7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
5 Forces Model, Value Chain 분석 등
경쟁 및 산업 분석의 세 번째 시간이다. 지난 번 BCG 매트릭스에 이어 자사 분석에서 많이 사용되며 그것을 확장해 산업에 대해 고찰할 수 있는 몇 가지 분석법을 살펴보도록 하자.
1.5 Five Forces Model
마이클포터 교수와 그의 저서'5 Forces Model'은 사업 전략을 수립하기 위해 시장과 경쟁 즉, 산업 환경을 조망하는 기본적인 분석 방법으로 널리 알려져 있다. 마이클 포터(Michael E. Porter. 1947 ~ 현재)의 ‘5 forces model’ 분석 이외에도 ‘Value Chan 분석’을 비롯하여 다양한 산업분석 기법들을 제안하였고 널리 이것들은 알려졌다. 그러나 실제 이 기법들은 오늘날 컨설팅 현장에서 잘 활용할 수 있는 효과적인 기법이라고 권고하기는 어려운 '고전적인 경영전략 분석 기법들'이다. 노력(Efforts)대비 활용성이 떨어지며 실시간으로 상황이 변하며 수 많은 데이터가 쏟아져 나오는 시장과 경쟁의 동태적인(dynamic) 특성을 반영하지 못하는 정적인(static) 사업 현황의 스냅샷(snapshot)만을 제시하기 때문이다. 그러나 물리학에서도 아인슈타인(Albert Einstein.1879 ~ 1955)이 옳지만 가정에 가정을 더하면 뉴튼(Issac Newton. 1643 ~ 1727) 역학도 여전히 현실에서 적용가능한 것처럼 경영학의 한 시대를 풍미하였으며, 경쟁 전략의 지평을 열었고 학문적으로도 큰 의의를 부여하기에 간략히 소개하고자 한다. 1980년 하버드 대학의 마이클 포터 교수는 그의 저서 ‘Competitive Strategy’에서 산업의 구조적 매력도와 그 산업의 핵심 성공요소를 파악하기 위해 5가지 요소들 - 잠재적 경쟁자와 대체재의 위협, 기존 산업 간의 경쟁, 공급자와 소비자의 협상력-을 살펴보아야 한다고 주장하였고 이 요소들을 ‘Five Forces’라고 칭하였다. 기업을 두고 생산자와 공급자의 협상력을 분석하는 기본 개념(2-Model)에 경쟁자나 대체재의 위협이 있으면 소비자의 협상력이 올라간다는 개념까지 확대될 수 있다. Figure III-12는 널리 알려져 있는 Five Forces Model의 개념이다.
Figure III-13. Five Forces Model (1) 신규 진입자의 위협(Threat of New Entrants)
신규 사업자로서 어떤 산업에 진출하고자 할 때에는 그 산업의 진입 장벽(Entry Barriers)을 극복해야 한다. 기존 사업자 입장에서는 타 사업자가 해당 산업에 진출하지 못하도록 진입 장벽을 높게 만드는 것은 그 산업을 구조적으로 매력적이게 만드는 방법이다. 즉, 독과점 구조를 만들어 높은 수익률을 얻을 수 있다는 의미와도 일맥상통한다. 널리 알려진 진입 장벽은 다음과 같은 것들이 있다.
규모의 경제(Economies of Scale): 진입 장벽을 구축할 수 있는 첫 번째 방안은 규모의 경제를 구성하는 것이다. 어떤 제품을 대량 생산할 수 있는 시스템을 갖춤으로써 추가 생산 시 평균 원가를 떨어뜨릴 수 있는 역량을 확보하고 있을 때 규모의 경제를 확보했다고 한다. 표준화된 제품의 대량 생산(Mass Production)[1]을 통해 원가를 절감하고, 원재료나 부품의 대량 구매를 통한 원자재 비용 할인, 많은 수의 제품에 대한 고정 원가 배분, 생산 설비 활용의 극대화, 대량 광고의 효과 등에서 규모의 경제를 추구할 수 있다.
