3. 컨설팅 기업들의 전쟁
살아남는 者가 강한 者이다 !
최근 다시 붐이 일고 있는 디지털 혁명에 따른 기업들의 변신은 컨설팅 기업들에게는 또 다른 호재를 주고 있다. 사실 국내외 컨설팅 산업은 2010년 즈음을 마지막으로 그 성장이 정체되거나 일부 영역은 하락세를 띄고 있다. 금융 위기에 따른 경제 불황의 여파도 있었고, 많은 컨설턴트들이 고객사에 합류하여 컨설팅 역량 자체가 고객에게 많이 이전된 까닭도 있었다. 또한, 경쟁에서 도태된 기업들은 인수합병(M&A)을 통해 그 간판을 내리게 되는 경우도 많았다. 특히, 컨설팅 사업은 대표적인 지식 사업(Knowledge Business)으로 많은 설비 투자나 자산없이 사업이 가능하여 인수합병도 쉽게 발생한다. 주식회사보다 유한회사들이 많으며 컨설턴트들이 승진을 거듭하다 파트너(Partner)가 되면 회사의 지분을 기존의 파트너들과 나눠가지면서 책임과 권한이 더욱 강해진다. 이런 컨설팅 기업들도 2000년대 들어 몇 가지 특징을 보이면서 변화에 변화를 거듭하고 있다. 이번 장에서는 그 사정을 좀 들여다보자.
3.1 세계 컨설팅 기업들의 특징
전 세계를 무대로 각축을 벌이고 있으며 끝없이 변신 중인 소위 말하는 '쟁쟁한 컨설팅 기업들'에겐 공통된 특징들이 있다. 이 특징들은 20세기를 지나면서 급격하게 변한 사업 환경을 반영하고 있다는 것이 가장 큰 요인이라 할 수 있는데, 기업들도 궁극적으로 생존을 위해 과감한 변신을 택하고 있다고 볼 수 있다. 세계 컨설팅 기업들의 주요 특징은 다음과 같다.
회계 부문과 컨설팅 부문이 분리됨
컨설팅 영역 간의 구분이 희미해짐
사고 리더십(Thought Leadership) 강화에 집중함
첫 번째, 컨설팅 기업의 회계 부문과 컨설팅 부문의 분리는 2001년 대규모 회계 부정으로 세상을 놀라게 엔론 사태(Enron Scandal)[1]가 중요한 역할을 하였다. 이를 계기로 많은 컨설팅 회사의 회계 부문과 컨설팅 부문이 분리하게 되었는데, PwC의 경우 컨설팅 부문이 IBM에 35억달러에 매각되어 현재 IBM Global Business Service로 이어지고 있으며, KPMG는 Bearingpoint라는 이름으로 컨설팅 부문이 독립하였다. Ernst & Young은 Cap Gemini와 함께 컨설팅 부문을 합병하여 CGE&Y로 운영되다가 다시 본래의 회계 부문과 각각 합병되었다. Deloitte도 회계와 컨설팅 부문을 분리를 고민하다 2013년 1월 전략 컨설팅 기업인 모니터그룹을 합병하기도 하였다. IT컨설팅 업체인 Anderson Consulting은 Accenture로 사명을 바꾼 후 IT 구축 및 운영 사업까지 영역을 확장하여 전 세계 IT서비스 1위 기업이 되었다.[2] 이들에 비해 사업 규모가 작은 중소형 컨설팅 기업들은 상황에 따라 서로 합쳐지거나 IBM, EDS[3]등 IT서비스 기업들에 합병되었다. 이런 합종연횡(合從連橫)은 각 기업들 입장에서 생존을 위해 또는 신규 사업 포트폴리오(Business Portfolio)를 구축한다는 측면에서 아주 자연스럽게 진행되었다.
두 번째 특징은 컨설팅 영역 간의 구분이 희미해졌다. 2013년 이코노미스트(Economist)지에 기고된 기사[4]는 컨설팅 기업들이 사업 영역에 대해 임하는 자세의 변화를 극명하게 보여준다.
