보통 팀장의 리더십 <전편>
며칠 전 가인지캠퍼스에서 <실리콘밸리에선 어떻게 일하나요>의 저자 <크리스 채>님의 <실리콘밸리 팀장이 말하는 성과 피드백 방법>이라는 인터뷰 콘텐츠를 보면서 최근에 내가 고민하고 있던 내가 지향하는 리더의 모습과 리더십에 대해서 생각하는 시간을 가질 수 있었다.
https://www.gainge.com/contents/videos/2078
특히 본 콘텐츠는 리더의 피드백을 다루었는데, 피드백에도 다양한 기술이 있겠지만 저자 분이 강조하는 3가지는 1) 신뢰와 2) 객관화 3) 지시가 아닌 질문이었다.
1) 신뢰 쌓기
함께 일을 하며 피드백 자체가 나를 공격하는 게 아니라고 느낄 수 있도록 피드백에 안전한 문화를 만드는 것이 중요하다고 말했다. 어쩌면 쉬운 일이라고 생각할 수 있겠지만 이러한 신뢰가 단기간에 쌓이는 것이 아님을 알기에 커뮤니케이션부터 업무 의사결정, 조직의 문화에 있어 평소 얼마나 일관되게 오랫동안 노력했을까 라는 생각이 먼저 들었다.
2) 피드백 객관화 시키기
특정 업무나 행동에 대한 피드백을 하기보다는 조직의 목표에 기반하여 객관적인 데이터로 이야기하는 것이 중요하다. 결국 일관된 피드백을 주기 위해서는 무엇보다 목표와 목적에 대한 얼라인이 중요함을 의미한다고 생각한다.
3) 지시가 아닌 질문으로 피드백하기
무엇을 지시하는 커뮤니케이션보다는 질문형으로서 지금 어떤 상황인지, 어떤 도움이 필요한지, 어떤 것을 고려하고 있는지를 질문함으로써 팀원 스스로가 결론에 도달할 수 있도록 가이드하는 것이 개인과 조직의 성과에 도움이 되는 피드백이라는 것에 공감할 수 있었다.
피드백에 대한 내용도 있었지만 바람직한 리더의 모습에 대한 의견도 있었는데 이 부분이 크게 와닿았다. 리더가 먼저 가치관과 진정성을 고민하고 증명하는 것에 있어 앞장서야 하고 더 많은 생각을 나눔으로써 결론적으로 위와 같은 피드백 문화가 정착할 수 있다는 내용이었다.
최근 가장 많이 생각하고 고민하던 주제 중 하나가 "현재 나는 어떤 리더 인가와 어떤 리더의 모습을 그려갈 것인가"였는데, 위 저자 분의 인터뷰를 보며 지금까지 리더십을 돌아볼 수 있었고 2년 전 내가 처음 리더의 역할과 리더십에 대해서 고민했던 당시와 지금이 거의 변하지 않았음을 알 수 있었다.
몇 개의 조직을 거치면서 함께 일해온 팀원의 수가 이제는 약 40여 명이 되었고, 12년 간 일을 하며 누적된 경험과 가치관을 기반으로 팀을 이끌면서 리더로서의 가치관도 형성되었던 것 같다. 상대적으로 일을 해온 시간보다 리더로서의 시간이 짧기 때문에 그렇게 형성된 리더의 모습에 대한 가치관이 긍정적인지 부정적인지, 어떤 영향을 미치고 있는지를 심도 있게 더 들여다보고 검증해 본 적이 없었던 것 같다.
"리더의 역할은 동료들에게 좋은 리더라는 관계를 만드는 것이 아니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 동료들의 몰입과 기여를 만드는 것이다."
2년 전 여러 조직이 합쳐지며 갑자기 팀원이 늘어나면서 꽤 많은 시간을 팀원의 업무를 파악하고 잘 융합되도록 많은 시간을 할애했던 때가 있었는데, 그 과정에서 어떤 리더가 나에게 맞는가에 대한 고민과 주변의 리더들을 보면서 내가 그렸던 리더의 모습이 지금까지 유지되어 왔다.
