19. 핵심 어카운트 관리
B2B 사업의 궁극적인 지향점, KAM 만들기 !!
‘매트릭스 조직(Matrix Organization)’이라는 것이 있다. 매트릭스 조직은 글로벌 기업들의 대표적인 조직형태로 글로벌 사업을 추진하는 가장 이상적인 형태의 조직이라고 불린다. 매트릭스 조직은 그림 III-18처럼 기업의 제품과 서비스를 개발하고 생산하는 조직을 수평적(Horizontal)으로 놓고, 산업 또는 사업 영역에 기반하는 사업 조직을 수직적(Vertical)으로 배치한다.
그림 III-18. 매트릭스 조직의 개념매트릭스 조직에서 수직적 배치 조직이 고객과 커뮤니케이션하며 사업을 담당한다. 수평 조직은 제품 및 서비스, 솔루션 개발에 주력하고 수직 조직은 고객 채널 역할을 하면서 수평조직이 만들어내는 제품과 서비스, 솔루션을 고객에게 판매하는 역할을 맡는다 [1]. 수직 조직이 맡는 고객 기업 또는 사업 영역, 그것을 B2B 사업에서는 어카운트[2](Account)라고 부른다. 앞서 B2B 마케팅에서도 살펴보았지만 B2B 기업의 성과는 철저히 파레토 법칙을 따른다. B2B 마케터와 효과적인 협업을 더불어 B2B 영업대표는 어카운트 관리를 어떻게 수행해내느냐에 따라 성공 여부가 달려있다고 해도 과언이 아니다 따라서 거래하는 고객 중 핵심 고객군을 파악하고 선별된 고객들은 집중 관리할 필요가 있다. 동일한 시장과 산업에서도 고객별로 중요하게 생각하는 포인트가 다르다. 어떤 고객은 최저가를 원하며, 어떤 고객은 전담 서비스, 어떤 고객은 검증된 기술 등 다양한 고객의 니즈가 존재하고 있다. 그런 다양한 니즈를 비용 효율적으로 대응하고 최고의 가치를 제공하기 위해 오늘 같이 생각해볼 것이 핵심 어카운트 관리(Key AccountManagement: KAM)이다. 오늘은 KAM에 대하여 좀 더 상세히 알아보도록 하자.
19.1 어카운트 전략, 어카운트 플래닝
Part II B2B 마케팅 부분에서도 언급했지만 신제품을 가지고 신규 시장, 신규 고객을 발굴하기 위해 Go-To-Market 전략을 고민하듯 기존의 고객을 대상으로 더 많은 성과를 추구하고자 하는 전략을 어카운트 전략(Account Strategy), 그리고 어카운트 전략에 따라 사업 계획을 수립하는 것을 어카운트 플래닝(Account Planning), 어카운트 플래닝의 실행과제들을 한 해 동안 수행하면서 성과를 창출하고 관리하는 것을 어카운트 관리(Account Management)라고 한다. 업무 흐름의 차원에서 이를 살펴보면 그림 III-19와 같이 표현할 수 있다.
