조직행동을 연구한 Bruce Tuckman 박사는 1965년에 'Forming-Storming-Norming-Performing'의 순서로 조직이 발달한다고 발표했습니다. 그는 1977년에는 다섯 번째 단계인 Adjourning을 추가하였습니다.
Tuckman의 팀 발달 모델이 유용한 이유는 무엇입니까?
팀의 발달 단계에 적합한 리더십 스타일을 변경해야 한다고 설명합니다. 각 발달단계는 지시 및 감독 스타일로 시작하여 코칭을 거쳐 지원과 위임의 리더십 스타일을 요구합니다.
Tuckman 모델은 팀의 발단 단계에 따라 바람직한 리더십을 발휘하고 의사 결정하도록 지원합니다.
1 단계 : 형성(Forming)
구성원들은 리더의 지시와 방향에 크게 의존합니다. 팀이 형성되면서 구성원 개개인의 역할과 책임이 명확하지 않습니다. 리더는 팀의 목적, 목표 및 외부 이해관계에 대한 많은 질문에 답할 준비가 되어 있어야 합니다.
Forming 단계의 리더는 대부분 지시해야 합니다(Situational Leadership® 'Telling'와 유사).
"Forming" 단계는 팀이 처음으로 구성될 때 발생합니다. 이 첫 번째 단계에서 구성원들이 서로 자기를 소개합니다. 자신의 배경, 관심사 및 경험에 대한 정보를 공유하고 서로의 첫인상을 형성합니다. 함께할 프로젝트에 대해 공유하고, 프로젝트의 목표에 대해 논의하고 각자가 수행할 역할에 대해 생각하기 시작합니다. 이 단계에서는 아직 프로젝트를 진행하지 않습니다. 효과적으로 “서로를 느끼고” 함께 일할 수 있는 방법을 찾는 단계입니다.
팀 발달의 초기 단계에서 팀 리더는 팀 목표를 매우 명확하게 설정하고 프로젝트에 대한 명확한 방향을 제공하는 것이 중요합니다. 팀 리더는 모든 구성원이 팀 역할과 책임을 결정하는 데 참여하도록 해야 하며 협력하여 함께 일하는 방법( "팀 규범: 미션, 목표, 지표")을 수립하도록 도와야 합니다.
2 단계 : 혼란(Storming)
본 단계에서 리더와 조직 구성원들은 각자의 위치를 확립하려고 합니다. 팀의 목적에 대한 명확성은 증가하지만 많은 불확실성과 갈등이 지속됩니다. 파벌과 분파가 형성되고 권력 투쟁으로 이어질 수 있습니다. 구성원들 관계와 정서적 문제로 인해 산만해지지 않도록 목표에 집중해야 합니다. 프로젝트 진행을 위해 타협이 필요할 수 있습니다. 이 단계는 코치형 리더십을 발휘해야 합니다( Situational Leadership® '설득과 유사 )
팀이 미션 수행을 위해 함께 일하기 시작하면 "Storming"단계로 이동합니다. 이 단계는 피할 수 없습니다. 모든 팀, 특히 이전에 함께 일한 적이 없는 새로운 팀은 본 과정을 거칩니다. 이 단계에서 팀 구성원은 아이디어 도출과 수용을 위해 서로 경쟁합니다.
팀원들은 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지에 대해 서로 다른 의견을 가지고 있습니다. 이는 팀 내에서 갈등을 야기합니다. 팀 리더의 지도하에 함께 문제를 해결하고, 독립적으로 또는 팀으로 함께 기능하며, 팀의 역할과 책임을 결정하는 방법을 배웁니다. 갈등을 좋아하지 않는 팀원들에게는 통과하기 어려운 단계입니다.
팀 리더는 이 단계에서 팀을 촉진하는 데 능숙해야 합니다. 팀 구성원이 서로의 의견을 듣고 그들의 차이점과 아이디어를 존중하는 법을 배우도록 해야 합니다. 특정 구성원이 모든 대화를 제어하지 못하도록 하고 모든 구성원이 기여하도록 촉진해야 합니다. 팀 리더는 일부 팀원이 더 적극적이 되도록 코치하고 다른 팀원이 더 효과적인 청취자가 되는 방법에 대해 지도해야 합니다.