Fig I-15. 국내외 컨설팅 기업들해당 기사는 글로벌Top 3 전략 컨설팅 기업들과 글로벌 Big 4 회계법인 간의 전쟁을 기술하고 있는데 컨설팅, 회계, 법, 재무 심지어 광고까지 특정 영역에서 전문적인 역량을 보유한 회사들이 컨버전스(convergence) 시대에 더 이상 이런 방식으로는 생존할 수 없음을 알고 상대방 영역으로 진입하기 시작한 것이다. 시대정신(Zeitgeist)이 통합이요 복합이고, 입체적이며 통섭(consilience)을 필요로 하는 상황에서 당연한 일인지도 모른다. 이코노미스트의 기사를 인용해보면 우선 Top 3 전략 컨설팅회사들은 상호 간에 벤치마킹(benchmarking)하였다는 것을 알 수 있다. 신규 사업을 수주하기 위해 학맥이나 퇴직자 네트워크 등 동문(alumni) 네트워크를 활용했는데 사업 수주에 이런 방법을 활용하는 것은 맥킨지[5]가 유명했다. 또, 컨설팅 프로젝트가 성공하면 일부 프로젝트의 경우 성공 보수를 지급하였는데 이 방법은 베인[6]이 사용하던 방법이었고, B2B 사업을 함에도 불구하고 현재 세 곳 모두 자신들의 아이디어를 일반 대중에게 알리는 것에 매우 적극적인데 이를 처음 시작한 곳은 BCG[7]였다. 1990년대만 해도 6~18개월 동안 수행하던 컨설팅을 경제불황으로 인해 예산도 줄게 되고 최근에는 3개월 이하의 프로젝트도 다수 발생하고 있다. 전략 컨설팅의 결과물도 CEO의 생각을 지지하기 위한 보고서를 넘어서서 ‘실행’과 관련되고 컨설턴트들도 자기가 제안한 혁신이나 개선 등의 일을 직접 맡게 되다 보니 자연스럽게 일의 성격이 실행-운영 컨설팅 영역으로 옮겨가게 되었다. 자연스럽게 미드 티어(mid-tier)에서 전략 컨설팅 영역으로 올라오던 경쟁자들을 만나게 되었고 그들은 PwC, E&Y, Deloitte, KPMG와 같은 대형 회계법인들이었다.[8] 이런 대형 회계법인들은 최근에는 맥킨지같은 전략 컨설팅기업들보다 더 많은 컨설팅을 하고 있다. 기술이나 시스템 통합 컨설팅들도 많아서 사람들이 더 많이 필요했고 이는 사세 확장으로 이어졌다. 그렇다고 전략컨설팅 기업들이 위축된 것은 아니었다. 그들도 영역 확장에 따라 꾸준히 두자리수 성장률을 이어 나갔다. 한편, IT영역에 있던 Accenture나 IBM[9]은 사업 포트폴리오를 확장하면서 오히려 기술에서 경영쪽으로 컨설팅 영역을 옮겨간 경우이다. IT영역을 필두로 제품이나 서비스 공급업체들이 컨설팅기업을 대신하여 컨설팅 업무를 직접 수행하는 경우가 많아졌다. 심지어 Accenture는 컨설팅에서 출발하여 IT시스템 구축 및 아웃소싱까지 서비스를 확대하여 현재 IT서비스 기업의 포트폴리오를 가지고있으며, 장비 회사로 출발한 IBM은 IBM GBS 운영을 통해 서비스 부문의 매출을 전체 매출의 50% 수준에 이르게 하였다. 복잡한 기계의 설치나 조작, 노하우가 필요한 경우, 공급업체가 컨설팅을 직접 수행하는 것은 B2B 솔루션 사업이나 B2B 영업 측면에서 일종의 교착효과(Lock-in Effect)[10]를 유발하면서 고객 관계를 지속시키고 강화하는 효과를 가져왔다.
마지막 세 번째 특징으로 컨설팅 산업은 지식 산업이다 보니 새로운 지식 개발을 통해 사고 리더십(Thought Leadership) 확보에 많은 투자를 한다. 많은 컨설팅 회사들이 이를 위해 화이트 페이퍼(white paper)와 같은 보고서, 저서 출간, 컨퍼런스(conference)에 큰 투자를 하고 있다. 맥킨지의 경우, 독자적 데이터 확보 및 지식 개발을 위해 연간 약4,500억원을 투자한다고 한다. 이와 같이 컨설팅 기업들의 오퍼링(Offering) 변화는 기존의 컨설팅 기업뿐만 아니라 제조업체와 기존 서비스 업체의 비즈니스 모델 또한 바꿔놓고 있다.