그림 III‑19. 어카운트 플래닝 개요어카운트 전략은 이미 고객과 일회 이상의 거래를 맺은 상태를 전제로 고객이 속한 시장 및 산업의 동향을 검토하여 추가적인 사업 기회를 포착하고, 이를 고객의 구매로 이어갈 수 있도록 제안하는 것이 중요하다. 이러한 사유로 성숙된 조직의 어카운트 매니저들은 서로 간의 활발한 사업 정보를 교류한다. 타 산업이나 타 업무의 예를 벤치마킹하여 교차 판매(Cross-Selling)나 상향 판매(Up-Selling)의 기회를 찾기도 하며, 이렇게 파악된 사업 기회들을 토대로 사업 계획을 수립하는데 보통 중장기 3년, 단기 1년을 기준으로 목표를 수립하고 매분기마다 점검한다. 어카운트의 목표 관리와 달리 영업직 개개인의 목표관리 주기는 더 짧은데 월이나 주단위로 점검하는 것이 일반적이다. 어카운트 플래닝을 통해 사업목표를 수립하면 교육, 워크숍, 벤치마킹 등 B2B 마케팅 차원에서 다양한 사고 리더십(Thought leadership) 활동을 전개하고 신규 사업 기회 탐색에 주력한다. 신규 고객을 발굴하는 것은 아니다 보니 상대적으로 사업개발 비용은 적게 든다. 따라서 견실한 어카운트를 발굴하고 해당 어카운트의 매니저가 되는 것은 B2B 영업대표의 궁극적 목표가 되기도 한다. 그러나 성과 관리 측면에서 앞서 설명한 것처럼 모든 고객을 대상으로 어카운트 관리를 할 필요는 없으며 핵심 고객에 대해 노력과 자원 투입을 집중하는 것이 좋다. 즉, 핵심 어카운트 관리(Key Account Management: KAM)가 중요한데, 어카운트 플래닝 자체가 영업대표 개인의 능력에 의존하는 것이 아니라 조직 차원에서 고객을 지원하고자 하는 것이기 때문에 다양한 관점에서 어카운트를 바라볼 필요가 있다. KAM은 크게 고객 경험 관리, 사업기회 관리, 오퍼링 관리, 가격관리, 성과관리 그리고 조직관리로 구분할 수 있다. 이제부터 KAM의 6대 관리 포인트에 대해 상세히 알아보도록 하자.
Break #24. Account Planning Template
처음 ‘어카운트 플래닝(Account Planning)’이라는 용어를 접하고 그게 B2B 영업에서 통용되는 일종의 슬랭(slang)이라는 것을 알기까지 시간이 꽤 걸렸다. 외국계 기업에 근무하거나 또는 그들과 거래해 본 경험이 없는 거의 대부분의 사람들은 구글링을 통해 광고/미디어 산업이나 유통업에서 이야기하는 어카운트 플래닝(AP)으로 이해하기 쉽다. 1980년대 후반[3]부터 사용되었다고 하는데 용어의 시작이 어찌 되었던 간에 영업의 시각을 단일 제품이나 단일 사업에서 고객기업 전체로 돌리는 계기가 되었고, 그래서 전략적인 관점이 부각되었다는 것이 중요하다. 고객 기업을 대응하기 위한 전략이 개발되고 기획이 나오고 프로세스가 나오고 성과관리가 나오게 된다. 또한, 이런 용어를 몰랐다 하더라도 이와 비슷한 사고를 가지고 이미 일하고 있는 기업들도 많을 것이라 생각된다. 전사적인 조직 차원에서 고객 기업을 어떻게 대응해야 할 것인지 사내/외 자원의 확보 및 지원이 중요하기에 어카운트 플래닝은 CEO와 컨센서스 미팅을 반드시 하게 된다. CEO의 승인을 득하면 전사 자원을 계획대로 투입해서 사업성과를 창출해야 하기 때문에 그만큼 어카운트 플래닝은 어카운트 매니저(AM)나 영업대표(Sales Rep.)가 책임감을 느끼는 작업이다. 그런 배경을 염두에 두고 어카운트 플래닝을 작성하는 절차와 항목을 생각해보면 다음과 같다.
1. 고객 조직도 점검
- 기업은 거의 매년 조직개편을 한다. 이는 기업의 의사결정구조가 변하는 계기가 되므로 특히, 주요 의사
결정자 및 구매 조직의 변화에 민감해야 한다
2. 고객 조직과 주요 사업 기회의 연결(mapping)
- 사업을 발의하는 고객 조직이 어느 곳인지 잘 파악해야 한다. 해당 부서와의 좋은 관계 형성은 사업 기회
의 이해에 많은 도움을 준다.