당시 리더가 단순히 '좋은 사람'이기만 하는 것, 목표에 대한 결과와 증명 없이 관계에 의존하는 것에 대해서 꽤 회의적이고 부정적으로 생각했었고 팀원의 몰입과 기여를 통해 조직의 성과를 만드는 것에 의미를 두고 실행에 있어서 생각한 몇 가지가 리더로서의 가치관으로 자리 잡았던 것 같다.
1) 조직의 목표에 대한 얼라인
늘 그렇지만 조직의 목표가 명확하지 않고 함께 일 하는 구성원들이 목표 중심으로 사고하지 못하는 것은 리더의 역할 부재가 크다고 본다. 신규 조직을 맡거나 기존 조직을 리빌딩할 때 가장 중요한 것은 우리의 목표가 무엇이고, 모든 업무가 목표 중심으로 돌아갈 수 있도록 프로세스와 체계를 만들고 합의하는 것부터 시작해 왔다.
2) 지금 필요한 일과 앞으로 필요한 일을 구분하고 정의할 수 있어야 한다.
목표 중심의 업무의 추진이 잘 진행되고 있는가를 보기 위해서는 지금 하고 있는 일이 '목표'에 기여하는 일인가를 살펴봐야 한다. 단순히 과업 하나의 아웃풋으로 보고하거나 설명하는 업무의 비중이 크다면 지금 필요한 일을 하고 있는 것이 아닐 수 있다.
또 모든 일은 어떤 빌드와 과정이 필요하다고 생각하는데 그 과정을 건너뛰고 일을 진행하지 않도록 현시점에 필요한 일이 실행될 수 있도록 정의하고, 그 연속성 상에서 앞으로 필요한 일을 생각해 내는 것이 필요하다.
3) 정의된 업무에 자원을 분배하고, 일정을 관리할 수 있어야 한다.
리소스는 부족하지 않았던 적이 없었다. 그 부족함을 기본으로 고려한 상태에서 리소스와 우선순위를 고려해야 한다. 그러기 위해서는 함께 일 하는 팀원들의 Capa를 어느 정도 체감하고 있어야 하는데, 내 경우 규모 별로 업무를 하나씩 리드할 수 있도록 드리고 그 일의 과정과 결과를 보면서 할 수 있는 일의 범위를 확인해 왔다.
Capa의 확장 측면에서도 일의 완료 이후에 조금 더 규모 있는 프로젝트를 맡기면서 조금씩 일의 총량을 늘려가는 방법을 택해왔는데, 일의 완성도와 과정의 수행이 규모와 관계없이 유지되거나 더 나아지는 분들을 찾는 것이 팀의 전체 Capa를 키우는데 유효했다.
4) 모니터링과 보완을 통해 최고의 성과로 이어지도록 만들어야 한다.
모든 일을 체크하고 모니터링할 수는 없지만 전체적인 진행사항은 Jira로 진행 중인 업무의 커뮤니케이션 내용은 슬랙으로 생성된 결과물과 기획서를 매일 아침 시간 살펴보며, 전체 목표와 해당 업무의 배경과 목적에 맞춰 의견을 드려왔다. 더 나은 성과를 만들기 위해 적극적으로 의견을 드리려고 노력하는데, 단순히 의견을 개진하는 것보다는 '데이터'를 기반으로 말씀드리거나 시장의 유사 케이스를 찾아서 함께 이야기해 왔다.
리더의 가치관이 유효했는가에 대한 평가는 1) 조직의 목표에 대한 기여와 2) 함께 일하고 있는 상사와 티원의 평가를 통해서 검증할 수 있는데 그 이야기는 다음 편에서 다뤄보고자 한다.
https://brunch.co.kr/@expnote/87