3.2 국내 컨설팅 기업 현황
국내 컨설팅 시장은 대기업을 중심으로 움직이고 있다. 삼성전자나 LG전자와 같은 일부 대기업들의 경우 기업의 규모나 프로세스의 복잡성 측면에서 이미 글로벌 기업의 반열에 올랐다고 할 수 있다. Top 3 전략 컨설팅 기업들은 당연히 이런 고객들을 핵심타겟으로 하고 있는 반면, 금융 기관이나 중견 기업군은 Big 4 회계 법인과 라이센싱된 국내 회계법인들이 컨설팅을 많이 수행하고 있으며, 그 내용은 금융 규제(regulation)나 컴플라이언스(compliance) 관련 컨설팅이 대부분이다. 국내 IT컨설팅의 경우는 좀 특이한데 대기업 그룹의 경우, 계열사 중 IT서비스를 담당하는 삼성SDS나 LG CNS와 같은 회사들이 있어서 각 그룹 계열사의 IT컨설팅 대부분을 수행한다. LG의 경우, LG CNS의 컨설팅 부문인 엔트루 컨설팅(Entrue consulting)[11]이 그 역할을 맡고 있으며, 삼성의 경우, ‘오픈타이드(Opentide)’라는 삼성SDS 컨설팅 자회사가 있었으나, 사업 포트폴리오를 조정하면서 역시 삼성SDS의 자회사인 IT엔지니어링 기업 미라콤 아이앤씨에 2015년 합병되었다. 민간 부문이 아닌 공공 부문 IT컨설팅의 경우, 2008년까지만 해도 대기업 컨설팅 회사들이 BPR/ISP를 많이 수주하였으나 공공 IT사업의 대기업 참여금지 조항이 본격적으로 적용된 이후부터는 본 구축 사업 참여에 제약이 생기면서 대기업 컨설팅 회사들의 공공 IT컨설팅 참가는 거의 어렵게 되었다. 그 외 중소 기업군의 경우, 외국계 컨설팅이나 회계법인들과 더불어 네모 파트너즈[12] 같은 로컬 기업들도 선전하고 있다. 또한, 한국생산성본부나 한국능률협회[13] 같은 곳도 다양한 컨설팅을 수행 중이다. 그러나 전반적으로 국내 컨설팅 시장은 많이 위축되었다. 이는 전통적인 방식의 컨설팅 오퍼링(offering)이 한계에 달했기 때문인데 앞서 설명했던 것처럼 단순히 방향이나 과제를 제시하고 끝나는 것이 아니라 과제 중 일부를 컨설팅 기업이 직접 수행하면서 그 성과를 입증해야 하는 사례가 많아짐으로써 단순히 보고서를 내는 것으로 그치는 것이 아니라 제품이나 서비스를 연계하는 컨설팅을 많이 요구하고 있기 때문이다. 이런 이유로 IT솔루션 기업들은 컨설턴트들이 솔루션 구축에 직접 참여하기도 하고, 어떤 컨설팅 기업들은 컨설팅 결과를 인증(certification)체계와 연계하였다. 특히, 제조나 유통 기업들의 특정 업무 프로세스들의 경우 제품이나 서비스 경쟁력을 강화하기 위하여 글로벌 표준의 도입 요구가 많이 제기되고 있기 때문에 이를 컨설팅하고 준수할 경우, 인증을 수여하는 것을 사업 모델로 삼고 있는 컨설팅 기업들도 많이 생겨나고 있다. 이는 과거에 인건비 위주로 구성되어 있던 컨설팅 사업의 원가 모델에 변화가 발생하고 있는 것이라 할 수 있다. 오늘날 고객들을 만족시키기 위한 다양한 신규 오퍼링을 개발해야 하는 것은 컨설팅 기업들의 생존과 직결되고 있다. 또, 컨설팅 역량을 적극 활용해서 고객을 리딩해야 하는 B2B 기업 입장에서도 컨설팅 기업 또는 컨설팅 역량은 놓칠 수 없는 카드이다. 이와 같은 이유로 많은 B2B 기업들이 영업 방식에 있어 컨설팅을 활용하고자 하는 시도가 증가하는 것은 당연하다.
