18. 협상과 계약
팔고 돈 받고 ... 영업의 본질
제안서 작성 및 제안 프레젠테이션에 알아보았다. 제안은 사실 B2B 영업 관점에서는 입찰 행위의 한 부분에 지나지 않지만 그 중요함 때문에 별도로 다루어 보았다. 입찰 프로세스는 산업 또는 사업에 따라 차이가 있지만 큰 틀에서 입찰요청서(ITB)[1] 또는 제안요청서(RFP)가 나오면 그에 따라 제안을 제출하고 평가하여 사업자를 선정하는 과정은 동일하다. 입찰 참가자들은 국제입찰(ICB)처럼 다단계에 걸쳐 제안을 하기도 하고 BAFO[2]와 같은 가격 협상으로 마지막 순간까지 피를 말리기도 한다. 결국 평가 결과가 발표되면 사업 수주 여부에 따라 기업들의 희비가 엇갈리는데 사업에 실주한 기업은 포스트모템(postmortem)등을 하면서 다음 기회를 노리고, 수주한 기업은 우선협상 대상자(Preferred Bidder)로서 다음 단계에 임할 것이다. 그 다음 단계가 바로 오늘 같이 생각해 볼 협상(Negotiation)과 계약(Contract)이다. 이제부터 자세히 살펴보자.
18.1 B2B 사업의 가격전략
B2B 마케터가 비즈니스 모델을 개발할 때 원가 모델(Cost Model)을 확정하면 B2B 영업대표는 원가 모델에 기반하여 판매 가격을 고민하게 된다. 소위 말하는 ‘Pricing 작업’인데 B2C 사업의 경우, 표준 가격이 거의 정해져 있어서 가격 전략이라고 부를 것도 없고, 원가에 일괄적으로 #.##%와 같은 마진(Margin)이 붙어 판매 가격이 확정된다. B2C 사업에서는 통상 마케팅 전략 차원에서 캠페인이나 판촉과 같이 통제되기 때문에 영업직이 마케팅 정책 및 전략 수립에 목소리를 낼 틈이 많이 없다고 볼 수 있다. 그렇기 때문에 B2C 사업에서는 마케터에 의해 가격전략이 수립되는 경우가 많고 그 때 활용하는 전통적인 B2C 사업의 가격 매트릭스는 그림 III-15와 같은 4 X 4 매트릭스로 표현될 수 있다.
그림 III-15. B2C 사업의 가격 매트릭스일반적으로 시장과 경쟁 상황을 고려하여 제품이 타깃(target)하고자 하는 가격대를 설정하고 그에 맞게 제품을 시장에 출시한다. 경쟁사의 가격 전략을 'Economy Price'이라고 가정하고 그림 III-15의 매트릭스를 보면 시장 침투를 위해서는 ‘Penetration Price’를 고려해볼 필요가 있다. 소위 말하는 박리다매 (薄利多賣)가 이에 해당하는데 우수한 품질이 뒷받침되어야 점진적인 시장 잠식 및 시장점유율 확대가 가능하다. 어떤 제품은 출시와 더불어 일부러 고가 전략을 취하는 것도 있는데 기존에 비교할 대상이 없어서 그 가치를 인정하고 해당 가격을 지불할 의사가 있는 고객들을 대상으로 할 때 ‘Skimming Price’ 전략을 취한다. 소위 말하는 ‘명품(名品)’이 처음 론칭될 때 이와 같은 전략을 많이 취한다. 출시되는 신규 제품의 품질은 검증되지 않았지만 기존의 브랜드 파워를 활용하던 일단 고가격을 책정하고 시장에 등장한다. 최근 한국에서는 이런 전략이 매우 많은 성공을 거두고 있다. 실용성과는 관계가 멀지만 구매력이 있는 일부 사람들을 확보하여 단기간 내에 이익을 취하고자 하는 마케팅 목표를 가질 때는 유용하는 사용할 수 있다. 제품의 우수한 품질을 인정받아 시장에서도 독보적인 경쟁력을 갖추고 있으며 고객 충성도도 높을 경우 해당 제품은 ‘Premium Price’을 구사한다고 볼 수 있다. 애플의 아이폰이 그런 경우가 될 수 있다. 또한, 해외사업의 경우, 판매 가격을 결정할 때에는 관세를 고려해야 한다. 최근 자유무역협정(FTA)에 따라 관세 철폐나 관세 인하가 국가 간에 적극적으로 논의되고 있는데 이 경우 어떻게 판매 가격을 확정할 것인지 의문도 많다 [3]. 부가가치 기준을 고려해서 단계별 원가구성을 설명해보면 그림 III-15와 같은데 FOB 이외에도 인코텀즈(INCOTERMS)의 적용 상황에 맞게 소요된 비용 모두를 판매 가격으로 생각하면 된다. 그림 III-16에서는 FOB 가격을 판가로 생각할 수 있다.