3. 고객의 사업계획 입수
- 쉽지 않다. 그러나 고객 사업 계획은 성과 창출의 기회이므로 관련 정보를 반드시 입수하도록 노력하자.
4. 어카운트 전략 수립
- 입수한 사업기회 정보에 기반한 관련 시장, 경쟁, 자사 등 제반 환경을 점검한다
- 점검 결과 기반의 사업 전략 및 실행 계획을 수립하고 월/분기/반기/연간 사업목표를 수립한다.
(TAM[4] 기준)
- 평가지표 확정(수주, 매출, 이익, 고객충성도, 재구매율 등)
- 장기적으로 추진해야 할 것은 전략과제 형태로 별도 구분, 계획한다
- 필요시 마케팅 차원에서 목표 사업과 관련된 고객 Fox나 Kingpin과 고객워크숍, 교육, 세미나, 기술/
산업 콘퍼런스 참석 고려
5. 수립된 사업계획 이행 및 점검
- 사업 수행을 위한 제반 지원사항 요청(제품, 인원, 비용 지원 등)
- 단계별 Action Plan 및 주요 마일스톤 점검
6. 주기별 성과평가를 진행할 것
- 자원(Resources)의 효율적 운영 및 주기별 성과점검
7. 연말 성과평가 및 Wrap up
- 회계연도 기준 하에 사업실적 평가 및 차년도 계획 수립
어카운트 플래닝 작업이 당해 연도에 해야 할 일을 정의하고 일련의 진행 현황을 점검하는 것이다 보니 실행과제들을 프로젝트 관리에서 많이 쓰이는 WBS[5]처럼 구성하기도 한다. 실제로 어떤 어카운트 매니저는 사무실의 본인 자리 뒤나 벽에 MS 프로젝트나 프리마벨라 등의 공정관리 소프트웨어 도구로 작성된 과제일정표를 붙여놓고 철저히 관리하는 사람도 있고, 성과평가 체계가 IT 시스템으로 잘 구축된 기업의 경우, 평가지표 관리판
(Dashboard)를 구성하여 주단위 관리를 하는 기업도 있다. 중요한 것은 도구와 방법을 어떻게 사용하던지 그
본질은 하나의 사업이 아닌 고객 사업 전체를 대상으로 한다는 것과 다양한 사내/외 자원을 연결하고 시너지를
활용하여 보다 향상된 고객 가치를 제공하여 기업의 성과를 창출하는 것에 그 의미가 있다. 그 과정에서 제품 개발, 프로모션, 주기별 사업전략, 제품 구성, 협상 등 다양한 내/외부 활동이 다루어지므로 기업과 고객이 서로 윈-윈(Win-win)할 수 있는 계획을 수립하고 추진하는 것이 필요하다.
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19.2 KAM의 6대 관리 포인트
파레토 법칙을 고려하는 B2B 사업 속성 상, 어카운트 관리는 결국 핵심 어카운트에 집중될 수밖에 없다. 이처럼 전사 차원의 대응이 중요한 KAM은 다음과 같은 6가지 관리 포인트를 고려하고 있다.
그림 III-20. KAM의 6대 관리 포인트첫 번째 관리 포인트는 고객 경험이다(Customer Experience Management: CEM). CRM이 잘 구축되어 있다면 CEM을 추진할 때 유익하겠지만 안타깝게도 다수의 B2B 기업들의 CRM은 취약하다고 생각된다. 보통 고객관리를 고민하면서 CRM을 구축하고자 한다면 다음과 같은 질문들에 대한 답을 찾아야 한다.
사내 어느 부서에서든 고객을 동일한 시각으로 바라볼 수 없을까?
고객 동향이나 업계 동향을 적시에 공유하고 영업 활동에 활용할 수 없을까?
현장의 영업 활동을 공유하고 조직 전체 시너지 효과를 높일 방법은 없을까?
고객 요구사항을 보다 빠르게 대응할 수 없을까?