3.3 컨설팅, High-level Sales
컨설팅 사업은 B2B 사업이고 수주 사업이기에 입찰(bidding)을 해야 한다. 따라서 컨설팅 기업의 시니어(senior) 컨설턴트들은 사업 수주를 위해 B2B 영업대표와 같은 역할을 하게 된다. 물론, B2B 기업의 영업대표(Sales Rep.)와 그 역할이 100% 같지는 않지만 최근 B2B 영업의 변화상을 생각해보면 어느 정도 교집합이 발생하고 있다. 전통적으로는 컨설팅 영업은 입찰 없이 수의계약 하는 것을 최고의 영업 활동으로 인정받았다. 그것도 그럴 것이 기업 경영에 대한 조언을 하는 입장이니 컨설팅이라는 일은 시장이나 학계에서 명성이 있는 전문가 집단을 초빙한다는 성격을 가지는 것이 일반적인 생각이었다. 실제로 2000년대 초반까지만 해도 외국계 전략 컨설팅 기업의 조언은 매우 영향력이 있어서 이야기를 듣고자 초빙하면 몇 장 안되는 파워포인트 자료만으로도 수 십 억원의 프로젝트를 쉽게 계약하던 시절도 있었다. 그러나 컨설팅이 보편화되고 수주경쟁이 치열해지면서 클라이언트들은 더 이상 초빙의 형식을 가지기 보다는 복수개의 컨설팅 업체를 놓고 선택하고 싶어하게 되었다. 특히, 국내에서는 2000년대 초반 외국계 컨설팅 기업인 A사가 고객 기업의 핵심 비밀인 내용을 우수 사례 발굴 및 공유라는 명목으로 고객 기업의 경쟁사에서 베스트 프랙티스(Best Practice)[14]로 데이터와 자료를 활용한 일이 발생하면서 상도덕 등 윤리 문제가 제기되었고, 대기업을 중심으로 내부적으로 컨설팅 그룹을 육성하거나 컨설팅 역량을 확보하고자 하는 노력이 더욱 강화되었다. 오래전 기억이지만 저자 기억에 그 사건 이후로 컨설팅 사업은 기업 내 다양한 구매건 중의 하나가 되었다. 요즘은 외국계이든 국내 컨설팅 기업이든 나름의 경쟁력을 가지고 ‘할 수 있는 사업’을 놓고 입찰에 응하고 있다. 더 이상 A4 용지 5장으로 사업을 수주하기는 어려운 세상이 되었다. 공공 IT컨설팅의 경우, 제안요청서(Request For Proposal: RFP)에 부합하는 A4 용지 수십~ 수 백장의 제안서와 팀 프로파일을 제출하고 적합한 가격 제안까지 통과되어야 사업을 수주할 수 있다. 그러나 여전히 민간 기업의 전략이나 운영 컨설팅은 동문(alumni) 네트워크를 활용하는 글로벌 Top 3 전략 컨설팅의 영향력이 강하고, 입찰을 해도 그 영향력이 충분히 발휘가 되는 것 같다. 크게 보면 결국 어떤 영업을 했느냐에 따라 사업 수주가 쉬우냐 어려우냐가 결정된다. 실제로 많은 컨설턴트 지망생들이 MBA에서 컨설팅 역량에 도움이 되는 많은 것들을 배우기도 하지만 이런 영업 활동에 필요한 인맥을 만들 수 있기 때문에 소위 말하는 ‘더 좋은 학교의 MBA’를 선호하게 된다. 그 인맥들이 기업이나 정부의 고위직으로 진출할 확률이 높기 때문이고, 그런 인맥들을 활용해서 영업 활동을 조금 더 쉽게 할 수 있을 것이라고 생각하기 때문이다. 그러나 민주공화국에서 시간이 갈수록 많은 것들이 투명하게 진행되고 있고 향후 거의 모든 사업들은 입찰이 필요할 것이다. 그 때는 지식과 경험, 전문성으로 무장한 컨설팅 역량이 정말 가장 중요하다.