그림 III-16. 부가가치 단계에 따른 가격한편 B2B 사업의 경우, 좀 거칠게 말하면 ‘정해진 가격은 존재하지 않는다’라고 할 수 있다. 즉, 제품에 대한 표준화된 가격이 존재하는 것이 아니라 상황과 협상 결과에 따라서 가격이 달라진다. B2B 사업에서 가격이 결정되는 방식은 크게 다음 3가지로 생각해볼 수 있다.
원가에 의한 결정
경쟁입찰에 의한 결정
공시가에 의한 결정
원가에 의한 가격 결정은 원자재, 인건비, 간접비 등 비용 요소를 중시하는 가격 결정으로 판매자는 생산과 판매비용에 합당한 이익을 얻고 투자에 대한 위험을 최소화하는 차원에서 가격을 결정하고, 구매자는 판매자가 생산 학습효과에 의해 비용절감이 가능할 것이라는 추정하에 산정되는 이익을 반영한 가격을 기대한다.
경쟁입찰에 의한 가격결정은 가격이 시장에 의해 결정되는 것이 아니라 구매자와 판매자가 서로 협상하여 결정하고자 할 때 사용한다. 우선협상 대상자로 선정된 기업과 가격을 최종 협상하고 계약을 맺는다.
마지막으로 공시가에 의한 결정은 B2G 사업에서 많이 사용되는데 시장 가격을 참고하여 구매 가격을 결정한 다음 정부조달기관을 통해 공시한다. 입찰을 통해 공시가에 가장 많이 근접한 기업을 선정한 후 제품을 구매한다. 그러나 구분은 위와 같이 하였지만 사실 보다 다양한 상황이 생기기도 한다. B2B 사업에서도 시장 지배적인 제품을 확보하고 있을 때 ‘Premium Price’을 구사할 수 있다. 또, 'Premium Price'로 확보된 이익 기반을 활용해 경쟁 제품이 시장에 진입할 때 'Penetration Price'을 취함으로써 경쟁제품이 시장에 안착하지 못하게 하는 진입 장벽(Entry Barrier)을 구축하기도 한다. 이와 같이 B2B 사업의 가격은 상황 의존적이며 고객과의 협상(Negotiation)을 통해 결정되기에 B2B 영업대표에게 협상 능력은 매우 중요하다.
Break #22. 솔루션 Pricing
대부분의 B2B 기업들은 사업 운영의 여러 가지 장점 때문에 기업의 제품을 솔루션화 하고자 노력한다. 솔루션을 만들기 위해서는 그동안 수행한 많은 투자와 연구개발의 결과물을 ‘자산화’ 해야 한다. 회계적 관점에서 자산화는 제품의 최종 완성(또는 최종 검수) 이전까지 ‘건설 중 자산’이라는 개념으로 처리된다. 즉, 기능 개발이 최종적으로 완료되지 않았을 경우 지속해서 건설 중 자산 또는 그와 유사한 개념의 상태가 되는데, 중요한 것은 연구개발이 끝났다 하더라도 시장에서 제대로 팔 수 없으면 장부 상에서 제각처리해야 한다. 즉, 점진적으로 상각하는 것이 아니라 매몰비용(Sunk Cost)과 같은 일회성 비용으로 처리해버리는 것이다. 어느 나라이던 연구개발과 관련해서는 법인세 혜택 등 세무 상의 이익을 주기 때문에 기업 입장에서 이런 처리는 세무와 관련하여 민감할 수 밖에 없어 신중하게 대처한다. 반면, 연구 결과물이 시장성이 있을 경우 제품의 내구연한을 부여하고 비용 관점에서 내구연한 동안 비용을 감가상각한다. 이 경우 원가를 대체하고 영업권을 확보한 후 그에 해당하는 가격 정책을 구사할 수 있는데 이것이 라이선스 요금(License Fee)의 기반이다. 즉, 내구연한이 끝나면 회계상 원가는 Zero이고 영업권 기간 동안은 라이선스 요금(License Fee)을 부과할 수 있기 때문에 해당 솔루션의 원가는 발생하지 않는다고 할 수 있다. 즉, 판매액의 100%가 모두 이익이 된다. 