초기 스타트업에 꼭 있어야 하는 팀
좋은 제품이 항상 팔리는 건 아니다.
목차.
1. 비효율을 낳는 조직 시스템은?
2. 좋은 제품이 항상 팔리지 않는다.
3. 제품 개선 사이클, 이 팀에서 시작한다.
4. 관련 아티클
하나라도 해당되면, 재밌게 읽을 수 있어요!
1. 조직을 어떻게 구성해야 할지 고민이다.
2. 어떻게 해야지 제품을 빠르게 개선할 수 있는지 모르겠다.
비효율을 낳는 조직 시스템은?
조직 시스템은 모든 구성원이 자신의 역량을 100% 이상 발현 가능한 환경을 제공해야 하며, 그렇지 못하는 경우에 시스템은 바뀌어야 한다. 메이아이의 초기 조직 구성은 개인의 기술을 기준으로 나눈 '개발 팀'과 '기획 팀' 뿐이었다. 프론트 엔드, 백엔드, 데이터 엔지니어, 리서처 등 '코딩'과 관련된 사람은 모두 개발 팀 소속으로, 디자이너, 기획자, UX 등 '프로덕트'와 관련된 일을 하는 사람은 '기획 팀'에 속했다. 하지만, 회사가 빠르게 성장하면서 지난 1년 사이에 많은 분이 합류하셨다. 기존 조직 시스템은 규모가 커진 회사와 맞지 않았고, 팀의 업무에 비효율을 초래했다.
비효율을 낳은 가장 큰 이유는, 팀이 하는 일이 너무 광범위했기 때문이었다. 당시 기획 팀은 '프로덕트를 만드는 일'뿐만 아니라, '고객 응대', '기업 미팅' 등의 일도 했어야 했다. B2B 설루션이다 보니, 기업 미팅이 필수적이다. '제품을 만드는 일'과 '제품을 판매하는 일' 모두 해야 했고, 이 둘이 풀어나가는 문제의 결은 다르다. 전환 비용이란 말이 있듯이, 서로 다른 결의 문제를 바꿔가면서 풀다 보니깐, 비효율이 발생했다.
팀이 하는 일이 너무 다양하면 안 된다. (출처 : Giphy)고객 여정으로 재구성한 조직
회사 규모에 맞춰 조직 시스템이 바꿔야 하는 필요성을 느꼈고, '기술'이 아니라, '고객 여정'을 기준으로 팀이 재편성됐다. 이전까지 '각자가 어떤 일을 할 수 있는가?'를 물어봤다면, 이제 '고객을 위해 우리가 무엇을 해야 하는가?'라는 질문을 기준으로 팀을 구성했다.
고객은 아래와 같은 일련의 과정을 거쳐서, 메이아의 프로덕트를 이용하게 된다.
(1) 메이아이 홈페이지에 접속한다.
(2) 홈페이지에서 컨택을 한다.
(3) 컨택 응대를 하고, 미팅을 진행한다.
(4) 고객이 도입을 망하면, 솔루션 도입을 위한 인프라를 체크 및 세팅한다.
(5) 인프라 세팅이 완료되면, 프로덕트를 고객에게 제공한다.
(6) 프로덕트를 유지 보수하고, 개선한다.
위의 고객 여정을 기반으로 3개의 팀이 구성됐고, 각 팀은 여정의 일부 단계를 전담한다. 역할이 확실하게 구분된 덕분에, 각 팀은 동일한 결의 문제를 지속적으로 풀어나갈 수 있다. 팀 말고 챕터라는 개념도 있지만, 이 글에선 다루지 않겠다.
(1) 클라이언트 팀 : 잠재 고객을 실제 고객으로 전환시키는 단계 (홈페이지 접속 ~ 미팅)
(2) 랜딩 팀 : 프로덕트를 위한 환경 구축 단계 (인프라 세팅)
(3) 프로덕트 팀 : 실제 고객이 프로덕트를 사용하는 단계 (프로덕트 제공 ~ 유지 보수 및 개선)
좋은 제품이 항상 팔리지 않는다
위 3개의 팀을 좀 더 넓은 관점에서 본다면, '제품 판매 팀'과 '제품 제작 팀'으로 이루어진다. 잠재 고객에게 제품을 홍보하고, 미팅에 나가서 제품 구매를 설득하는 클라이언트 팀은 '제품 판매 팀'이다. 전환 고객이 프로덕트를 사용할 수 있도록 환경을 구축하는 랜딩 팀과, 기존 프로덕트를 개선하거나 새로운 프로덕트를 만드는 프로덕트 팀은 '제품 제작 팀'이기도 한다.
초기 스타트업에서 반드시 필요한 팀으로 '제품 판매 팀'과 '제품 제작 팀'이 거론된다. 왜 제품 제작 팀과 판매 팀이 별도로 존재할까? '제품을 잘 만드는 것'과 '제품을 잘 파는 것'은 전혀 다른 일이기 때문이다. 제 아무리 좋은 제품을 만들어도, 이 제품을 팔리게 만들지 않으면 아무런 의미가 없다.
모르는데 어떻게 사요?
경영학에서 고객은 자신이 지불하는 비용보다 효용이 클 때, 제품을 구매한다고 말한다. 여기서의 '효용'은 '고객이 제품을 얼마나 좋게 보느냐'와 비례한다. 좋은 제품은 고객의 구매 욕구를 자극시킨다. 하지만, 앞선 이야기는 '고객은 이 제품의 존재, 자체를 알고 있다'를 전제로 한다. 제 아무리 좋은 제품이라도, 제품이 있는지조차 모르는데 어떻게 살 수 있을까? 이렇듯, '제품을 만드는 일'은 1 to 100의 영역이고, '제품을 파는 일'은 0 to 1의 영역이다.
모르는데 어떻게 사요! (출처 : mbc)프로덕트가 너무 많아!
창업이 점차 대중화되면서, 하루하루 다양한 프로덕트가 탄생한다. 그리고, 이 탄생 속도는 최근에 더 급격하게 증가했다. 부캐의 중요성이 강조됨에 따라, 많은 현업자가 사이드 프로젝트로 프로덕트를 만들기 때문이다.
고객은 그 어느 때보다, 엄청나게 많은 서비스를 접하고 있다. 이러한 상황에서 좋은 제품을 만들기만 열중한다면, 고객은 정보의 홍수 속에서 우리 프로덕트를 보지 못할 확률이 더 크다. 이제, 직접 프로덕트를 들고 가 고객의 눈앞에서 보여줄 수밖에 없다.
부캐 전성시대다. 사실 이 브런치도 부캐 느낌으로 쓰는 중 (출처 : 유튜브 - 피식 대학)제품 개선 사이클, 이 팀에서 시작한다.
좋은 제품을 판단하는 것은 '우리'가 아니라 '고객'이다. 따라서, 고객이 제품에 대해 어떻게 반응하는지를 확인하고, 여기서 부족한 점을 찾고 개선해야 한다. 그리고, 개선된 제품을 다시 고객에게 보여줘서 반응을 확인하는 사이클을 계속 거쳐야 한다. lean, 애자일 방식과 일맥상 통한다.
판매 팀과 제작 팀은 이러한 제품 개선 사이클을 가능케 한다. 제작 팀이 만든 제품을 잠재 고객에게 보여주고, 이들의 반응을 수집한다. 이렇게 수집한 고객 반응 데이터를 기반으로, 제작 팀은 더 개선된 제품을 만든다. 완성된 개선 제품은 다시 판매 팀에 의해 고객에게 보이고 반응을 수집한다.
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