Break #3. 컨설턴트형 영업(Consultative Sales)
J 차장은 글로벌 IT기업인 I사의 유능한 영업맨이다. 기업 고객들에게 컴퓨터 장비를 납품하는 그는 적극적이며 밝은 성격으로 인상도 매우 좋으며, 타고난 친화력으로 처음 만나는 상대와도 쉽게 친해진다. 특별히 능력이 뛰어난 것은 아니지만 매우 활동적이어서 업무와 직접적인 관계가 없는 고객의 어려움도 잘 해결해주고, 고객이 어려울 때 술 한잔 접대도 하는 등 인간적으로 고객을 대하기 때문에 영업대표로서 장점이 많은 사람이다. 회사의 제품과 서비스에 대해서도 잘 알고 있어 훌륭한 화술과 언변으로 자기가 판매하는 제품의 장점을 잘 설명할 수 있다. 또한, 자기가 판매하는 제품과 서비스의 주변 지식도 잘 알고 있어 다양한 화제로부터 셀링포인트를 찾아내기도 한다. 즉, J 차장은 영업에 자신이 있었다. 그런데 최근 본사는 글로벌 사업 전략 차원에서 영업 전략을 수정했고 관계자로부터 자기의 영업 방식이 낡았으며 합리적이지 못하다는 피드백을 받게 되었다. 고객들도 J 차장의 여러 가지 호의에 감사하지만 무언가 아쉬운 점이 있다는 것을 슬쩍 비추기도 한다. 무엇이 잘못되고 있는 것일까? 포레스트 리서치[15]는 향후 도래할 사업 환경에서 B2B 영업의 유형을 다음과 같이 소개하였다[16]. 제품이나 서비스의 복잡도와 구매의 복잡성을 기준으로 영업 유형을 4가지 유형으로 구분하고 정의하였는데, 단순히 고객의 요청에 대응하는 ‘Order Takers’형이나 제품을 시연하고 설명하는 ‘Explainers’형 보다는 불확실한 상황 속에서 고객을 가이드 할 수 있는 ‘Navigators’형이나 고객에게 많은 아이디어를 제공하고 같이 고민할 수 있는 ‘Consultants’형이 필요하다고 주장하였다. 또한, 2012년 대비 2020년까지 Consultants형을 제외한 모든 유형의 영업직들은 줄어들 것으로 예측하고 있다. 최근 소위 글로벌 기업, 특히 B2B 사업에 주력하는 기업들의 영업 대표의 이미지는 정말 변화하고 있다. 비용 효율적인 것을 넘어서서 고객을 리딩(Leading) 해야 하며 그 과정에서 고객의 이슈나 문제에 대해 좀 더 개입해야 하는 상황이 전개된다. 컨설턴트형 영업이 되라고 요구하는 것은 그런 부분에서 시작된다. 컨설턴트형 영업(Consultative Sales)이란, 고객의 니즈를 청취하며 고객의 이슈와 문제를 주도적으로 해결하고 그 과정에서 기업의 제품과 서비스 판매를 그 결과로 얻는 영업 방식이라고 설명할 수 있다. 여기에는 기존의 영업 방식에 논리적 접근과 과학적 방식이 결합되어야 한다. 관계 중심형(Humane) 영업과 컨설턴트형 영업의 특징을 비교해 보면 Table I-5와 같다.
Table I-5. 컨설턴트형 영업과 관계 중심 영업의 비교컨설턴트형 영업의 사업 개발 방식은 사업기회 발굴 시, ‘문제 해결기법’을 활용한다는 특징이 있다. Fig I-16은 컨설턴트형 영업방식의 전형적인 프로세스이다.