어떻게 효율적으로 영업 활동을 지원하고 판매 기회 예측이나 성과 측정을 정확히 할 수 없을까?
위 질문들에 대해 좋은 답을 구하고 성공적으로 CRM 시스템을 구축하면 좋겠지만 현실적으로 쉽지 않다. 그러나 CRM 사상을 모두 구현하지 못한다 하더라도 KAM 관점에서는 ‘어떻게 고객 이탈을 방지할 것인가?’에 대한 답을 얻는 것은 매우 중요하다. 즉, 고객 이탈 방지(Customer Retention)가 고객 경험 관리의 핵심이기 때문이다. 이미 핵심 고객 또는 핵심 파트너로 분류된 대상과 ‘특별한’ 관계를 어떻게 지속할 것인가?'에 대한 답은 매우 중요하다. 과거에는 고객을 확보(Acquire)하는 것이 영업의 핵심 목표였지만 일회성 거래에 그치지 않고 반복 영업(Repetitive Selling)을 통해 재구매율도 높이고 교차 판매, 상향 판매도 하려는 것이 KAM 목표이므로 고객 이탈을 방지하고 고객 관계를 지속 유지하는 것이 오늘날 B2B 영업의 지상 과제가 되었다. 그렇다면 어떻게 고객을 유지할 수 있을까? KAM의 6대 관리 포인트 전체가 고객 이탈 방지와 밀접한 관계가 있지만 고객 경험 관리 측면에서 추천할 것은 ‘전담 대응’이다. 즉, 핵심 고객과 항상 커뮤니케이션할 수 있는 인원 또는 팀을 구축하고 고객사에 상주하는 것[6]이다. 대표적인 사람이 키 어카운트 매니저(Key Account Manager: KAM)이다. 지멘스의 KAM은 단순히 제품이나 사업 조직 차원으로 구성된 것이 아니라 지멘스의 사업 전반을 이해하고 그에 기반한 통찰력을 보유한 고위직들을 중심으로 KAM을 구성하고 글로벌팀을 리드하여 해당 고객의 니즈를 충족시키기 위해 전사 차원의 자원을 동원하고 이에 대응한다고 한다. KAM은 쉽게 말하면 어카운트 책임자이다. 대외적으로는 제품과 서비스를 제공하는 기업을 대표하는 사람이고 해당 고객담당 영업직들의 리더이자 해당 어카운트의 사업 성과와 고객 피드백을 책임지는 사람이다. 기업에 대한 로열티도 강해야 하며 무엇보다도 고객과 함께 장기적인 관계를 도모하며 함께 발전할 수 있는 비즈니스 모델을 제안하고 구현할 수 있는 전략적 통찰력을 보유한 사람이어야 한다. KAM은 6대 관리 포인트와 더불어 마케팅과 세일즈, 재무에 대해 모두 잘 알아야 하는 B2B 기업의 인재들이다. 또 그렇게 육성되어야 한다. 단순 관리만을 수행하는 사람이 KAM으로 임명되면 그 어카운트는 제대로 성장하지 못한다. 심지어 여러 가지 상황에 제대로 대처하지 못해 어카운트를 철수해야 하는 일이 발생할 수도 있다. 최근 고객관리가 CRM에서 CEM으로 확장, 발전되면서 단순히 거래 관계가 아니라 고객이 속한 산업의 생태계를 이해하고 고객이 그 속에서 주도적인 역할을 할 수 있도록 지원하는 것, B2B 기업은 그것을 위한 파트너라는 인식을 줄 수 있을 때 B2B 영업은 완전히 다른 차원으로 포지셔닝할 수 있다. B2C 사업의 고객 경험 증진은 디자인이나 가격 등 개인 소비자의 주관적인 만족에 기인하는 것에 비해 B2B 사업에서 고객 경험의 증진은 그런 만족감보다는 부정적 경험이나 발생 가능한 이슈, 문제들을 감소시킴으로써 고객의 긍정적인 경험(Good feeling)을 이끌어내는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 고객의 기대치를 알아야 한다. 