따라서 가격 정책을 상황에 따라 매우 자유롭게 구사할 수 있고 그것은 바로 제품 경쟁력으로 이어진다. 다양한 솔루션 기업들의 관리회계 기준과 가격 전략을 모두 알 수는 없지만 이와 유사한 체계로 운영되고 있기 때문에, A 고객에게는 이 가격, B 고객에게는 저 가격으로 제안이 가능한 것이다. 따라서 솔루션 구입 후, 솔루션 최적화 때에 그들이 제시하는 옵션 이외의 것을 요구하거나 솔루션 부품의 교체를 요청한다면 (소프트웨어의 경우, 기존 패키지의 기능 외에 신규 기능을 추가하거나 소프트웨어 엔진 같은 것을 수정해야 할 경우) 솔루션 기업은 고객에게 추가적인 비용을 요구할 것이며 그것은 상대적으로 비쌀 것이다. 왜냐하면 기존의 솔루션 Pricing 체계를 파괴할지도 모르기 때문이다. 그럼에도 불구하고 고객이 해당 기업과의 계약을 맺고 싶어 하고 이를 강하게 요청한다면, 솔루션 기업은 그 요구를 수용하고 계약을 맺을 수도 있다. 왜냐하면 이 기회에 솔루션 버전 업(Version-up)에 필요한 비용을 충당할 수도 있기 때문이다.
18.2 성공적인 협상
데밍(W.Edwards Deming.1900~1993)[4]의 PDS(Plan-Do-See) 이후로 거의 대부분 어떤 프로세스를 구상하면 PDS와 유사한 흐름으로 전개되는 것 같다. 협상의 단계나 절차도 다양한 관점 및 프레임워크가 있을 수 있겠지만 간단하게 준비단계, 진행단계, 관리단계의 3단계로 생각해보자. 우선, 협상의 준비 단계에서는 NPT를 작성하는 해보는 것이 좋다. 'Negotiation Preparation Table'의 약자인 NPT는 협상 전에 필요한 주요 항목들을 사전에 점검해보고 필요시 관계자들과 공유하여 성공적인 협상 전략을 수립하기 위한 도구라 할 수 있는데 다양한 포맷이 존재할 수 있고 특별히 정형화된 것은 없다. 그러나 그 목적은 배트나(BATNA)[5]를 발굴하고 활용하여 협상 결과에 아쉬움이 없도록 하기 위함은 동일하다.
표 III-13. NPT의 구성표 III-13은 널리 알려진 NPT의 예시인데 NPT의 항목은 안건(Agenda), 요구(Position), 욕구(Interest), 창조적 대안(Creative Option), 숨겨진 욕구(Hidden Interest), 객관적 기준(Standard), 배트나(BATNA)로 구성되어 있다. 안건은 양 측이 협상을 하게 되는 내용이다. 요구는 안건에 대해 양 측이 서로 주장하는 것으로 일반적으로 판매자와 구매자의 요구는 대립되는 경우가 많다. 욕구는 안건에서 양 측이 취하고 싶은 것들이다.
창조적 대안은 양 측의 요구는 서로 대립되지만 상호 간의 욕구를 충족시킬 수 있는 대안을 찾을 필요가 있다. 상대방의 숨겨진 욕구는 드러나진 않지만 이를 찾을 경우 협상을 자신에게 유리하게 이끌 수 있다. 숫자를 말하기 전에 객관적 기준에 대해 논의해 단순한 흥정이 되지 않게 해야 하며 마지막으로 협상이 깨질 경우를 생각해 배트나를 최대한 활용해야 한다. 상대방의 배트나를 알아내는 것이 중요하다. 때때로 딜 브레이커(Deal breaker)[6]를 가져갈 수도 있는데 그럴 경우 벼랑 끝 협상을 각오해야 한다.
NPT를 통해 협상 준비가 완료되었다면 본격적으로 협상을 진행할 차례이다. 최근 페이스북[7] 조회수 360만 건 이상이 되면서 소셜 미디어 상에서 널리 회자된 협상 관련 유명한 글 ‘협상의 달인이 될 수 있는 7가지 방법’ 을 소개하면 다음과 같다.