브랜드 로열티(Brand Loyalty): 산업 내 기존 기업의 제품에 대한 선호도(preference)를 말한다. 선호도가 높으면 신규 진입 기업은 기존 기업의 시장 점유를 빼앗기 어렵기 때문이다. 브랜드 로열티가 진입 장벽으로서 영향력을 발휘하는 산업은 R&D 집약적 산업과 광고 집약적 산업을 들 수 있다. 이 들 산업의 특징은 신규 진입자도 막대한 R&D나 광고 비용을 쏟아 부어야 하기 때문에 사업 실패 시 발생하는 매몰 비용(Sunk Cost)도 커진다. 즉, 한 번 발 담그면 빠져나오기 어렵다.
절대적 비용 우위(Absolute Cost Advantage): 선행 투자로 인한 비용 우위를 뜻한다. 즉, 쉽게 말하면 돈이 많아야 한다는 것이다. 기존 사업자가 핵심 기술이나 특허를 보유하고 있을 확률이 높기 때문에 진입자는 이를 사용하여 로열티를 지급하거나 라이센싱을 해야 한다. 그렇지 못할 경우, 대체 기술을 직접 개발해야 하는데 이 경우 더욱 많은 비용이 발생할 확률이 높다.(First Mover's Advantage) 또한, 기존 사업자가 유통망도 장악하고 있을 경우 조달비용도 증가하므로 결국 선행투자를 통한 비용 우위 요소가 또 다른 진입 장벽을 만들게 되는 결과가 되는 것이다. [2]
정부 규제(Government Regulations): 정부 규제의 활용은 법/제도를 통해 합법적으로 진입장벽을 가장 확실하게 만들 수 있는 방법이다. 국가 경제정책과 맥락을 같이 하는 경우가 많은데 최근 환경 규제와 관련하여 유럽연합(EU)에서 자동차 산업에 적용하고 있는 EURO 6 같은 것이 대표적이다. EURO 6는 경유차 배기가스 규제 단계의 명칭으로 1992년 EURO 1 도입부터 2013년 EURO 6에 이르기까지 지속적으로 질소산화물의 배출에 대해 규제하는 것인데, EURO 6는 EURO 5보다 30~50% 더 감소시켜야 하는 까닭에 자동차 회사들은 신형 엔진을 장착하거나 별도의 저감장치를 장착하고, 차량의 무게를 줄이는 등 다양한 노력을 하고 있다. 이 규제를 충족시키는 차량만이 유럽연합에 차량 수출이 가능하므로 국내 자동차 업계도 거센 도전을 받고 있다. 각 나라마다 소위 산업화 시대를 지칭하는 시기가 조금씩 다르지만 그 기간 동안 규모의 경제를 이루게 된 기업들이나 정부 규제를 적극 활용하는 기업들을 보면 거의 글로벌 다국적 기업, 한국의 경우는 대기업들이다.
(2) 기존 기업 간의 경쟁(Rivalry among the existing firms)
Five Forces의 두 번째 요소는 산업 내 기존 기업 간의 경쟁으로 산업의 경쟁 구조, 수요 조건, 퇴출 장벽 등이 있다.
산업의 경쟁 구조(Industry Competitive Structure): 산업의 경쟁 구조는 쉽게 말해서 비슷한 업을 하는 기업이 산업 내 소수이냐 다수이냐를 통해 경쟁 강도가 달라지는 것을 의미한다. 산업 내 포진한 기업들의 밀집도에 따라 'Fragmented 산업' 또는 'Consolidated 산업'이라고 말하는데 소규모 다수 기업이 포진한 산업을 fragmented 산업, 독보적인 2~3개 기업이 포진한 산업을 Consolidated 산업이라 한다. 예를 들어 fragmented 산업은 노래방, 부동산 중개소 같은 것이고 consolidated 산업은 자동차, 가전기업 같은 것을 생각하면 된다. 한국의 공정거래위원회에서는 '3사 집중도 지표(3 firms concentration)'라는 것을 발표하는데 이는 산업 내 독과점 또는 담합의 개연성을 모니터링하려는 의도에서 만든 것이다. 산업 내 상위 3개 기업의 시장점유율이 높다면 독과점, 담합이라 의심할 수 있다는 가정이다. 경쟁 구조를 볼 수 있는 또다른 요인으로 '제품차별화'가 있을 수 있는데 산업 내에서 경쟁하는 기업들이 제품의 디자인이나 품질면에서 동일할수록 소비자들은 특정회사 제품을 선호할 이유가 없어진다. 따라서 기업 입장에서는 동질화된 제품들 에 대해서 가격 외에는 경쟁할 만한 수단이 없어지게 되는데 이러한 제품을 일상재(commodity)라고 부른다. 기업의 제품이 일상재가 되는 순간, 가격 경쟁에 돌입하게 되므로 해당 제품의 수익률은 낮아지게 된다.