고객 가치 전달 과정에서 기업의 포지셔닝과 더불어 우리 제품이나 기술, 우리 기업에 걸고 있는 기대치를 충족시키거나 그것을 뛰어넘는 모습을 보여줌으로써 긍정적인 경험은 증가되며 고객은 그들의 비즈니스 생태계에서 B2B 기업을 중요한 파트너로 인지하게 된다. 고객의 이슈나 문제 해결을 기본으로 정기적인 기술 세미나 또는 교육, 신제품 출시 이전 파일럿(Pilot) 프로그램 운영을 통한 사전 체험 등은 고객의 긍정적인 경험을 증가시키는 좋은 방법이 될 수 있다. 이런 고객 경험을 증진시키기 위해 우리 제품이 단순히 QCD[7]를충족하는 것에 끝나지 않고 360도 관점에서 어떤 부분의 경험 증진이 고객에게 보다 도움이 되는지 파악하는 것은 새로운 사업을 개발하는 단초가 될 수 있다. 결과적으로 긍정적이고 실질적인 고객 경험의 확대만이 고객이 우리 제품을 선택하고 우리 기업을 비즈니스 파트너로 보다 더 신뢰하게 되는 디딤돌이 될 수 있겠다.
두 번째 관리 포인트는 사업 기회이다(Tier Management). 어카운트 관리 개념 자체가 하나의 사업 기회만을 보는 것이 아니라 고객 기업 전체를 조망하는 것이기 때문에 다양한 사업 기회를 발굴하고 관리하는 것이 매우 중요하다. 사업 기회를 관리하는 차원에서 고객이 공유해준 사업 정보는 당장은 Tier 3, 4에 위치할 수 있겠지만 이는 분명히 미래에 Tier 1, 2에 올라올 것이다. 해당 부서와 긴밀하게 커뮤니케이션하면서 RFI나 RFQ [8] 대응을 포함하여 고객이 요청하는 다양한 사항을 지원하여 그 기회가 빠른 시일 내에 사업화될 수 있게 만드는 것은 B2B 영업대표의 대단히 중요한 역량이다. 그러기 위해서는 적절한 마케팅 활동도 수반되어야 하며 전사적인 자원 활용을 위해 기업 내부적으로도 영업 활동을 적절히 알릴 필요가 있다 [9].
세 번째 관리 포인트는 오퍼링(Offering Management)이다. 핵심 고객을 향한 오퍼링은 궁극적으로 토털 솔루션(Total Solution) 구조를 구축해야 한다. 토털 솔루션을 제공하기 위해서는 거래의 개시는 하나의 제품 판매 또는 단일 서비스로 시작했지만 유지보수를 위한 부품 공급 등을 활용하여 추가적인 오퍼링을 제공하는 노력이 필요하다. 이를 위해서는 고객과의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 숨겨진 고객의 니즈(Unmet Needs)를 찾아내는 노력이 필요하다. 고객의 숨겨진 니즈는 첫 거래보다는 제품 판매 이후 철저한 사후 관리를 통해서 발굴되는데 서면조사(Survey)보다는 고객면담(Face-to-face meeting)을 진행하고 이런 부분을 발굴하는 것이 좋다. 또한, 새로운 제품이나 서비스에 대해 핵심 고객에게는 몇 차례 무상으로 제공한 후 피드백을 반영하여 최종 제품을 출시하는 것도 좋은 방법이다. 결론적으로 일반 고객과는 차별된 특별한 오퍼링(Special Offering)을 통해 핵심 고객이 ‘내가 다르게 대우받고 있다.(Differential Advantage)’라고 인지할 수 있게 해주어야 한다. 핵심 고객에게 판매한 제품의 사후관리는 24/7 서비스[10]와 같이 언제든지 대응할 수 있는 체계를 갖추는 것 등은 좋은 사례이다.