1. 먼저 제안한다(Anchoring Effect)
2. 정확한 수치를 제안하지 않는다
3. ‘침묵’ 을 효과적으로 사용한다
4. 상대방이 원하는 것을 찾아낸다
5. ‘최상의 상황’보다‘최소한의 조건은 무엇인가’를 정확히 정하고 협상한다
6. ‘앞으로의 가능성’에 대해 이야기하는 것도 효과가 있다
7. 협상 테이블에 논의하고 싶은 세부항목들을 모두 올려놓는다
나름의 관점에서 7가지를 곱씹어 보면 첫 번째 먼저 제안하는 것은 처음이야기하는 사람이 제시한 카드가 표준이 될 확률이 높기 때문 일 것이다. 저자의 경험도 그렇지만 최종 합의점도 처음 이야기된 것의 근처에서 정리되는 경우가 많다. 주도권을 잡기 위한 좋은 방법임과 동시에 제시한 그렇게 처음 제시한 카드가 약할 경우, 소위 약점이 잡히면서 협상을 거의 끌려 다니는 치명적인 경우가 되기도 한다.
두 번째, 하나의 액수를 제안하여 상대방을 몰아붙이는 것보다는 범위(최대 액수와 최소 액수는 20% 정도 차이)를 두고 협상하여 상대방으로 하여금 협상이 융통성 있었다고 판단할 수 있게 해야 한다.
세 번째는 협상이 자신이 원하는 방향으로 흘러가지 않거나 할 경우 침묵하고 말과 동작을 멈춰본다. 잠시의 의도치 않은 순간으로 협상의 분위기가 전환될 수 있다.
네 번째, 상대방이 원하는 것을 정확히 알아내면 매력적인 협상조건을 만들어낼 수 있고 서로가 윈-윈 하는 결과(Win-Win Situation)를 만들어낼 확률이 높아진다.
다섯 번째, 누구나 협상에 임할 때 자신만이 생각하는 최고의 시나리오가 있다. 그러나 그대로 잘되지 않는다는 것을 경험적으로 알 것이다. 그보다는 최소의 조건, 즉, 마지노선을 항상 염두에 두고 협상하면 협상 분위기에 휩쓸리기보다는 원하는 목적을 달성할 수 있는 확률이 높아진다.
여섯 번째, 의외로 이미 이루어 놓은 현재 상황보다는 미래에 대한 이야기가 통하는 경우가 많다. 특히, 잠재적 능력이 뛰어나다고 볼 수 있는 경우 이는 상대방으로 하여금 좋은 투자를 한다는 생각을 가지게 할 수 있다.
마지막 일곱번째, 협상은 한번 끝나면 다시 물리거나 재협상을 하기 매우 어렵다. 따라서 협상이 진행 중일 때 원하는 바를 확실하게 전달하고 큰 주제(Big Ticket Items)에 대해 몰입하지만 소소한 세부 항목에 대한 것도 잘 챙길 수 있도록 해야 한다.
협상을 잘 진행하고 종료하면 이제 협상의 마지막 단계, 협상관리 단계로 넘어간다. 협상관리 단계는 협상 종료 후 만족할만한 결과가 나왔는지 점검하는 단계인데 거의 모든 일이 그렇지만 종료 후 마무리(Wrap up)가 매우 중요하지만, 실제 제대로 이루어지지 않는다. NET(Negotiation Evaluation Table)는 협상의 종료 단계에서 사용할 수 있는 좋은 도구로서 협상 결과에 대한 객관적인 판단과 결과 분석으로 조직 차원의 협상력을 강화할 수 있게 도와준다.
표 III-14. NET 구성의 사례[8]지금까지 협상의 준비부터 협상 진행, 협상 후 관리까지 원론적인 관점에서 살펴보았다. 협상과 관련해서 이런저런 가이드가 많지만 사실 우선협상 대상자로서 협상 자리에 앉게 되면 ‘협상꺼리’가 있을 수도 있고 거의 없을 수도 있다. 정형화된 사업일수록 그런 경향을 보이는데 인수합병처럼 열린 주제들이 많을 경우 협상은 정말 많이 발생하고 중요하지만 그 외의 사업 상황에서 우리가 접하는 대부분의 순간은 협상이라기보다는‘결과에 대한 상호 간의 확인’의 성격이 강한 것이 사실이다. 그만큼 협상은 또 다른 노력을 필요로 하기 때문에 그런 상황을 만들고 싶어하지 않는다고 볼 수도 있다. 상황 공유 및 확정이던 진짜 협상이든 이제 그 결과물은 계약(Contract)이라는 이름으로 마무리된다. B2B 영업대표에게 계약은 가장 중요한 상업 행위(commercial activities)로 지금까지 모든 노력의 결실이 담기는 것이라 할 수 있다. 다음은 계약에 대해 좀 더 알아보자.
