직장에서의 심리적 안전감이란?

-직장 내 심리적 안전감의 개념과 확보 방안

하버드 비즈니스 리뷰(The Harvard Business Review) 연구에 따르면 지난 20년 동안 관리자와 구성원이 협업 활동에 소비하는 시간이 50% 이상 증가했으며 많은 기업의 구성원들은 하루의 4분의 1은 동료와 업무적인 소통에 소비한다고 합니다.

직장의 업무적 소통 가운데 협업을 위한 미팅, 워크숍 등은 혁신활동의 핵심입니다. 성공적인 혁신을 위해서는 사람들이 마음 놓고  자신의 꿈을 펼치고 자신 있게 발언하고 위험 감수할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.

대인간의 신뢰와 상호 존중이 확보된 팀의 구성원은 자유롭게 협력하고 위험을 감수할 때 안전하다고 느끼며 궁극적으로 신속한 혁신을 구현할 수 있습니다.

현시대 대다수의 조직 구성원은 심리적 안전감이 확보되는 환경을 전적으로 요구합니다.

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그렇다면 직장에서 심리적 안전감(Psychological safety)이란 무엇입니까?

팀원들이 회의에서 말하는 것을 편하게 느끼지 못하면 어떻게 해야 합니까?

팀 내 문제를 공유하는 것을 두려워하거나 까다로운 질문이 거부당하는 경우 어떻게 해야 합니까?

거절당하는 것을 걱정해서 혁신적인 아이디어를 제안하지 않으면 어떻게 될까요?

2017년 Gallup 설문 조사에 따르면 직원 10명 중 3명은 자신의 의견이 직장에서 중요하지 않다는 데 동의했습니다. 직장에서의 심리적 안정감이 부족한 경우 비즈니스 성과에 큰 영향을 미칩니다.

자신있게 이야기하는 것이 불편할 때 조직은 실패를 대비할 준비가 부족합니다. 왜냐하면, 구성원들은 전적으로 조직에 헌신하지 않게 되고 완전한 재능을 발휘할 기회를 잃어버리기 때문입니다.

 심리적으로 안전한 환경이란?
“사람들은 편안하게 말하고 순진한 질문이 받아들여지고 아이디어에 동의해야 진정한 변화를 가져올 수 있습니다.  모든 사람이 항상 착하다는 뜻이 아니라 모두가 목소리를 내고 갈등을 포용한다는 것을 의미합니다.”(CCL, David Altman)

심리적 안전감은 팀원들이 말하는 것에 대해 팀과 구성원들이 당황하거나 거부하고 또는 처벌하지 않을 것이라는 공통된 믿음입니다.

“직장에서 심리적 안전감이 있으면 사람들은 자신 있게 말하는 것을 편안하게 느낍니다. 자신의 모든 것을 업무에 몰아넣고 많은 것을 쏟아부어도 괜찮다고 느낄 겁니다.”

심리적 안전감을 느끼는 4단계

심리적으로 안전한 직장은 소속감에서 시작됩니다. 모든 인간은 자신의 잠재력을 최대한 발휘하기 전에 기본 욕구를 충족해야 한다는 것을 보여주는 Maslow의 욕구 계층과 마찬가지로 조직 개선에 참여하기 전에 소속감이 받아들여져야 합니다.

Timothy Clark 박사에 따르면 직원들은 귀중한 기여를 하고 현상 유지에 도전하기 전에 다음 4 단계를 거친다고 말합니다.

1 단계 : 포괄적인 안전감

포괄적인 안전이란 인간은 소속되고 서로 연결되어야 기본적인 욕구를 충족한다는 개념입니다. 이 단계에서, 자신이 안전하다고 느끼고 개인의 고유한 속성과 특성을 포함하여 당신 자신의 정체성을 받아들입니다.

2 단계 : 학습에 대한 안전감

학습에 대한 안전은 구성원의 학습 및 성장 필요성을 충족시킵니다. 이 단계에서 질문을 하고, 피드백을 주고 받고, 실습하고, 실수를 용인함으로써 학습 과정에서 안전하게 교류할 수 있다고 느낍니다.

3 단계 : 기여에 대한 안전감

기여 안전은 기여의 차이를 만들 필요를 충족시킵니다. 의미 있는 기여를 하기 위해 자신의 기술과 능력을 사용해도 안전하다고 느낍니다.

