2004년 그룹 교육팀장에서 프리랜서로 독립 후, 2005년 대부분을 하이닉스 반도체 영빈관에서 숙박을 하며 강의를 하였다.
3일간의 성과관리 과정의 1일 차를 마친 어느 날, 저녁 식사를 한 후 다음날 강의를 준비하는 데 한통의 전화가 왔다.
"정 소장님 혹시 워크숍 진행 경험이 있으신지요?" "아네~ 조직에 있을 때 GE의 워크아웃 타운미팅을 진행한 경험은 있습니다만..."
그럼 잘 되었네요. 이번에 저희 컨설팅 팀에서 혁신교육을 제안하고 있는 데 제안서를 작성해 주 실 수 있나요?
"에구 많이 부족한데요.. 잠시 생각해 보고 전화드릴게요"
지금 하고 있는 성과관리 리더십 강의도 벅찬데.. 새로운 프로젝트를 기획단계부터 참여해야 한다니 무척이나 부담이 되었다.
그러나 언제 이런 기회가 오겠는가? 그날 이후 공무원 교육은 내게로 왔다.
당시 컨설팅사 또는 에이전시와 연결이 안 된 초보 강사인데 한국능률협회컨설팅와 새로운 기회는 공직 교육과 연결되는 계기가 되었다.
담당 컨설턴트의 첫 프로젝트 제안은 행정자치부(현재 명칭) 연수원에 혁신교육을 디자인 하자는 것이었다.
그들은 내게 책임컨설턴트 명함을 파주었다.
수차례 만나서 함께 혁신 워크숍을 고민한 공무원이 지금 KOOFA의 KOO(구기욱 대표)였다.
그는 남달랐다. 보편적인 공직자라고 보기에는 유연하고 배려심도 깊으며 탁월한 유머감각을 발휘하셨다.
그렇게 우리에게 워크아웃 타운미팅의 장이 펼쳐졌다.
훗 날 그분의 워크숍에 참가하고 특강할 기회를 갖게 되었는데.. 한국 최고의 퍼실리테이터인 KOO는 동료들에게 저를 본인의 스승이라고 소개해 주었다. 어찌 내가.. 오랜만에 대표님의 인품을 접하고 KOOFA의 조직문화를 보면서KOO의 퍼실리테이션 실적을 알게 되며 부끄럽고, 부럽고,행복한 다양한 감정이 밀려왔다. 구 대표님께서 맛있는 저녁 식사도 사주셨다. 에구~ 어떻게든 보답을 해야 하는데...
아무튼 3일짜리 프로그램 구성의 핵심은 "work-out Townmeeting"이었다.
그 이후 기관은 지방자치혁신교육원으로 명칭이 변경되었고 나는 "엑설런스컨설팅" 사업자로 수많은 지방자치단체의 혁신 워크숍을 진행했다.
당시 나는 GE의 크론스톤빌을 다녀온 적도 없고 정형화된 타운미팅 프로그램을 가지고 있지도 않았었다. 그저 D그룹 인재개발원 교육팀장으로서 새로운 도전을 해야했다. 그것이 워크아웃 타운미팅이었다.좋은 인연으로 이끌었다.
대부분 혁신교육 참가자들은 스스로 아이디어를 내고 실행계획서를 내고 실천을 다짐하였다.
참, 그때는 이젤 패드 용 포스트잇 비용이 너무 부담되어 화이트보드를 6개 설치하고 커다란 클립으로 전지를 반으로 잘라 설치하여 진행했다.
참가자들이 개별로 포스트잇을 작성하고 조별 그룹핑하면 손쉽게 아이디어를 도출할 수 있었다. 나는 이 활동의 명칭을 브레인 라이팅(brainwriting)으로 불렀다.
의사결정 과정에서 NO, YES , MI를 선택하는 결정적 장면에서 단체장이나 결정권자들이 참석하지 않으면대부분 실행으로 옮겨지지는 못했다.
당시 혁신 교육을 진행해야 혁신점수를 많이 받을 수 있었다. 참가자의 4가지 유형중 혁신 교육 참가자 대부분은 포로형이었다.
이들을 교제형, 학습형으로 이끌어 가는 것까지는 성공적이었으나 결과물이 현업에 실행되는 이슈는 해결하지 못했다. 물론 잘된 지자체도 많이 있었다.
그렇게 수많은 공직자들의 애로사항, 현업 문제점 들을 접하면서 공무원을 더욱 이해하게 되었고 워크숍이든 강의든 자신감이 붙었다.
그 이후로 한때, 내 강의는 하이닉스와 공직자 강의가 한 축을 이루어 갔다.
코로나 이후 정말 오랜만에 순수하게 문제 해결 워크숍을 의뢰받았다.
명칭을 애자일 워크숍으로 하잔다.
애자일에 대한 자료는 그야말로 넘쳐나지만 아직까지 애자일 스크럼팀 워크숍을 진행한 경험은 없었다.
게다가 사전 협업에 대한 스마트러닝(20분 내외 영상 10개)을 학습하고 들어오는 참가자에 대한 내용 리뷰와 현업 연계 사례를 공유하는 세션도 포함되었다.
오전에 충분히 라포를 형성하고 왜 협업이 필요하고 잘 안 되는 지를 공유했다.
소그룹으로 스마트러닝의 주요 핵심과 현업의 사례를 발표하면서 분위기는 무르익었다.
결국 관건은 현업 이슈에 대한 워크숍이었다.
당장 누가 관련 업무를 맡고 어떻게 협업할 것인가에 대한 토론이 이루어졌다.
걱정할 필요가 없었다. 그 이후 나는 잘 지켜보면서 아주 조금 개입할 뿐 그들은 매우 훌륭한 결과를 도출하였다. 나는 토의 과정에서 forming - storming- norming - performing 단계를 경험하게 되었고 그에 맞는 퍼실리테이션을 제공했다고 본다.
요즘 들어 비대면 강의를 하면서 제스처와 못소리 톤을 바꾸어 가며 때론 MC처럼, 가끔 노잼 개그맨처럼, 종종 아나운서처럼, 진지한 학자처럼 흉내? 강의를 한다. 참가자들이 모니터를 떠나거나 비디오 중지를 하지 않고 채팅방에 무언가를 남기고 리엑션을 보내고 Pdlet에 만족을 표현한 것으로 자기만족하고 있는 것 같다.
막상 애자일 워크숍은 달랐다. 잘 설계되고 충분한 해결 욕구를 갖고 참가한 대상자 선정, 이해와 득실이 필요한 그들에게 잘 짜인 스크럼 스프린팅 미팅 설계로 충분했다. 가끔은 전문가 다운 면모도 보여주면서 말이다.
최근 S그룹 세계 1등 기업의 관리자들과 조직관리 교육을 준비 중이다.
10 차수 이상의 OFF 과정인데.. 지금의 강의 패턴으로는 안된다는 것을 마음에 새기면서 설계 중이다.
강의 또는 스피치로 일관된 비대면의 익숙함을 결별하고 참여와 몰입하고 스스로 해결하는 멍석을 깔아 주어야 한다.