넛지(Nudge)라는 용어가 있다. 마케팅 기법으로도 유명한 이 용어는 ‘팔꿈치로 슬쩍 건드려 주의를 환기시킨다’라는 의미인데 노골적인 PPL이나 어색한 강조보다는 사람들 스스로 생각하고 실행할 수 있는 작은 계기나 동기를 부여함으로써 그 효과를 배가할 수 있다는 개념이다. 우리 주위의 대표적인 사례는 남자 화장실 변기 아래에 파리를 그렸더니 일 보면서 파리를 맞추느라 밖으로 튀는 소변이 줄어들어 화장실 위생 상태가 더 좋아졌다거나, 지하철 출구에 위치한 애매한 길이의 에스컬레이터 사용을 줄이기 위해 옆 계단에 피아노 건반을 붙여놓았더니 많은 사람들이 계단을 많이 이용하였다하는 것들이다. 엘리베이터 회사의 사례는 더 재미있는데 기능적으로 아무 문제없이 출시되어 건물에 설치된 엘리베이터에 대해 끊임없이 느리다는 민원이 제기되었다. 온갖 회의를 해도 뾰족한 묘안이 떠 오르지 않던 중 해당 부서장의 여비서가 다음과 같은 조언을 하였다. ‘엘리베이터 문 안 쪽에 전신 거울 같은 것을 달아놓으면 어떨까요?’ 그 결과는 대성공이었는데 민원이 줄어든 것은 물론이고 사람들이 본인의 용모를 쳐다보느라 층수 누르는 것도 잊어버리는 부작용까지 발생하였다고 한다. 협상에서도 주의를 환기시키는 넛지로 의도치 않은 우군이 생기거나 좋은 결과가 얻을 수도 있지 않을까?
그림 III-17. 넛지 사례 - 화장실 변기의 파리 그림과 피아노 건반 계단
18.3 계약 및 채권관리
계약은 보통 협상 과정을 통해 요건이나 항목을 검토하면서 작성되는 것이 일반적이나 어떤 사업들은 이미 정해진 계약서 양식에 서명함으로써 계약서가 완성되기도 한다. 또, 협상의 노력을 줄이기 위해 어떤 사업은 ITB나 RFP가 배포될 때 계약서가 같이 공유되기도 한다. 이 경우 대부분 '갑'에게 유리하도록 계약서가 작성되므로 법률 검토를 통해 공유된 계약서대로 일을 할 경우 발생하는 문제나 위험에 대해 고객과 충분히 논의하여 악성 조항 등을 수정해야 한다. 계약은 법률에 의거하여 맺게 되며 계약서는 법적 구속력을 가지는 중요한 문서이므로 변호사를 대동하고 법률 검토를 진행하는 등 고객과 제안사 모두 매우 신중하게 취급하는 항목이다. 국내에는 민간사업의 경우, 민법에 규정된 계약의 종류를 기본으로 다양한 사업 상황에 맞게 계약서를 작성하지만 공공사업의 경우, 특별법[9]이 존재하고 그것을 준수하여 계약서가 작성된다. 표 III-15는 민법에 의한 계약 분류이다.
표 III-15. 민법에 준한 계약의 종류해외 사업의 경우, 계약과 관련된 더 많은 문서들이 존재하는데 표 III-16 은 그중 일부를 예로 든 것이다.
표 III-16. 다양한 계약 관련 문서 – 해외 IT서비스 사업 사례특히, 이중 ‘Agreement’라는 단어가 붙어 있는 것은 법적 구속력을 가지므로 내용을 잘 검토해야 한다. 또한, NDA, MOU, LOI/LOA, Term Sheet은 법적 구속력이 없다[10]. 일부 용어는 국내 사업에서도 많이 사용하므로 익숙할 것이다. 글로벌 경제시대이다 보니 국내 사업이라 하더라도 외국업체와 거래하거나 외국기업이 많이 진출해 있는 산업 또는 시장의 경우는 이런 계약 관련 서류들은 이제 매우 익숙할 것이다.