이 단계는 구성원들이 서로를 더 많이 받아들이고 프로젝트의 이익을 위해 함께 일하는 방법을 배우면 끝납니다. 팀원들에게 더 많은 독립성을 허용하지만 가능한 한 빨리 갈등을 해결하기 위해 일부 의사 결정에 참여하는 팀으로 전환해야 합니다.
그러나 일부 팀은 이 단계를 넘어서지 못하며 전체 프로젝트가 갈등과 낮은 사기 및 동기에 소비되어 프로젝트를 완료하기가 어렵워집니다. 전문적으로 미성숙한 멤버로 구성된 팀은 이 단계를 통과하는 데 어려움을 겪습니다.
3 단계 : 규범(Norming)
이 단계에서 리더의 촉진에 잘 반응하는 구성원들의 협력과 합의가 필요합니다. 팀 구성원의 역할과 책임이 명확하게 수용됩니다. 큰 결정은 그룹 합의로 이루어집니다. 소규모 결정은 그룹 내 개인 또는 소규모 팀에 위임될 수 있습니다. 팀에 대한 헌신과 단결이 강해집니다. 팀은 재미와 친목 활동에 참여할 수 있습니다.
팀은 프로세스와 업무 스타일을 논의하고 개발합니다. 리더에 대한 일반적인 존중이 있으며 책임은 모두에게 공유됩니다. 리더는 (Situational Leadership® '참여'모드와 유사) 참여를 촉진하고 활성화합니다.
팀이 "규범" 단계로 이동하면 더 효과적으로 팀으로 일하기 시작합니다. 더 이상 개별 목표에 초점을 맞추지 않고 함께 작업하는 방법(프로세스 및 절차)을 개발하는 데 초점을 맞춥니다. 서로의 의견을 존중하고 차이점을 소중히 여깁니다. 구성원들은 팀에서 이러한 차이의 가치를 보기 시작합니다.
이제 팀으로 함께 일하는 것이 더 자연스러워 보입니다. 이 단계에서 팀은 함께 작업하기 위한 팀 규칙, 정보를 공유하고 팀 갈등을 해결하는 방법, 과제를 완료하는 데 사용할 도구 및 프로세스에 동의합니다. 팀원들은 서로를 신뢰하기 시작하고 적극적으로 도움과 의견을 구합니다. 그들은 서로 경쟁하기보다는 공동의 목표를 향해 일할 수 있도록 서로를 돕습니다.
팀 구성원이 더 잘 협력하고 책임을 질 수 있기 때문에 팀 리더가 의사 결정 및 문제 해결에 관여하지 않을 수 있습니다. 구성원들은 자기 주도권을 가지며 문제와 갈등을 해결할 수 있습니다. 그러나 때때로 팀 리더는 팀의 과제가 막히면 원활한 진행을 위해 개입할 수 있습니다. 팀 리더는 팀 구성원이 협력적으로 일하도록 지원하고 개별 코치 역할도 수행해야 합니다.
4 단계 : 성과(Performing)
이 단계에서 팀의 전략적 인식이 증가합니다. 이제 팀이 일을 하는 이유가 분명해졌습니다.
팀원 모두가 조직의 비전을 공유합니다. 구성원들은 매우 독립되어 있으며 리더의 간섭이나 참여가 필요하지 않습니다. 초과 달성 목표에 초점을 맞추고 팀원들은 리더와 합의한 기준에 따라 대부분의 스스로 의사결정을 내립니다.
팀원들은 높은 수준의 자율성을 가지고 있습니다. 팀 내에서 긍정적으로 해결되고 프로세스 및 구조에 필요한 변경은 팀에서 수행합니다.
팀은 목표 달성을 위해 노력하고 그 과정에서 관계, 스타일 및 프로세스 문제에 주의를 기울일 수 있습니다.
팀원들이 서로를 돌보고 있습니다. 리더로부터 위임된 업무와 프로젝트가 필요한 조직과 개인으로 진행됩니다
팀은 지도를 받거나 도움을 받을 필요가 없습니다. 팀 구성원은 개인 및 대인 관계 개발을 위해 리더에게 도움을 요청할 수 있습니다. (Situational Leadership® 'Delegating'모드와 유사)
이단계 초점은 팀의 목표에 도달하는 것입니다. 팀원들은 서로를 잘 알게 되었고 서로를 신뢰하고 의지합니다. 모든 팀이 이러한 수준의 팀(performing)에 도달하는 것은 아닙니다. 일부 팀은 3단계(Norming)에서 멈춥니다. 관리없이 높은 성과를 내는 팀 기능과 구성원은 상호 의존적이 됩니다.