Table III-6. 산업의 경쟁 구조수요 조건(Demand Condition): 수요 조건은 '수요에 따른 경쟁의 양상을 알아보는 것'으로 수요와 경쟁은 반비례 관계에 있다는 것을 이해하면 된다. 이것은 시장의 크기가 일정하다고 하는 암묵적 가정이 있다. 실제로 수요가 증가하면 시장도 확장되는 경우가 많기 때문에 치열한 경쟁없이 기업의 매출 증가가 가능하다는 이야기도 된다. 이는 전략 경영(Strategic Management)의 목적이 가치 창출(Value Creation) 즉, '시장의 크기(Pie)를 키우자'라는 것이기 때문에 이윤 창출로 한정하지 않기 때문이다. 그런 측면에서 수요 조건은 제한적이라고 할 수 있다.
퇴출 장벽(Exit Barriers): 퇴출 장벽은 한 산업에서 어떤 기업이 사업을 철수하려고 할 때 이를 방해하는 장벽을 말한다. 퇴출장벽이 문제가 되는 것은 수요가 줄어드는 순간이다. 수요가 줄거나 정체될 때 퇴출 장벽이 높으면 해당 산업에서 이탈할 수가 없어 과잉공급 문제를 해결하기 위해 가격경쟁을 일으키게 된다. 퇴출 장벽의 종류로 보통 3가지를 많이 이야기하는데 경제적 퇴출장벽, 전략적 퇴출장벽, 감정적 퇴출장벽이 있다고 한다. 경제적 퇴출장벽은 대규모 산업 설비처럼 투자 자산이 클 경우 발생하는데 이를 쉽게 팔기도 어렵고 계속 보유하면 가변비용만 발생하고 생산은 할 수 없게 되므로 기존 재고처리를 위한 가격 경쟁을 시도하게 된다. 전략적 퇴출장벽은 타 산업과의 시너지(Synergy)가 많아서 한 쪽 산업을 포기할 수 없게 되는 경우이다. 예를 들면 면도기, 쉐이빙폼, 애프터쉐이브 사업의 관계이다. 서로 다른 산업이지만 교차판매(Cross-selling), 연쇄판매(Up-selling) 등을 통해 사업 간 시너지가 상당히 크다. 감정적 퇴출 장벽은 보통 처음 시작한 사업으로 쉽게 철수하지 못한 경우가 많다. '고조 할아버지가 시작하셔서 5대에 걸쳐 하고 있는 사업 .... ' 뭐 이런 것이다. 그런 연유로 사업적으로 매력적이지 못하지만 쉽게 퇴출시키지 못하는 경우가 많다. 최근에는 비즈니스 모델 혁신 또는 비즈니스 모델 재창조(Business Reinvention)을 통해 기존과 전혀 다른 산업으로 탈바꿈하는 경우도 많다. 삼진어묵 같은 경우, 부산의 유서 깊은 어묵 공장이 어묵 자체의 수요가 감소하면서 공장을 유지하기 어려워졌을 때 소유주의 아들이 베이커리 개념을 도입하여 새로운 어묵 상품을 제조, 판매하고 체험관을 만들어 사람들에게 어묵의 역사를 알리는 활동도 하면서 유명해져 부산의 어묵 산업을 다시 활성화시킨 사례로 유명하다.