Break #23. 국제 계약의 기본
국제 계약은 특별한 경우를 제외하고 국내 계약과 거의 같다고 볼 수 있다. 다만, 영어로 작성되며 국제 계약에 공통적으로 적용되는 법령 같은 것은 없으며 당사자 간의 견해가 다르거나 법적 분쟁이 발생하는 경우 준거법(Governing Law)을 따르므로 계약 초기부터 해당 사업에 영향을 주는 준거법에 대해 잘 이해해야 한다. 그런데 국제 계약에 적용되는 해당 법이 외국법일 경우, 변호사나 실무자가 해당 법을 모두 이해하고 대응하는 것은 현실적으로 거의 불가능하므로 사전에 분쟁이 발생하지 않도록 국제 거래에서 발생하는 계약의 구성요소나 적용 법리 및 관행 등에 대해 이해하고 있는 것이 좋다. 그런 차원에서 국제 계약서의 기본 구조와 계약 시 체크포인트를 알아보면 다음과 같다. 우선 국제계약서는 다음과 같은 틀로 구성되어 있다.
1. 표제 (Title of Contract: 계약서의 제목)
2. 두서 (Headings)
A. 계약의 당사자 (Parties)
B. 체결일자(Date), 체결지 (Places of Contract)
3. 전문 (Premises) : 계약의 체결 경위 설명, 약인 문구
A. 설명 문구 (whereas clause; recitals; backgrounds clause)
B. 약인 문구 (consideration wording)
4. 본문 (Body)
A. 주된 계약내용과 계약 당사자의 권리와 의무에 관한 규정 (Promises and Policies clause)
i. 일방 당사자의 권리와 의무
ii. 상대방 당사자의 권리와 의무
B. 계약 자체의 관리에 관한 규정 (housekeeping clauses)
i. 계약의 효력 발생과 종료에 관한 사항
ii. 계약의 양도, 수정 및 변경에 관한 사항
iii. 준거법과 분쟁해결방법 등에 관한 사항
iv. 통지방법에 관한 사항
5. 말미 문헌 (Testimonium Clause)
6. 당사자의 서명날인 (Signature; Seal; Attest)
7. 첨부 문서 (Annex; Appendix; Addendum; Attachment; Exhibit)
위와 같은 계약서 목차를 기본으로 계약 검토 시 점검해보아야 할 열 가지 항목이 있는데 다음과 같다.
(1) 본 계약에서 당사자들이 추구하는 목적은 무엇인가?
- 계약 당사자들이 원하는 목적을 원하는 방식대로 계약서에 반영되고 있는가?
(2) 본 계약에서 가장 중요한 비즈니스 조항들은 무엇인가?
- 중요한 비즈니스 조항들이 계약 당사자들이 원하는 방식으로 계약서에 반영되고 있는가?
(3) 계약에 필요한 모든 정보와 서류를 잘 검토, 확인하였으며 이를 토대로 계약 내용을 협의하고 있는가?
(4) 계약에 관련된 모든 당사자들이 명시되었는가?
- 계약 당사자가 법인인 경우 제대로 명시되었는가?
- 계약 당사자 간 관계가 제대로 반영되었는가? (Joint, Subsidiary, Affiliate)
(5) 계약 쌍방 간에 기대하는 이행내역은 무엇인가?
- 계약 당사자들의 채무이행 내역은 제대로 명시되어 있는가?
- 이행하겠다는 약속은 구속력이 있는가? (shall, may, might, will and etc.)
(6) 일방 당사자가 이행을 하지 않는 경우에는
- 어떤 경우가 채무불이행으로 확정되었는가?
- 채무불이행의 경우, 구제수단은 충분히 제공되는가?
- 채무불이행이 발생할 가능성이나 위험은 무엇인가?
(7) 계약을 체결하면서 각각의 당사자가 밝히는 진술이나 보증
- 진술이나 보증이 정확하고 진실하며 이해할만한 수준인가?
(8) 날짜
- 계약 종료 날짜가 있는가? 있다면 정확하게 명시되어 있는가?
- 계약의 효력이 발생하는 날짜는?
(9) 비밀유지 의무가 계약서에 제대로 반영되어 있는가?
- 비밀유지 의무는 계약이 종료되어도 유효하게 되어 있는가?
- 비밀유지에 해당하지 않는 사항은 적시되었는가?
(10) 합의된 준거법과 분쟁해결 조항에 동의하며 타당한가?
- 합의된 준거법에 익숙한가?
- 합의된 분쟁해결절차의 경제성, 신속성을 따져볼 때 합리적인가?