4 단계 : 도전에 대한 안전감

도전 안전은 상황을 개선해야 할 필요성을 충족시킵니다. 변화하거나 개선할 기회가 있다고 생각할 때 현 상태에 도전할 수 있습니다.

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리더가 직장에서 심리적 안전감을 강화하는 방법은?

구성원들이 상기 4단계를 거쳐 궁극적으로 대인관계 위험을 감수할 수 있는 곳에 착지할 수 있도록 리더는 팀의 심리적 안전감을 높이고 증진해야 합니다.

Altman은 “심리적 안전감은 조직의 기후와 문화를 나타냅니다. 거대한 조직문화의 변화는 압도적으로 느껴질 수 있습니다. 하지만 실제 변화는 작은 단계 형태로 이루어집니다.”

그는 점진적인 성공을 가져오는 점진적인 변화의 관점에서 생각할 것을 제안합니다. " 대부분 사람들은 목표를  매일 1% 향상할 수 있다는 데 동의합니다.”라고 말합니다. “동료들에게 매일 1%에 가입할 의향이 있는지 물어보십시오. 연말까지 30배 이상 향상될 수 있습니다."

리더는 심리적 안전감에 기여하는 요소에 대한 팀 기대치를 설정하여 점진적인 변화를 위한 단계를 설정할 수 있습니다. 그렇게 하면 혁신을 방해하지 않고 장려하는 데 도움이 됩니다.

팀원들과 다음 질문에 대해 토론하십시오.

· 불합리한 프로세스에 대한 우려 사항을 어떻게 전달할 수 있습니까?

· 실패나 나쁜 소식에 어떻게 대응하시겠습니까?

· 갈등을 관리하기 위한 규범은 무엇입니까?

· 제대로 공식화되지 않은 창의적이고 즉시 사용 가능한 아이디어를 기꺼이 받아들이시겠습니까? 아니면 실증된 아이디어만을 원하십니까?

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직장에서 리더는 어떻게 심리적 안전감을 조성할 수 있을까요?
에이머 에드먼 교수(하버드대 비즈니스 스쿨 교수)는 크게 두 가지 방법이 있다고 말합니다.

첫째는 리더의 행동(어떻게 말하고 행동하는가)과 배움, 개선, 혁신을 위한 회의와 과정을 지지하는 것입니다.

둘째는 이때 요구되는 리더십에 대한 발휘가 중요하다고  제언합니다.

그녀는 가장 중요한 것은 `상황에 따른 겸손함(situational humility)`을 갖는 것이라고 주장합니다. 아직 경험하지 못해 봤던 상황(우리는 과거보다 이런 새로운 상황들에 현재 더 많이 처합니다)에 닥쳤을 때 우리에겐 해당 상황을 벗어날 수 있는 모든 해답이 있진 않다는 것입니다.

일명 VUCA시대! 변동적(Volatility)이고, 불확실(Uncertainty)하고, 복잡(Complexity)하며, 모호한(Ambiguity

)` 세상에 살아가고 있는 지금은 개인의 경험과 상관없이 앞으로 어떤 일이 일어날지 알 수 없습니다.

이런 환경에서 개인에게 무언가가 잘못될 수 있다는 적절한 겸손함이 없으면, 그 사람은 현실성이 떨어지는 사람입니다. `상황에 따른 겸손함`은 결국 개인이 얼마나 현실적인 지를 나타냅니다. 또 `상황에 따른 겸손함`은 리더들이 다른 사람들의 말을 진실된 호기심과 관심, 집중을 가진 상태에서 듣게 만듭니다. 이것이 있어야 리더들은 무엇이 어떤 의미를 지닌 것인지를 아는 게 얼마나 중요한지 인지하게 됩니다.

그렇다면 직원이 스스럼없이 말을 하도록 이끄는 동기부여는 어디서 오는가?

첫째, 회사의 제품과 서비스가 고객과 사회에 기여한다는 `진실된 믿음(genuine belief)`입니다. 가령 누군가 매트리스 회사에 다닌다고 합시다. 이 회사는 고객들이 편안하게 잠잘 수 있는 제품과 서비스를 고객들에게 제공합니다. 인간의 생사와 관련된 일이 아니더라도, 일상생활에서 가치있는 일을 한다는 사실에 뿌듯한 직원들은 제품 개선을 위해 자신의 의견을 이야기하려 할 것이다.