(3) 구매자의 협상력(Bargaining power of Buyers)
산업 구조의 세 번째 Force는 구매자의 협상력이다. 구매력(Buying Power)이라고도 하는데 다음과 같은
2가지가 구매자의 교섭력을 결정한다.
1) 제품차별화가 심할수록 구매자는 가격에 민감하지 않다.
- 혁신적 서비스를 제공하는 아이폰(i-Phone)에 대해 그것이 하이엔드(High-End) 제품임이어도 구입한다.
2) 이를 B2B 사업으로 옮겨보면 판매하는 기업과 구매하는 기업 간의 협상력의 차이가 중요하다.
이 힘(Power)는 구매자의 공급자에 대한 상대적 크기이다.
산업 구조가 제품을 공급하는 많은 기업들로 이루어져 있고 수요는 작지만 그 구매 규모가 클 때
구매자가 많은 양을 구매할 때
공급 산업이 전체 판매 부분을 특정 구매자에게 의존할 때
구매자가 공급자를 낮은 비용으로 바꿀 수 있을때 (낮은 Switching Cost)
구매자가 공급자의 제품, 가격, 비용 구조 등 해당 산업에 대해 잘 알고 있을때
구매자가 후방통합(또는 수직통합)을 할 능력이 있을때, 구매자의 협상력은 크게 증가한다
(4) 공급자의 협상력(Bargaining power of Suppliers)
공급자의 협상력은 구매자의 협상력을 반대로 생각하면 된다.
공급자가 공급하는 제품에 대해 대체품이 적고 공급 받는 기업에게는 매우 중요할 때(Lock-in Effect)
구매자가 속해 있는 산업이 공급자에게는 재무적 혹은 전략적으로 별로 중요하지 않을때
공급자 제품이 차별화되어 교체 비용이 놓을 때
공급자가 전방 통합(Forward Integration)을 하겠다고 믿을 만한 위협을 할 때
구매자가 가격을 낮추기 위해 후방 통합(Backward Integration)하겠다는 위협을 할 수 없을 때
공급자의 협상력을 높이기 위해 기업들은 흔히 카르텔(Cartel. 기업 연합 또는 기업 담합)을 형성하기도 한다.
대표적인 것이 OPEC*인데 OPEC는 산유국들의 교섭력을 높이기 위해 결성된 것이다.
* OPEC (The Organization of the Petroleum Exporting Countries. 석유수출국기구)
(5) 대체재의 위협(Threats of Substitute products)
이러한 공급자의 노력에도 불구하고 강력한 대체재가 존재하면 구매자의 협상력이 높아져서 해당 산업의 수익성은 낮아지거나 대체되어 버린다. mp3 플레이어는 해당 사례로 널리 언급되는데 과거 mp3 플레이어를 세계 최초로 개발하였고 시장 지배적인 위치에 있었던 한국 기업들이 mp3 플레이어의 기능을 앱으로 대체해버린 스마트폰이 나오면서 모두 시장에서 사라지게 되었다. 이러한 대체제가 그 산업의 가격 결정에 영향을 끼칠 수 있는 요인은 크게 2가지인데 다음과 같은 질문을 통해 답을 고찰해볼 수 있다.
소비자들이 대체재로 쉽게 옮아갈 수 있는가?
대체재는 얼마나 유용한가?
실제로 80년대에 설탕대신 감미료가 출현했지만 소비자들은 여전히 설탕을 선호하고 있으며 커피와 차의 경우 기호 식품(Favorite food)으로 자리매김하여 대체 효과가 발생하긴 하지만 한번 익숙해진 맛을 소비자들이 쉽게 바꾸지는 않는다.
살펴본 것처럼 5 Forces model은 Table III-7과 다음과 같은 장단점이 있다.