네 번째 관리 포인트는 가격이다(Price Management). 핵심 고객은 우리 기업의 제품을 많이 구입했거나 단일 품목이라 하더라도 구매 금액이 다른 고객에 비해 큰 고객이다. 이런 고객을 대상으로 할인 프로그램 같은 것을 적용하는 것도 좋다. 통신기기 판매회사인 시스코(CISCO)는 고객 등급을 거래 실적에 따라 골드(Gold), 실버(Silver), 프리미어(Premier) 세 등급[11]으로 나누고 최고 등급인 골드 파트너스의 경우, 글로벌 조달망을 활용하여 긴급 조달은 물론 높은 할인율로 제품을 구매할 수 있게 하였으며 차별화된 마케팅과 영업, 기술 지원도 제공하였다. 이런 서비스는 경쟁 제품보다 장비의 가격이 비싸더라도 지속적으로 거래 관계를 유지하고 싶게 만드는 계기가 된다. 또한, 핵심 거래처만을 위한 인센티브 프로그램을 운영하는 것도 좋다. 예를 들어 해당 거래처 채널을 통해 우리 제품을 목표 금액 이상 팔아준다면 전체 거래 금액을 할인해주는 방식이다. B2B 기업 제품의 도소매를 담당하고 있는 많은 리마케팅(Remarketing) 기업들은 소수 다품종을 취급하는 총판 형태의 기업이 많으며 이 기업들의 제품 포트폴리오는 상대적으로 매우 복잡하다. 채널 관점에서 제품 판매는 수요에 기반하는 것(Demand Pull)이 가장 좋지만 위와 같은 인센티브 프로그램은 리마케팅 기업들에게 새로운 동기를 제공하기도 한다 [12].
다섯 번째 관리 포인트는 성과관리(Performance Management)이다. 고객만족도보다 고객충성도가 중요함은 이미 제12장에서 설명하였는데 NPS [13] 같은 것을 통해 측정할 수 있다고 언급하였다. 또한, 재구매율은 고객충성도와 유사한 개념으로 생각될 수 있으나 구매 회수뿐 아니라 금액 비중으로도 관리하여 보다 명확한 결과를 도출하는 것이 필요하다. 가장 이상적인 재구매율을 그래프로 그려보면 소폭일지라도 지속적으로 증가하는 추이를 보여주는 것이 바람직하며 동일 품목의 지속적인 구매도 좋겠지만 구매 제품이나 서비스의 다변화를 보이는 것이 중요한데 이는 교차 판매나 상향 판매가 진행되고 있으며 결과적으로 오퍼링의 확장을 의미하기 때문이다.
마지막 여섯 번째 관리 포인트는 조직관리(Organization Management)이다. 10장의 Break #14에서 One-GE 사례를 소개하면서 어카운트 매니져들 간의 협업에 관해 설명하였다. 산업이나 사업에 따라 어카운트를 구성하는 조직은 달라지겠지만 어카운트 조직은 크게 나누어 다음과 같이 나뉜다.