둘째, 성과 관리 시스템이 직원들에게 동기를 부여해야 합니다. 특히, 모든 사람이 업무 향상을 위해 필요한 피드백, 코칭, 배움의 기회 제공 등은 개인 의견을 표출하게 동기부여하는 매우 중요한 요소입니다.
* 출처 : 매일경제, 2019.02.01 [BIz Times], 직원 ‘심리적 안전' 때 회사 성과 날아오른다.

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직장에서 팀원의 심리적 안전감을 높이는 방법

리더는 팀의 문화를 형성하는 데 역할을 수행하지만 심리적으로 안전한 환경에 기여하는 것은 각 팀원의 몫입니다. Altman은 “문화는 '우리가 일하는 방식'으로 단순하게 정의됩니다. "우리는 팀과 조직 모두에서 업무를 수행하는 방식에서 역할을 맡고 있습니다."

다음 생산적인 대화 및 토론을 촉진하는 방법을 제언합니다.

· 개방적이고 강력한 질문을 하고 이해하기 위해 열심히 경청하십시오.

· 실수는 배우고 성장할 수 있는 기회임을 인식하면서 실패를 공유하는 데 동의하십시오.

· 감사를 표하든 실망을 표하든 솔직하게 말하십시오.

· 도움을 요청하고 요청 시 자유롭게 도움을 주십시오.

· 많은 사람들과 "영웅" 사고방식 사이에서 전문성을 받아들이게 하십시오.

· 팀원의 자아 감각을 강화하는 격려를 하고 감사 표현을 하십시오.

가장 중요한 것은 개인 간의 긍정적인 상호 작용과 대화가 신뢰를 기반으로 한다는 것입니다. 팀원이 위험을 감수하거나 도움을 요청하거나 실수를 인정할 때 이점을 제공하십시오.

또한, 그들이 당신을 위해 똑같이 할 것이라고 신뢰하십시오. 향상된 대화 기술을 통해 보다 강력하고 역동적이며 심리적으로 안전한 문화를 구축할 수 있습니다.

그 결과 대인관계 위험을 감수할 수 있는 안전한 환경이 제공됩니다.

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재택 환경의 직장에서 심리적 안정감이란 무엇입니까?

직원이 원격으로 일할 때 심리적 안전을 증진하기가 더 어려워 보일 수 있습니다. 결국, 대인간의 대화를 미리 예약하고 화면을 통해 대화를 진행해야 할 때 어떻게 신뢰를 구축합니까?

Altman에 따르면 이 새로운 재택근무 현실은 팀원이 관심을 기울이고 있다면 연결을 구축할 수 있는 독특한 기회를 제공할 수 있습니다.

Zoom을 통한 정기적인 대면 대화에서는 사람들의 말을 듣는 것뿐만 아니라 그들의 감정을 느낄 수 있는 능력에 있습니다. “많은 문화권에서 누군가를 30초 동안 또는 한 번에 몇 분 동안 응시하는 것이 어색할 수 있습니다. 하지만 Zoom에서는 당신이 누구를 보고 있는지 아무도 알지 못하며 때로는 이를 통해 감성지능을 적용하는 능력이 향상될 수 있습니다.”

심리적 안전감을 위해서는 팀원들이 취약해질 용기가 있어야 하며 가상 작업 환경도 그러한 기회를 제공해야 합니다. “직접적으로 취약성을 표현하기 어려울 수 있지만, 컴퓨터 채팅에서 취약적인 부분을 설명하고 상호 간 댓글을 통해 미치는 시간을 할애해 주어야 합니다. 

이 목표는 팀원들이 발언에 대한 거부감을 걱정하지 않는 안전한 분위기를 만드는 것입니다. 이 경우 대인 관계 위험 감수 문화가 정착될 뿐만 아니라 팀 구성원도 변화에 더 적응할 수 있습니다. 즉, 조직 전체의 도전과 기회를 이해하고 더 나은 직장으로 만드는 데 필요한 자신의 역할을 인식해야 합니다. 끝.

자료 출처 : The Harvard Business Review, CCL(center for creative leadership) David Altman.