Table III-7. Five Forece 분석의 장단점마이클 포터는 해당 분석기법의 단점을 보완하기 위해 전략 집단(Strategic Group)이나 산업 수명 주기(Industry Life Cycle) 같은 개념을 제시하기도 하였다. 현재 포터가 미국 경영학계의 주류는 아닌듯 하지만 전략 관점에서 경영학을 본 최초의 사람이 아닐까 생각이 든다. 자료를 찾아보니 포터의 모형이 발표되던 시절, 이미 경제학계에서는 슘페터(Joseph Schumpeter. 1883 ~ 1950)가 일찍이 경쟁과 산업 구조의 동태적인 상호 작용을 인식하고 이에 주목하였다고 한다. 슘페터 지지자들은 현재 독점체제를 유지하고 있는 기업들도 새로운 기술, 새로운 유통망, 새로운 제품을 갖고 진입해 오는 새로운 경쟁자에 의해서 독점적 지위를 빼앗기고 시장은 점차 경쟁적인 체제로 바뀐다고 보고 있다. 따라서 어느 산업에서 구조적인 기업혁신으로 산업구조가 빠른 속도로 바뀌고 있다면, 고정된 시점에서 산업을 분석하는 포터의 방법은 기업들에게 별로 도움을 주지 못한다는 말에 동의한다. 그러나 슘페터가 말하는 기업 혁신에 의한 창조적 파괴(Creative destruction) 과정은 상당히 느리게 진행된다. 이런 점이 포터의 지지자들이 정태적 분석이 유효하다고 주장하는 단면이기도 하다. 그러나 최근 화두가 되고 있는 4차 산업 혁명(4IR)은 이런 전제와 가정을 마구 마구 깨고 있기에 흥미로우면서도 한편 제대로 준비하지 않는다면 한 순간에 사라져버리는 두려운 상황이 예상되는 것이다.
1.6 Value Chain 분석
‘공급사슬 분석’ 또는 ‘가치사슬 분석’이라고 불리는 이 분석 기법도 마이클 포터가 제안한 것인데 기업 활동을 본원적 활동(Primary Activities)과 지원 활동(Support Activities)으로 구분하여 본원적 활동은 가치(Value)를 창출하고, 지원 활동은 가치 창출 활동을 지원한다고 주장하였다. 대표적인 본원적 활동은 조달, 생산, 운영, 유통, 마케팅, 판매, 서비스 등이 해당하며 지원 활동은 인사, 재무, 구매, 연구개발 등이 해당한다.
Figure III-14. 일반적인 제조기업의 Value Chain그런데 의미 있는 분석이 되기 위해서는 본원적 활동이든 지원 활동이든 기업 활동이 모두 원가가 배분되어야 한다. 활동원가 분석(Activity Based Cost Analysis: ABC 분석)이라고 하여 한 때 많은 기업들이 기업 활동의 모든 비용 배분을 활동원가 기준으로 관리하고자 시도한 적이 있었는데 대부분의 기업들이 큰 성과를 얻지 못했다. 그 이유는 ERP[3]를 활용한다 하더라도 관리를 위해 투입되는 노력 대비 활용 성과가 그다지 높지 않았기 때문이다. 포터의 시도는 기업의 본원적 활동과 지원 활동을 구분하고 Figure III-14와 같이 각 활동들에 투입되는 비용 분석을 통해 어떤 부분이 가장 많은 가치를 창출할 수 있는지 규명하고 나아가 경쟁사와의 비교를 통해 강화시켜야 할 부분 및 조정 또는 축소해야 할 부분을 파악하고자 하였으나 현실적으로 경쟁사 제품의 원가 정보를 입수하는 것은 쉽지 않으며 ABC 분석 자체가 회계관리의 아주 이상적인 지향점 중의 하나이어서 많은 기업들이 그 사상에 공감하긴 하지만 실질적으로 그대로 수행하고 그것을 활용하여 성과를 창출하지는 못했다.