팀은 일을 완수하기 위해 매우 의욕이 높습니다. 의사 결정을 내리고 문제를 빠르게 효과적으로 해결할 수 있습니다. 동의하지 않는 경우 팀원은 프로젝트 진행을 방해하지 않으며 합의에 도달할 수 있습니다. 팀 프로세스를 변경해야 하는 경우 팀 리더에 의존하지 않고 스스로 프로세스 변경에 동의하게 됩니다.
이 단계에서 팀 리더는 문제해결, 의사결정, 팀의 일상적인 작업과 관련된 기타 활동에 관여하지 않습니다. 구성원들은 자발적으로 일하며 다른 단계에서 필요한 감독이 필요하지 않습니다. 팀 리더는 구성원의 진행 상황을 계속 모니터링하고 그의 이정표 달성을 축하하며 팀 동료애를 계속 구축할 것입니다. 팀 리더는 조직 내에서 더 높은 수준의 결정에 도달해야 할 때 게이트웨이 역할도 합니다.
이 단계에서도 팀이 다른 단계로 되돌아 갈 가능성이 있습니다. 예를 들어, 멤버 중 한 명이 독립적으로 작업을 시작하면 팀이 "혼란(storming)"단계로 되돌아 갈 수 있습니다. 새 구성원이 팀에 합류하면 팀은 "형성(Forming)"단계로 되돌아 갈 수 있습니다. 과제 중단을 결정하는 중요한 변경 사항이 있으면 팀이 변경 사항을 관리할 수 있을 때까지 이전 단계로 되돌릴 수 있습니다.
1977년에 Tuckman은 Mary Ann Jensen과 공동으로 4 단계에 다섯 번째 단계인 "해체(Adjourning)"을 추가했습니다. 이 단계는 팀이 현재 프로젝트를 완료하는 때입니다. 그들은 가까운 장래에 다른 팀에 합류하고 다른 작업으로 이동할 것입니다.
높은 성과를 내는 팀의 경우 팀원이 효과적으로 하나가 되어 이제는 각자의 길을 가고 있기 때문에 프로젝트가 끝날 때 슬픔을 느끼게 됩니다.
5 단계 : 해체(Adjourning)
Bruce Tuckman은 1975년에 자신의 이론을 다듬고 Adjourning의 다섯번째 단계를 추가했습니다. 이 단계는 확장이 아닌 원래의 4단계 모델에 대한 부가물입니다. 처음에는 4단계의 목적을 넘어서는 관점에서 팀을 바라보았습니다.
"해체"단계에서 프로젝트는 끝나고 팀 구성원은 다른 방향으로 이동합니다. 이 단계는 팀 성장의 원래 4단계를 통해 팀을 관리하는 관점이 아니라 팀의 웰빙 관점에서 팀을 바라봅니다.
팀 리더는 팀이 프로젝트의 성공을 축하하고 향후 사용을 위한 모범 사례를 포착할 시간이 있는지 확인해야 합니다.(또는 성공적인 프로젝트가 아니라면, 무슨 일이 있었는지 평가하고 향후 프로젝트를 위해 배운 교훈을 포착하는 것입니다.)
또한 팀은 서로에게 작별 인사를 하고 다음 노력을 추구할 때 서로 행운을 빌어줄 기회를 제공합니다. 성과(Performing)에 도달 한 그룹은 매우 친밀한 그룹이 되었기 때문에 서로 연락을 계속할 가능성이 높으며 독립적으로 다른 프로젝트로 이동하는 아수움이 있을 것입니다.
이 단계는 확실히 그룹의 사람들과 그들의 웰빙과 매우 관련이 있지만, 원래 4 단계의 중심인 팀을 관리하고 개발하는 주요 작업과는 관련이 없습니다.
Tuckman의 다섯 번째 단계인 Adjourning은 작업이 성공적으로 완료되고 목적이 달성되면 그룹이 해체됩니다. 조직적 관점에서 Tuckman의 5단계에서 사람들의 취약성을 인식하고 민감하게 인식하는 것이 도움이 됩니다. 이는 특히 그룹 구성원이 긴밀하게 결속되어 있고 이러한 변화로 인해 불안감이나 위협을 느끼는 경우입니다. 끝.
참고 및 인용 자료 : businessballs.com / project-management.com