돼지꿈과 함께 그렇게 고대하던 사업도 수주하고 계약도 실수 없이 잘 했다. 회사로부터 인센티브도 받고 그동안 고생한 것에 대한 축하와 함께 더 없이 좋은 날을 보내고 있지만 잊지 말아야 할 것이 있다. 바로 ‘수금’ 문제이다. 제품을 공급했고 돈을 받기로 했는데 돈이 예정된 날짜에 들어오지 않는다. 수금에 문제가 생긴 것이다. 수금관리의 일차적 책임은 B2B 영업대표가 전적으로 져야 한다 [11]. 거래대금이 들어오지 않으면 소위 말하는 '흑자도산'이 된다. 장부상에는 분명히 돈을 벌었다고 기입했는데 실제 현금흐름에서는 돈이 부족하게 되어 결국 기업은 부도의 상황에 몰리기도 한다. 기업이 보유한 자금에 여유가 있어 아쉽지만 대손처리를 하는 경우도 있으나 쉽게 말해 돈을 떼어 먹히는 상황을 누가 환영하겠는가? 해당 영업대표는 그런 사태의 책임을 지고 아마 회사를 그만두게 될 것이고 심각한 경우는 회사로부터 민사 소송을 당한다. 아이러니하게도 기업의 규모가 커서 서로 역할을 분담하고 시스템으로 운영되는 기업의 경우, 오히려 영업대표는 도덕적으로 해이해지기 쉽다. 자의반 타의반으로 계약 단계까지를 영업대표의 업무로 생각하는 경우가 많기 때문이다. 그러나 수금관리도 영업대표의 중요한 업무라는 것은 상기되어야 한다. 고객과 지속적인 커뮤니케이션을 하면서 계약서에 명시된 기간– 예를 들면 중도금이나 잔금 지급 시한 – 에 맞춰서 대금이 지급된다면 아무 문제가 없겠지만 여러 가지 상황으로 그렇게 되지 못하거나 악의적인 이유로 거래처에서 이를 지급하지 않는다면 매출채권을 강제적으로 행사할 필요도 있다. 우선, 사고가 발생할 징후를 파악하는 것이 중요한데 계약과정에서 거래처의 재무적 견실성을 점검하였음에도 최근 실적 악화나 다른 이슈로 지급 능력이 의심갈 경우가 있다. 이 경우 수금 관리 차원에서 다음과 같이 제시되는 거래처 관리의 7원칙[12]은 새겨볼 만하다.
1. 철저한 신용 조사 및 거래처 선정의 원칙
경영자의 성품, 경영능력, 종업원의 사기 등 조사
거래처의 주거래선 파악
과거 부도 이력의 조사
2. 매매계약의 체결 및 조건 명시의 원칙
법적조치시 거래조건이나 약정계약이 문제가 있어 불익 초래
3. 외상매출 잔액의 확인의 원칙
모든 상거래는 발생주의 원칙을 적용하여 매출 발생 후 즉시 계산서 발행, 매출원장 기장이 동시에 이루어져야 함
4. 완전판매 지원의 원칙
거래처의 판매 부진으로 외상대금회수가 지연되는 사례가 발생
5. 외상매출채권회수관리의 원칙
미수금 회수 불가시 금융비용 부담이 커지므로 조속히 수금
6. 경계, 신중의 원칙
믿는 도끼에 발등찍히지 않도록 거래처 정보관리를 철저히 하여 고의부도, 도주를 사전에 방지해야 함
7. 결단의 원칙
상거래나 영업활동은 인정으로 해서는 안됨
수시로 거래처 상태를 확인하여 신속 정확한 판단을 해야 함
위의 가이드를 참고하여 거래처의 이상을 감지하였다면 매출채권을 본격적으로 행사해야 한다. 담보물 근저당 설정, 가압류와 소송은 매출채권 행사의 대표적인 사례이다. 거래처가 보유한 자산을 담보로 잡고 근저당을 설정하는 등 법에 의존하는 경우 사실 피곤해진다. 앞서 협상을 이야기했지만 악의적인 거래처가 아닌 이상 협상을 통해 충분한 대가를 얻을 수 있도록 상호 협의하는 것도 중요하며 법은 가장 마지막 수단으로 활용하는 것이 좋다.
이상으로 협상과 계약에 대해 살펴보았다. 성과를 잘 내고 있는 B2B 영업대표는 지금까지 설명한 일련의 과정을 거치는 사업을 여러 개 가지고 있다고 볼 수 있다. 즉, 풍성한 사업 파이프라인이 있어야 할 것이다. 더군다나 여러 개의 사업이 하나의 또는 소수의 고객으로부터 나온다고 하면 그 고객은 정말 정성을 다해야 한다. 또 그렇지 못한 고객들도 다양한 사업을 발굴함으로써 우수고객으로 전환하는 노력이 필요하다. 다음 장은 그런 고민을 다루는 핵심 어카운트 관리(Key Account Management: KAM)에 대해 알아보자.
