13. 경영전략 수립 방법론 (3/3)
비즈니스 포트폴리오(business portfolio)?!
가장 널리 사용되는 '포트폴리오(Portfolio)'의 의미는 '서류 가방' 또는 '자료 수집철'이라는 의미인데 광고산업에서는 다양한 작품집을 뜻하며 건축, 투자를 포함해서 포트폴리오는 의미 있는 무언가를 종합하여 나타냄을 뜻한다. 비즈니스 컨설팅에서 포트폴리오는 금융 투자의 포트폴리오 의미와 가장 가까울 것 같다. 사업을 의미 있는 기준으로 정의하고 구분하여 지속적으로 변화관리하는 것이 포트폴리오 관리(Portfolio Management)이다. 사업 자체가 대상이 될 수도 있고, 제품이나 브랜드도 그 대상이 될 수도 있다. 경영전략 수립 방법론의 마지막 순서에서는 사업 포트폴리오 관리에 대해 생각해보자.
13.4 사업 포트폴리오 분석
인트로에서 간단히 언급했지만 포트폴리오(Portfolio)라는 것은 전략적 사업 목표를 달성하는데 유리하도록 그룹으로 묶어 작업의 효율적 관리를 촉진할 수 있는 프로젝트(Projects), 프로그램(Programs), 기타 작업의 집합체라 생각할 수 있다. 포트폴리오 내의 사업들은 서로 종속 관계에 있거나 직접 연관될 필요는 없으며, 포트폴리오 관리(Portfolio Management)라는 것은 특정한 전략 사업 목표를 달성하기 위해 전략적 중요도나 재무적 중요도에 따라 사업별 우선순위를 식별하고 결정하여 이를 관리 및 통제하는 기법을 의미 한다. 경영진단에도 활용할 수 있는데 사업 단위별 전략적 적합성과 재무적 적합성을 분석하고 종합하여 평가한다. 이를 그림으로 표현해보면 Figure IV-17와 같다.
Figure IV-17. 사업 포트폴리오 분석의 개념사업 포트폴리오는 전략적 적합도와 재무적 적합도의 건전성을 기준으로 4분면으로 나누면 투자를 증대하고 사업 성장을 가속화 시켜야 할 영역과 사업을 축소해야 할 영역, 수익성을 개선해야 할 영역, 잠재기회를 발굴해야 할 영역 등으로 구분될 수 있다. 전략적 적합도도 경쟁입지와 시장매력도를 기준으로 구분하여 전략적합성을 구분해 볼 수 있으며, 재무적 적합도도 매출 규모나 수익성을 기준으로 자원(resources)을 지속해서 투입해야 할 곳과 철수해야 할 곳으로 구분할 수 있다.[1] 전략 적합도 매트릭스를 조금 상세화 시켜보면 Figure IV-18과 같다.
Figure IV-18. 전략 적합성 매트릭스시장의 성장성과 경쟁강도[2]를 통해 사업의 잠재성(Business Potential)을 파악하고, 시장점유율 분석 등을 통해 경쟁입지를 파악하여 실질적으로 단위 사업이 어떻게 포지셔닝되는지 알아보는 것이다. 조금 더 구체적인 항목들을 살펴보면 Figure IV-19와 같다.
Figure IV-19. 전략적합성 평가 Logic Tree 사례시장매력도를 평가하기 위해 규모, 산업수익성, 구조적 매력도 등을 점검해보는 것이 필요하고 입지와 역량을 평가하기 위해 현재 사업적 입지, 경쟁사의 역량 등을 평가해야한다.
재무적 적합도는 사업의 실현(Realization) 및 재무적 성과(Performance) 측면을 평가하는 관점으로 사업 단위별 시장 매력도는 투자매출 규모와 수익성에 따라 사업단위별 재무적 적합성을 분석한다. 재무적합도 매트릭스를 표현해보면 Figure IV-20과 같다. 재무적합성 매트릭스를 구성할 때에는 재무적 시나리오를 계량화하는 분석이 병행되어야 한다. 예를 들면 CFROI[3] 등 수익성 분석, 자금 소요 계획, 현금유동성 확보/계획/실현가능성 등을 옵션으로 두고 변경 여부에 따라 시뮬레이션한 후, 매트릭스에 반영하는 것이 좋다.
저자가 CFROI의 개념을 처음 접한 것이 2004년이었다. CFROI는 현금흐름 투자수익률, 'Cash Flow Return On Investment'의 약자로 당시 경영성과를 측정하기 위해 널리 사용하던 EVA(경제적 부가가치. Economic Value Added)보다 진일보한 좋은 지표라고 알려졌었다. 그 개념은 기업들이 투자대비 얼마나 현금 창출을 잘하고 있는가를 살펴보는 것인데 CFROI가 높으면 기업이 부(富)를 창출하여 주주들에게 가치를 제공하고 있다는 의미이다. 해외에서는 주식투자 특히, 가치 투자를 위한 밸류에이션(Valuation)에서 많이 활용한다. 그러나 국내에서는 여전히 영업이익/영업이익률이 중요하게 생각되고 있으며 주주배당을 위해서는 영업이익에서 모든 세금부분을 제한 당기순이익이 가장 중요하게 평가되고 있다.