Figure III-15. Value Chain 항목별 운영 비용의 분포
Table III-8. Value Chain 분석의 장단점Table III-8은 Value Chain 분석의 장단점을 정리한 것이다. 부각되는 단점에도 불구하고 가치사슬 분석은 해당 기업이 속한 산업을 기준으로 제품의 수요 측면에서 전방산업(Downstream)이 어떻게 변화하는지 각 부문별 수요 특성을 파악하거나, 후방산업(Upstream) 분석을 통해 제품의 원가 및 원자재 측면의 변동성을 파악하는데 활용되곤 한다. 대부분 B2B 기업들은 중간재를 구입하여 최종 제품을 만들기 때문에 전/후방 산업 연쇄효과(Forward/Backward Linkage Effect)가 발생한다. 즉, 경기가 좋은 때는 동반하여 같이 성장하고 그 반대의 경우는 같이 쇠락한다. 때때로 전/후방 산업을 파악하기 어려울 수 있는데 최종 소비자에 가까울수록 전방산업, 원재료공급에 가까울수록 후방 산업이라 생각하면 된다. 예를 들어 자동차 산업을 생각해볼 때 타이어 등 차량 부품 산업은 전방산업이며, 제철산업은 차량의 원자재를 공급하는 후방산업이다. 다음과 같은 질문으로 전/후방 산업 분석을 시작해볼 수 있다.
원자재부터 최종 제품까지 공급사슬의 구조는 어떠한가?
어떤 활동 또는 단계가 가장 비효율적인가?
가치 극대화를 위해 전/후방 통합이 필요한가?
Break #13. 수직통합(Vertical Integration)의 장/단점
전/후방 산업을 다루다 보면 반드시 나오는 이야기가 산업 통합(Integration)이다. 경영전략 관점에서 통합은 수직 통합(Vertical Integration)과 수평 통합(Horizontal Integration)이 있다. 수직통합은 직접 자신의 투입물을 생산하거나(Backward Integration), 생산물을 유통시키는 것(Forward Integration)을 말한다. Figure III-15는 수직 통합의 개념을 설명하고 있다. 이를 위해 취하는 전략적 수단의 대표적인 것이 인수합병이나 자회사 설립이다. 산업 간 Value Chain의 통합의 장단점에 대해서 상세히 알아보자.
우선적으로 살펴볼 것은 수직 통합의 가치창출 요인이다. 수직통합은 주로 핵심사업에서 경쟁적 지위를 강화할 목적으로 사용되며 다음과 같은 요인을 통해 가치를 창출한다.
생산 원가 절감
시장 비용 감소
제품 품질의 유지
특허 기술의 보호
첫 번째, 생산원가 절감은 수직 통합 중 후방 통합(Backward Integration)으로 얻어질 수 있는데, 원재료나 부분품을 생산공정에 유리한 조건으로 투입함으로써 효율성을 높일 수 있다. 또, 생산 공정에 대한 계획과 조정이 쉬워짐으로써 생산 원가를 절감할 수 있다.
두 번째, 시장비용 감소는 수직통합의 전방 통합(Forward Integration)으로 얻어질 수 있으며 유통 과정 (상품 중개업자, 창고, 수송업자 등)을 장악함으로써 관련 비용을 줄일 수 있다. 특히, 소수의 공급자로부터 원재료 및 부분품을 수급받을 경우 후방 통합을 통해 관련 비용을 절감할 수 있다. 결국, 구매자가 공급자가 되라는 이야기이다. 제한된 수의 구매자도 같은 경우인데 이 경우는 전방통합을 통해 공급자가 판매상이 되라는 이야기이다.
Figure III-16. 전후방 산업통합의 개념세 번째, 제품 품질의 유지는 수직 통합을 통해 제품의 경쟁력의 일관성을 유지할 수 있다는 의미인데 후방 통합을 통해 제품의 품질 일관성을, 전방 통합을 통해 사후 서비스(A/S) 품질의 일관성을 유지할 수 있다는 생각이다.
네 번째, 특허 기술의 보호는 수직 통합을 함으로써 생산부터 판매까지 단일 기업 또는 기업 계열이 수행함으로써 관련 기술과 특허가 외부로 유출되지 않는다는 생각이다.