언젠가 참가했던 한국생산성본부의 세일즈 관련 워크숍에서 재미난 이야기를 하나 소개해주었다. 통계적으로 뒷받침되었는지는 모르겠지만 이런 징후가 보이면 거래처가 부실화될 수 있으니 조치를 해야 한다는 취지로 알려준 것인데 독자 여러분들이 B2B 영업대표라면 아래 징후를 보고 현재 고객 또는 거래처를 한번 점검해보라. 가이드는 해당 징후 5개 이상은 부실화 가능, 10개 이상은 부도 가능이 예상된다고 한다. (아래 징후는 특별한 순서 없이 나열함)
- 담당자가 말이 많고 허풍이 심함
- 대표자, 재경 담당자가 자주 자리를 비움
- 알려진 규모 대비 과다한 사업 확장
- 갑자기 주문량이 증가함
- 전에 없던 현금결제를 함
- 어음 발행을 남발함
- 어음 만기일을 변경 요청함
- 사채놀이 담보 교체 요구
- 기업을 둘러싼 환경이 불량함(주위의 좋지 않은 소문 등)
- 회사 직원들의 불평이 많아짐
- 직원들의 퇴사가 급증함
- 급격한 재고의 감소
- 갑자기 보유한 부동산을 처분함
- 공급한 제품이 포함된 거래처 제품을 덤핑 처리함
- 거래선 변동이 심함
- 주거래 금융기관을 변경함
- 직원들의 출퇴근 근태가 불량함
- 대표자가 권위적인 것에 비해 사내 위계질서나 기강이 해이함
- 사무실의 대표자 명판이 호화로움
- 거래처의 수위나 안내 도우미가 불친절함
- 회의가 빈번하며 장시간이 걸림
- 경영자가 정치 등 외부활동에 많은 시간을 보냄
- 회사 게시판이나 소셜미디어에 부정적인 내용이 많이 올라옴
[1] Invitation To Bid. IFB(Invitation For Bid), RFQ(Request For Quotation) 등은 모두 비슷한 성격의 문서로 입찰이 시작되었음을 알리는 일종의 구매요청서이다. ITB는 건설, 인프라 사업에서 많이 사용한다.
[2] Best And Final Offer
[3] 한국무역협회의 FTA종합지원센터에서는 다양한 프로그램과 함께 기업들을 지원하고 있다.
[4] 품질 경영학자로 계획 수립의 프로세스를 Plan-Do-See로 주창함
[5] Best Alternative To Negotiated Agreement. 지금 협상 외의 여러 대안중 가장 좋은 대안, 협상이 결렬되었을 때 취할 수 있는 가장 좋은 대안
[6] 양측의 견해 차이를 좁히지 못해 협상이 결렬되게 만드는 요인
[7] www.facebook.com
[8] 표의 원칙은 예시적인 것이며 상황에 맞는 다양한 협상 원칙이 존재할 수 있다. 사전에 전문가와 협의하 고적 합한 것으로 확정하는 것이 좋다
[9] 공공정보화 사업의 경우, 국가정보화 기본법 등의 적용을 받는다
[10] Term sheet의 경우, 일반적으로 구속력은 없지만 명시하지 않을 경우 발생할 수도 있음을 유의하고 확인이 반드시 필요하다.
[11] 기업 내에 금융기업처럼 전문적으로 수금 및 채권을 관리하는 추심 부서가 있는 곳도 있다.
[12] 매출관리 워크숍, 한국생산성본부, 2009
같이 읽어보면 좋은 책
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Roger Fisher William L.Ury, Bruce Patton, 2011
‘협상의 십계명’, 전성철, 최철규, 2009
‘Nudge: Improving Decision about Health, Wealth, and Happiness’, Cass R.Suntein, 2009
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
7. B2B에서 B2G로 ! (2/2)
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다
8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
9. 고객 이해하기 (1/2)
9. 고객 이해하기 (2/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (1/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (2/2)
11. B2B 사업과 GTM 전략
12. 마케팅의 성과는 무엇인가?
13. 비즈니스 모델을 만들자
14. 대관업무 이야기
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
18. 협상과 계약
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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