영업조직형
운영조직형
영업-운영 혼합형
영업조직형 어카운트는 고객 채널 즉, 판매망을 가지게 단어 그대로 마케팅/영업에 집중하는 조직이다. 이런 유형의 어카운트는 매출과 이익 같은 사업 목표를 할당받고 실적 및 성과대로 평가하고 운영한다. 따라서 사업 전략이나 영업 파이프라인 관리 같은 것이 매우 중요하다. 구성원들도 마케팅/영업 스킬을 향상 시키는 방향으로 육성되어야 한다. 두 번째 운영조직형 어카운트는 인프라나 시스템을 고객에게 판매하였을 경우, 조직되는 경우가 많은데 제품 판매 후 지속적으로 유지보수가 발생하기 때문에 해당 인프라와 시스템을 운영 및 관리할 수 있는 니즈에 부응하기 위함이다. 기술자와 운영 인력들이 주 구성원이며 따라서 이런 유형의 어카운트는 해당 기술자/엔지니어들의 가동률 또는 투입률과 같은 KPI와 더불어 기술 부문의 경쟁력을 유지하는 일도 매우 중요하다. 고객에게 기술 리더십(Technology Leadership)을 보여주고 고객의 성공을 지원하며 그 가운데에서 새로운 사업 기회를 창출하는 것이 필요하다. 영업-운영 혼합형 어카운트는 다른 말로 독립채산제(Self-Supporting Account System)라고 할 수 있다. 하나의 조직 단위에서 영업-운영을 모두 수행하는 조직 형태이다. KPI 관점에서 보면 매출이나 이익 등 사업목표와 더불어 가동률 및 투입률 등 인력운영 평가 KPI까지 부여 받는 조직이다. 여기까지가 어카운트 관리(Account Management: AM) 차원에서 설명되는 것이고, 핵심 어카운트(Key Account)라고 명명되면 기업 성과 측면에서 그 기여도가 지대하거나 전략적으로 중요한 의미를 가진 어카운트를 뜻한다. 따라서 핵심 어카운트의 수장인 KAM은 앞에서도 언급했듯이 지금까지 소개한 5가지 포인트를 잘 관리하고 이를 종합하여 전사 조직과의 협업과 도움을 이끌어낼 능력이 필요하다. 매트릭스 조직의 특성 상 Vertical 조직의 한계가 분명히 있기 때문에 다양한 간접조직 또는 지원조직의 협업을 통해 최고의 고객 만족을 이끌어 낼 수 있는 사람이 KAM을 맡아야 한다. 한마디로 정의에 충실한 사람이 KAM으로 임명되었다면 그 사람은 비즈니스 관점에서는 '수퍼맨'이라고 부를 수 있다.
19.3 벤더가 아니라 파트너
지금까지 KAM의 6대 포인트들에 대해 살펴보았다. 그렇다면 어카운트 관리와 핵심 어카운트 관리는 어떻게 다를까? 장기적 관점에서 만들어 나가는 고객 관계, 전사 차원의 대응, 고객의 Risk 공유는 KAM의 가장 큰 특징이라 할 수 있으며 이를 통해 고객은 B2B 기업을 단순한 공급자 (Vendors or Suppliers)가 아니라 비즈니스 파트너로 인지하게 된다. 표 III-17은 AM과 KAM을 비교해본 것이다.
표 III-17. AM과 KAM의 비교기업의 경영전략 차원에서 선별한 고객을 장기적인 안목과 계획을 가지고 대응한다는 것은 기본적인 이야기이고 전사 차원의 지원을 위해서는 고객의 조직 구조와 우리 기업의 조직 구조가 일대일 대응(One-to-one)될 필요도 있다. 즉, KAM을 포함한 핵심 의사결정자, 중간 관리자와 일반 사원들이 각각 고객의 의사결정 책임자, 중간관리자 및 사원들과 매핑되는 커뮤니케이션 구조를 확립하는 것이 중요하다. 이를 통해 고객의 니즈나 이슈, 문제를 360도 관점에서 청취할 수 있고 필요시 전사 차원의 어젠다로 올려 해당 사안을 처리함으로써 고객의 신뢰를 더욱 굳건하게 할 수 있기 때문이다.
지금까지 조직 차원의 성공적인 B2B 영업 전개를 위한 핵심어 카운트 관리(KAM)에 대해 살펴보았다. 그런데 인터넷으로 촉발된 디지털 혁명은 산업생태계와 비즈니스 모델의 변화를 주도해 왔는데 기업의 규모를 넘어서서 최근 전통적인 B2B 영업대표의 역할에도 많은 변화를 주고 있다. 내일은 변화하고 있는 세상을 맞아 B2B 영업대표들이 직면하고 있는 위기와 기회에 대해서 생각해보자.