그러나 이런 수직 통합도 다음과 같은 단점이 있다.
원가 상의 불이익
유연성의 부족
첫 번째, 원가 상의 불이익은 자사 소유의 공급원으로부터 공급을 받으면서 오히려 원가 상의 불이익을 받게 되는 경우인데 대부분 자회사가 이런 공급 역할을 맡게 됨으로써 모기업이라는 안정적인 공급처를 확보하게 되어 해당 기업의 원가경쟁력이 약화될 수 있기 때문이다. 또한, 오버헤드(overhead) 비용이 추가되면서 경쟁 시장(open market) 대비 가격경쟁력도 떨어지는 현상이 일반적으로 발생한다.
두 번째, 유연성의 부족은 수직통합의 강도가 강하면 강할수록 새롭게 등장하는 기술이나 유통망의 혁신에 대응하기가 어려워진다. 특히, 모기업 차원에서 유연성이 극도로 떨어지는 경향이 있다. 더군다나 자회사의 경영진은 대부분 모기업에서 낙하산처럼 임명되어 가는 경우가 비일비재(非一非再)하기 때문에 관료화를 낳게 되고, 인사 문제까지 연계되어 기업의 유연성을 더욱 떨어뜨리게 된다.
이런 수직통합의 폐해를 극복하고 해당 장점을 살리기 위해 자주 제시되는 대안은 ‘장기 계약(Long-term Contracting)’이다. 장기계약은 공급업자 또는 판매업자들과 장기로 계약을 맺고 균일한 품질 수준 유지, 원가절감 등 경쟁 우위 확보를 위한 상호 협력을 합의하는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 파트너 또는 협력업체와의 ‘신뢰(Trust)’인데 계약 자체가 신뢰를 기반으로 맺어지긴 하지만 명시적인 구매 약속이라든가 공동 투자 등 대내외적으로 장기계약 관계를 천명하는 별도의 활동을 전개하기도 한다.
1.7 SWOT 분석
꽤 길게 산업구조 분석에 대해 살펴보았다. 이제 산업 환경도 살펴보면서 기업 내부의 역량도 살펴볼 차례이다. ‘지피지기백전백승(知彼知己百戰百勝)’이라고 경쟁에서 살아남기 위해서는 경쟁사뿐 아니라 자사의 역량을 파악하는 일도 매우 중요하다. SWOT 분석은 기업의 강점(Strength), 약점 (Weakness), 기회(Opportunities)와 위협(Threat) 요인들을 파악하고 이를 경쟁 우위(Competitive Advantage) 관점에서 어떻게 활용할 것인지 전략적 시사점을 도출하기 위해 사용하는 도구이다.
Figure III-17. SWOT 분석의 개념초창기 전략 분석 프레임워크이었던 SWOT 분석은 1960년 대 하버드 비즈니스 스쿨에서 수학하던 Christensen, Andrew, Gut에 의해 개발되어 구조적 전략 분석의 기본 방향을 제시하였다고 할 수 있다. 그러나 키워드(keyword) 나열에 그치지 않으려면 SWOT 분석 시 반드시 전략 대안을 개발하고 실행 계획으로 전환할 수 있는 핵심성공요소(CSF[4])를 개발하는 것이 필요하다. 다음은 SWOT 분석을 위한 질문들이다.
경쟁사와 비교하였을 때 자사의 강점과 약점 요인은 무엇인가?
시장의 변화를 고려하였을 때 자사에게 위기와 기회는 무엇인가?
각 전략적 시사점을 기반으로 전략 대안을 설정할 수 있는 핵심 성공 요소들(CSFs or KSFs)은 무엇인가?
Figure III-16과 같이 만들어진 SWOT 매트릭스는 다음과 같은 4개의 전략 옵션이 있다.