Fig. I-16 컨설턴트형 영업의 사업 방식문제해결 방식을 도입함과 더불어 기존 관계 중심형 영업과의 차이점은 오퍼링(Offering) 전달 시 자기가 보유한 것 외에 시장의 모든 것을 검토하여 문제 해결에 최적화된 솔루션을 제시한다는 점이다(Best-in Class). 즉, 자사의 제품이나 서비스 외 고객의 문제 해결을 위한 타사의 제품과 서비스, 상품도 모두 엮어서 고객의 문제 해결을 위한 솔루션으로 제시한다. 또한, 계약 후 사후 관리 차원에서 잠재적으로 발생 가능한 위험 요소를 공유하여 고객과 함께 대안을 찾고 추가 사업 기회를 발굴하는 단계를 거치기도 한다. 최근 컨설턴트형 영업의 역할이 부상하게 된 가장 큰 요인은 솔루션 사업의 확대와 관계가 깊다. 특히, Value Sales 방식으로 영업을 하는 산업은 이런 변화를 피해갈 수 없다. 물론, 지금까지 관계 중심형 영업에 집중해온 사람도 본인에게 부족한 부분을 컨설턴트나 기술전문가의 도움을 받아 대응할 수는 있다. 그러나 그 순간부터 비용 효율적인 사업개발과는 멀어지게 된다. B2B 영업대표들은 당장 미흡하고 부족하게 시작할 수 밖에 없지만 이런 스킬(Skill)들을 익히는 노력이 필요하고, 이를 통해 기존의 관계 중심형 영업들처럼 관계를 이용해서 일회적으로 제품을 팔고 끝나는 것이 아니라 고객의 이슈와 문제를 충분히 다룰 수 있고 이를 해결해준다는 사고 리더십(Thoughts leadership)을 발휘할 수 있는 고객 관계를 만들어야 한다. 결국 그런 역량을 기반으로 한 고객 대응에서 건강한 사업 성과와 고객 관계가 태동되며, 고객은 B2B 영업대표를 업무적으로 신뢰할 수 있게 된다. 더 이상 형님만 찾는 세상이 아님은 분명하며 실제로 많은 컨설턴트들이 신사업 개발과 같은 사업 관련 컨설팅을 하면 이후 클라이언트사로 이직하는 경우가 많은데 이는 본인들이 가장 잘 알고 또 컨설턴트형 영업을 제일 잘 할 수 있는 사람이라는 생각이 강하기 때문이다.
18세기 산업 혁명에서 기업의 모습이 구체화되고 테일러(Frederick W. Taylor. 1856 ~ 1915)의 과학적 관리법(The principles of Scientific Management) 이후 생산의 비능률성을 제거한다는 목적으로 경영 자문이 시작되면서 지금까지 100 여년 이상 컨설팅은 우리가 알게 모르게 매우 체계적으로 비즈니스의 모양을 갖추면서 발전되었다. Part I을 마무리하면서 급변하는 경영 환경으로 컨설팅 산업의 모습은 지금도 계속 변화해나가고 있으며 과연 다시 부활할 것인가라고 질문해본다면 저자 생각에는 그럴 것 같다. 그런데 그 방식은 지금과 달라질 수 있다. 예를 들어 인공지능과 로봇의 열풍으로 거의 모든 산업 현장에서 사물인터넷(IoT)를 매우 많이 활용하게 되는 순간이 곧 도래할 것이다. 이런 기반 구조의 변화는 분명히 다양한 프로세스의 변화를 가져올 것이다. 그것은 컨설팅 사업 관점에서 보면 프로세스 개선 또는 프로세스 혁신 즉, PI 컨설팅의 대상이 된다. 블록체인(Block Chain)[17]이 3 ~ 5년 안에 활성화되면서 금융 산업의 인증 체계와 금융 결제의 전반적인 모습이 완전히 변한다. 이 또한 새로운 사업 기회가 되면서 PI 컨설팅의 대상이 된다. 현재 세계 경제는 혁신을 유발하는 기반 기술들이 끊임 없이 적용되고 있으며 이런 기술들의 안착을 위해서는 비즈니스 컨설팅이 반드시 필요하다. 그러나 문제는 그런 컨설팅을 수행할 때 과거의 같은 오퍼링, 또는 과거의 같은 구분 또는 기준의 컨설턴트들이 사업과 기술이 융합되어 나타나는 이런 영역의 컨설팅을 제대로 수행해낼 수 있을 것인가? 적정한 사업 대가를 받으면서 이윤을 추구할 수 있을 것인가? 이런 부분은 각 컨설팅 기업들에게 여전히 숙제로 남아 있다. 물론, 모든 컨설팅 기업들이 그 부분에 관심을 가질 필요는 없을 것이다. 그러나 미래에 인공지능과 로봇을 넘어서서 사람의 능력이 반드시 필요한 곳이라면 당연히 마진이 높지 않을까? 자문이나 지식 서비스의 대가를 인정받는 것은 아직도 나라마다 그 수준은 다르지만 컨설팅을 위해 사용되었던 수 많은 도구와 기법, 방법론들은 거듭 발달되어 오늘날 기업 경영에서 전략과 마케팅, 혁신 등 다양한 영역에서 널리 활용되고 있다. 아울러 컨설팅도 스펙트럼을 더욱 확장하여 이제는 단일 사업 이상의 의미를 품고 있다. 즉, 컨설팅 사업은 21세기를 맞아 ‘자문’이라는 속성을 간직할 뿐 아니라 타 산업 및 사업에 스며들어 직접 비즈니스를 개발하고 혁신하는 기법으로 발전하고 있는 것이다. Part II에서는 이런 컨설팅의 근간이 되며 컨설턴트라면 누구나 고민하고 훈련 받는 기법과 사고 체계들에 대해서 알아보도록 하자.