비즈니스인사이더[15]에서는 구글(Google)의 직군별 급여(The highest-paying jobs at Google) 관련
기사를 꾸준히 발표하고 있는데 기술 분야의 서비스를 주요 사업으로 삼고 있는 구글이다 보니 엔지니어 직군의
급여도 높은 편이다. ‘14년에는 엔지니어가 제일 높았는데 ‘15년 자료에는 재무 담당자가 높은 것을 보면 최근의 인수합병 어젠다가 중요한 해였던 것 같다. 14년과 15년의 1위에서 20위까지 내용을 살펴보면 표 III-18과 같은데 (경영자와 임원 제외) 세일즈 직군이나 어카운트 매니저는 소프트웨어 엔지니어들에 비해 상대적으로 낮다.
표 III-18. 구글의 직군별 연봉 변화
[1] 그림 III-18은 2축 매트릭스 조직을 나타낸 것인데 사업의 규모나 복잡성에 따라 3~ 5축 또는 그 이상을 이루는 매트릭스 조직형태도 있다. 매트릭스 조직의 성공 여부는 각 조직 간의 커뮤니케이션의 효율성에 달려있다. 조직이 성숙하지 못해 커뮤니케이션을 제대로 못하면 관련 비용이 매우 높아진다.
[2] 일반적으로 어카운트는 ‘기업’으로 보지만 ‘사업영역’을 어카운트로 간주하기도 한다. 그럴 경우 Territory Management로 부르기도 한다.
[3] 정확하지는 않지만 현장에서는 그즈음부터 사용되었다고 전해진다.
[4] Total Addressable Market
[5] Work Breakdown Structure
[6] 저자가 비즈니스 컨설턴트로 일할 때 일회적인 프로젝트도 많이 수행했지만 고객사에서 장기간 상주한 적도 많았다. 전략적으로 중요한 핵심 어카운트라고 판단되었기에 컨설팅 사업의 어카운트 매니저를 맡았었는데 전사 차원에서 해당 고객에 대해 ATOZ 지원을 위해 전사 차원에서 전략적 판단을 한 것이라 할 수 있겠다.
[7] Quality, Cost, Delivery
[8] Request For Information / Request For Quotation
[9] ‘기업 내부 영업도 영업이다.’라는 말은 오늘날 복잡한 시스템 경영이 일반화된 기업환경에서는 혼자 할 수 있는 일은 거의 없다는 말을 반증한다. 할 일을 안 한다는 직무 유기와 맞물릴 수도 있지만 다양한 사내 부서와의 협업이 중요한 현대 비즈니스에서 B2B 영업대표는 특히 B2B 마케터와 콜라보를 이루거나 본인이 B2B 마케터 역할을 수행할 수 있는 역량을 갖추는 것이 필요하다.
[10] 보통 24시간, 주 7일 서비스를 뜻하는 연중무휴 서비스
[11] Cisco는 최근 보다 다양한 파트너 프로그램을 도입하였으며 최근 실버 등급이 없어졌다고 한다.
[12] 핵심 고객 또는 핵심 파트너가 이런 대우를 받는 것인지 이런 대우를 받기 위해 핵심 고객이나 핵심 파트너가 되어야 하는 것인지 닭이냐 알이냐 논쟁이 있을 수 있지만 KAM은 일회적 거래를 전제로 함이 아니고 중장기적으로 상호 윈-윈 하는 관계를 지향한다는 것을 상기할 필요가 있다.
[13] Net Promoter Score
[14] Key Account Manager. 여기서는 사람으로 사용되었다.
[15] www.businessinsider.com
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
7. B2B에서 B2G로 ! (2/2)
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다
8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
9. 고객 이해하기 (1/2)
9. 고객 이해하기 (2/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (1/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (2/2)
11. B2B 사업과 GTM 전략
12. 마케팅의 성과는 무엇인가?
13. 비즈니스 모델을 만들자
14. 대관업무 이야기
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
16. 성공하는 제안 (1/2)
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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