S-O 전략
W-O 전략
S-T 전략
W-T 전략
S-O 전략은 회사의 강점을 잘 활용하여 기회에 충분히 대처하기 위한 전략 대안을 개발해야 하고, W-O 전략은기회를 활용하기 위해 약점을 극복할 수 있는 전략을 개발하는 것이며, S-T 전략은 위부의 위협에 대해 자사의 취약점을 줄이기 위해 자사의 강점을 사용할 수 있는 방법을 식별하며, W-T 전략은 외부의 위협으로부터 자사의 약점을 보완하기 위한 방어 전략을 수립하는 것이다. 이런 차원에서 종합적인 판단을 통해 SWOT 분석을 수행해야 의미 있는 결과를 도출할 수 있다.
Figure III-18. SWOT 분석 전략의 도출SWOT 분석은 그것만을 활용하는 것보다는 다른 경쟁 및 산업 분석 도구와 같이 병행하여 활용하는 것이 좋다. 대부분 SWOT 분석을 했다고 하면 4개의 Box 안에 기업의 강점과 약점, 위기와 기회를 서술하는 것으로 그치는 경우가 많다. 그런데 이렇게 하는 것은 SWOT 분석을 잘못한 것이다. SW(강점과 약점)에 대한 고민으로부터 기업 내부의 분석과 관계된 시사점을 도출할 수 있고, OT(기회와 위기)에 대한 고민으로부터 기업 외부의 환경 분석과 관련된 시사점을 도출할 수 있다. 따라서 기업 내/외부 환경을 고려한 전략적 대안을 개발하기 위해서는 Figure III-17과 같은 SWOT 매트릭스를 구성하고 그에 따른 대안을 고민하는 것이 필요하다. 또한, Five Forces 분석이나 BCG 매트릭스 기법처럼 고전적 전략 수립 기법의 하나인 SWOT 분석은 다음과 같은 장단점을 가지고 있다.
Table III-9. SWOT 분석의 장/단점너무나도 유명한 기법이라 전략 컨설팅에서 활용하는 단골소재이기도 하다. 그러나 실제 일하다 보면 SWOT 매트릭스의 내용을 제대로 채우기 어려운 경우가 많다. 그 경우는 대부분 강점과 약점, 위기와 기회를 명확화하는데 실패했기 때문이다. 이것이 강점인지 기회인지 등등. 분석이 모호하면 시사점도 모호하다. 또한, 고전적인 전략분석 기법의 공통점은 모두 정적(static)이거나 단면의 모습만 부각된다는 것이다. 그러나 독자님 모두가 잘 알 듯이 우리가 마주하고 있는 현실은 매우 동적(dynamic)이며 입체적이며 비선형적이다. 항상 이 부분의 괴리를 어떻게 잘 채울 것인가하는 것이 훌륭한 분석의 길잡이가 된다.
경쟁과 산업분석의 세 번째 시간에서 산업구조 분석을 통해 해당 산업과 경쟁에 대해 생각해보았고, SWOT 분석을 통해 환경과 자사에 대해 생각해보았다. 다음은 경쟁과 산업 분석 마지막 순서로 기업의 재무성과 분석에 대해 살펴보도록 하자.
[1] 2016년부터 화두가 되고 있는 인공지능과 로봇의 활용, 원자재 혁신, 생산기법의 첨단화 등은 '대량 생산(Mass Production)'을 '대량 맞춤(Mass Customization)'으로 바꾸고 있다. 즉, 대량 생산 제품들을 싼 맛에 구매해야 했던 시대를 넘어 소비자의 다양한 기호를 반영한 맞춤형 제품을 싸게 살 수 있는 기반을 구축하였다는 것을 뜻한다.
[2] 그런데 이런 가정도 시장의 동향 및 방향을 잘 파악하고 투자하여야 한다. 2010년 초반 마쓰시다의 수도(水道) 철학에 의해 어려움을 겪었던 파나소닉의 사례를 생각해볼 필요가 있다.
[3] Enterprise Resource Planning. 전사적 자원관리 시스템
[4] Critical Success Factors
같이 읽어보면 좋은 책!
경쟁전략(Competitive Strategy), 마이클 포터, 1980
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객요구 분석
9. 수익성 분석
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리 방법론
13. 경영전략 수립 방법론
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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