도시재생회사의 시조새
사회적기업 (주)두꺼비하우징
왜, 도시재생기업 (주)두꺼비하우징을 창업했나?
2006년 겨울 광화문의 허름한 대폿집에서 세 명의 활동가들이 소주잔을 부딪치며, 새로운 도시와 주거운동의 도전을 결의한다. 그들은 서른일곱살 동갑내기였던 남철관, 오범석, 이주원이었다. 2006년 7월 사단법인 나눔과미래가 창립된다.
사)나눔과미래는 2007년부터 뉴타운, 재개발 문제에 깊숙이 개입해서 주하여 지원했다. 불합리한 제도를 개선하고, 찾아가는 주민설명회 등으로 주민 이해를 증진시키고, 홍보 캠페인도 주도적으로 추진했다. 뉴타운사업, 재개발사업으로 길 잃은 지혜를 찾기 위해 큰 것이 아닌 작은 진실부터 살리려고 노력했다.
새로운 대안이 필요했다. 주민과 만남이 계속될수록 말로만 하는 것에 한계를 느끼기 시작했다. 뉴타운사업, 재개발사업이 해제된 다음은 어떻게 되느냐? 대안은 있느냐? 는 질문에 대답 할 수 없었다. 반대와 투쟁의 문제가 아니라 대안 발굴이 본질이었다. 대안은 말로 설명할 수 있는 게 아니었다. 모델을 만들어서 실천해야 했다.
기존 물리적 정비사업 중심에서 공동체적 재생, 경제적 재생을 통합적으로 추진하는 통합적 도시재생 모델을 대안으로 찾았다. 도시재생사업은 장기적이고 지속가능해야 한다. 자원봉사식으로 반짝 할 수 있는 활동이 아니다. 활동가들이 매번 재능기부를 할 수 없는 현실에서 돈을 벌어서 활동하는 방법을 도입할 수밖에 없었다.
마침 2010년도에 사회적기업(social enterprise)이 점차 확산되기 시작했다. 수익창출 활동을 하면서 사회적 가치를 실현하는 기업. 사회적기업이야말로 새로운 대안을 지속적으로 실천할 수 있는 조직모델로 확신했다. 2010년 12월 사회적기업 (주)두꺼비하우징이 창업됐다.
도시재생을 비즈니스 모델로 하는 사회적기업 (주)두꺼비하우징의 창업자들의 창업 이유는 다음과 같다.
우선, 마을의 발전을 주민들이 스스로 결정하지 못하고 욕망과 자본 이윤의 논리에 지배당하는 것을 보았다. 바로 개발논리였다. 개발논리에 의해 마을의 해체가 지속적으로 된다면 우리 사회 미래가 없겠다고 생각했다.
둘, 왜, 꼭 아파트냐?라는 문제였다. 아파트가 가지고 있는 여러 장점들에도 불구하고 아파트를 건설하는 과정에서 세입자의 둥지내몰림, 마을의 역사성과 장소성의 소멸, 공동체의 해체 등의 문제가 발생한다. 우리는 마을을 아파트 단지와 같은 경쟁력 있는 주거지로 만들 수 없을까?라는 문제의식을 가졌다. 공간과 장소를 바라보는 관점을 경제적 가치가 아닌 사회적 가치로 전환시킬 수 없을까? 고민했다.
셋, 사회적 가치를 추구하면서 사회 발전의 동력이 될 수 있는 조직이 필요했다. 후원금으로 운영되는 조직이 아닌, 우리 사회가 풀어가야 할 사회적 과제를 비즈니스 방식으로 해결하고 싶었다.
사회혁신가와 혁신정책의 결합
2010년 6월, 서울에는 혁신적인 지방자치단체장들이 선출된다. 새로 당선된 단체장들의 정책은 혁신적이었다. 은평구에서 당선된 은평구청장의 공약사업인 두꺼비하우징사업이었다. 당시 김우영 구청장의 두꺼비하우징사업은 전면철거 방식의 뉴타운.재개발사업을 지양하고, 골목길의 보전, 주택관리 등을 목적으로 하는 주거재생사업이었다.
2010년 8월, 두꺼비하우징사업을 구체화하기 위해 TF를 구성했다. 사업설계 초기단계에는 사회적기업 설립을 염두에 두지 않고 다양한 가능성을 검토했다. 은평구시설관리공단을 개편하는 방안도 논의되었다. 조례 개정과 조직개편, 공단 구성원들의 인식 수준 등 몇 년 안에 해결 가능한 상황이 아니었다. 은평구 시설관리공단 개편안을 포기했다.
마을만들기센터의 설립도 고민했다. 이것도 조례를 제정해야 설치가 가능했다. 조례를 제정해도 예산 반영이 되어야 한다. 서울시의 지원 없이 은평구 재정으로 “센터”를 직영하기란 쉽지 않았다. 더구나 사업에 필요한 인력을 마을만들기센터는 충분히 고용할 수 없었다. 채용할 수 있는 인원은 서 너 명 정도였다.
다른 선택을 해야 했다. 방식이 은평구와 민간단체가 지방공기업법에 따라 설립하는 공동출자법인으로 방향을 틀었다. 2010년 12월 말에 창업을 하고 구청과 민관합작 주식회사로 전환하기 협약을 체결했다. 민관합작 주식회사가 되려면 구청의 출자가 필요한데, 조례는 2012년에나 구의회에서 가결된다.
민관합작 주식회사는 구청 예산이 들어와 안정적으로 운영할 수 있고, 공유지를 무상으로 제공받을 수 있고, 공사 수주도 원활하게 추진할 수 있는 장점이 있다. 반면 단 1%만 들어와도 행정사무 감사를 받아야 하고 자율적인 경영을 할 수 없는 단점이 있었다.
당시 은평구는 단점이 더 크게 작용하는 상황이었다. 경영진은 선택을 해야 했다. 민관합작회사를 추진할 것인가? 아니면 사회혁신을 위해 독자적인 길을 갈 것인가? (주)두꺼비하우징은 사회혁신을 성공하기 위해 민관합작 주식회사로의 전환을 안 하고 민간영리회사의 길은 선택했다.
두꺼비하우징의 시그니처 산새마을
산새마을은 두꺼비하우징 가치가 오롯하게 배어 있는 마을이다. 산새마을 재생사업은 물리적 재생, 공동체적 재생, 경제적 재생이라는 통합적 도시재생 원칙을 가지고 처음으로 시작한 사업이다. 산새마을 재생사업을 추진하면서 통합적 도시재생을 개척한 (주)두꺼비하우징 역량은 커져갔다.
(주)두꺼비하우징은 주식회사이지만 주주 이익보다 사회적 가치를 실현하는 사회적기업으로 길을 걸어왔다. 그 결과 은평구는 물론 서울시 도시재생사업의 모델 창출에 기여했고, 문재인 정부의 도시재생 뉴딜 정책에 영향을 주었다.