[1] 포츈지 등으로부터 수년 간 혁신기업으로 칭송받았고 통신, 가스, 전기, 제지, 플라스틱, 석유화학, 철강 등의 포트폴리오를 가진 에너지 기업 엔론(Enron)의 회계 부정사건. 엔론의 회계감리사였던 유명 회계법인 아더앤더슨(Arthur Anderson)은 이 사건으로 인해 파산하게 되었다.
[2] 반면에 2016년 11월 엑센츄어 코리아는 한국의 IT서비스 기업인 메타넷에 매각되었다. 엑센츄어의 한국시장 철수는 업계에 충격을 주었고 한국 컨설팅 시장의 침체와 관계가 깊기도 하고 대기업 중심의 IT서비스시장구성과 대기업 중심의 IT컨설팅 사업 전개에 따른 한국 시장의 독특한 특징으로 외국계 컨설팅 기업이 한국 시장에서 성장 한계에 봉착한 것으로 보는 시각도 많다.
[3] IT아웃소싱 기업 EDS는 전략 컨설팅 기업인 AT.Kearney를 인수했으나 조직문화 차이로 큰 시너지를 보이지 못하고 ATK는 다시 지분을 사서 EDS로부터 독립하였다. EDS는 2009년 사세가 기울어 HP에 합병되었다.
[4]http://www.economist.com/news/business/21577376-world-grows-more-confusing-demand-clever-consultants-booming-brainy
[5] http://www.mckinsey.com/
[6] http://www.bain.com/
[7] http://www.bcg.com/
[8] www.pwc.com; www.ey.com; www.deloitte.com; www.kpmg.com
[9] www.accenture.com; www.ibm.com
[10] 기존의 제품보다 더 뛰어난 것이 나와도 이미 투자된 비용이나 기회 비용 및 전환 비용, 혹은 복잡함이나 귀찮음으로 인해 타 제품으로 쉽게 옮겨가지 못하는 것
[11] www.entrue.com
[12] www.nemopartners.com
[13] www.kpc.or.kr; www.kma.or.kr
[14] 기업 내 특정 업무 프로세스의 성과가 세계 최고의 수준일 경우, 이를 타 산업 또는 타 분야로 확산하여 동일하거나 유사한 성과를 얻고자 하는 방법
[15] www.forrester.com
[16] ‘Death of A B2B Salesman’, Forrester Research
[17] 가상화폐인 비트코인 거래내역을 기록한 공개장부. 결제 및 거래 패턴을 바꾸면서 금융 산업을 중심으로 매우 큰 파급 효과가 예상되는 영역이다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
1. 논리적 사고
2. 문제해결기법
3. 커뮤니케이션 스킬
Part III. 컨설팅 도구와 기법
1. 경쟁 및 산업 분석
2. 고객요구 분석
3. 수익성 분석
4. 역량 분석
5. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
1. 프로젝트 관리 방법론
2. 경영전략 수립 방법론
3. 프로세스 혁신
4. 신사업 개발
5. 사업타당성 분석
6. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
1. 컨설팅 사업 개발
2. 성공하는 컨설팅 사업 제안
3. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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