Figure IV-20. 재무적합성 매트릭스지금까지 살펴본 전략적합도 매트릭스와 재무적합도 매트릭스를 참고하여 단위 사업별로 평가(scoring)를 해서 그것을 하나의 매트릭스에 표현하면 사업 포트폴리오가 되는 것이다. Figure IV-21은 그 과정을 도식화해 본 것이다. 5점 척도를 기준으로 평가해도 좋고, 결과가 나온 것을 차례로 반영하고 종합하여 합산하면 된다.
Figure IV-21. 사업 포트폴리오 평가의 개념평가된 사업 포트폴리오를 관리하는 것은 Figure IV-22와 같은 순서로 진행할 수 있다.
Figure IV-22. 사업 포트폴리오 관리의 절차전략적합성을 판단하기 위해 다양한 데이터를 수집하여 분석하고 평가한 후, 정해진 기준에 따라 점수를 매겨서 포트폴리오를 구성한다. 전략적 의사결정에 따라 사업 단위 또는 세그먼트를 조정하고 [4], 그 결과를 반영하여 자원을 배분한다.[5]
또한, TableIV-5는 사업 포트폴리오 관리의 장단점을 정리한 것인데 정태적 관점의 경영전략 수립에 기초하고 있어 Part III에서 소개한 BCG 매트릭스 분석의 특징을 많이 가지고 있다. 즉, 사업의 동적인 측면을 설명하기는 어렵다. 따라서 이런 류의 차트를 의미 있게 프레젠테이션하기 위해서는 데이터와 연계하여 실시간 시뮬레이션할 수 있게 해야 한다.
Table IV-5. 사업포트폴리오 분석의 장단점Break #19. Three Horizons of Growth
Figure IV-23. Three Horizons of GrowthFigure IV-22의 5번째 단계는 포트폴리오 관리인데 결국 포트폴리오 분석을 통해 그것을 재구성하였다면 자원 투입과 더불어 지속적으로 그것을 관리하는 것이 중요하다. 이와 관련하여 맥킨지 컨설턴트였던 Mehrdad Baghai는 1999년 그의 저서 'The Alchemy of Growth'에서 Figure IV-23과 같은 개념을 소개하였다. 사업 포트폴리오를 정비하면서 사업 단위의 구분을 3가지로 구분하고 그에 맞게 전략적 의사결정을 내려야 한다는 것인데 그 세 가지는 주력사업, 승부사업, 미래사업으로 표현된다. 이것을 성장 파이프라인(Growth Pipeline)이라고 표현했는데 그 목적은 주력 사업이 쇠퇴할 경우, 새로운 성장엔진이 이를 적기에 대체할 수 있는 균형을 달성하는 것이다.
첫 번째, 주력 사업(Protecting the Core)은 고객들이 해당 기업을 생각할 때 가장 먼저 떠올리는 사업 즉, 그 기업의 핵심 사업을 의미하며 수익이나 현금흐름의 상당부문을 차지한다. 기업의 단기 성과에 지대한 영향을 끼치며 자금이나 기술 측면에서 성장의 원동력을 제공하는 사업이다. 이 영역의 사업들은 경쟁력과 잠재력을 극대화하기 위해 노력해야 한다. 상품과 서비스를 다양화하고 새로운 마케팅 전략을 개발하고 필요하면 사업 철수 및 매각을 통한 구조조정도 필요하며 생산성 향상이나 비용 절감 같은 화두들이 동반되는 영역이다.
두 번째, 승부 사업(Changing the Game)은 개념이 자리를 잡아 급속도로 성장하는 사업으로 대규모 투자만 뒷받침되면 기업 전체를 변모시킬 수 있는 유망 사업군이다. 기존 핵심사업과 관련이 깊을 수도 있다. 비교적 단기간 내 기업의 주력사업에 대한 보완적인 역할을 수행해야 하며, 궁극적으로 주력 사업을 대체해야 한다. 매출과 시장점유율을 동시에 높이는 것이 필요하며 지속적인 확장을 위해 연속된 투자가 동반되어야 한다.
세 번째, 미래 사업(Creating the New)은 장기적으로 추진할 사업의 씨앗(seed)으로 높은 잠재력을 가지고 있어 현재 활동이나 자금이 소규모 투자되고 있는 사업 또는 프로젝트가 해당될 수 있다. 장기적인 관점에서 시장의 다양한 요구에 부응하여 미래의 성장을 책임질 수 있는 사업 또는 옵션이 이에 해당된다. 자원을 많이 투자하지 않으면서 가능성이 높은 옵션을 많이 발굴하는 것이 지상과제가 된다.
지속성장(Sustainable Growth)의 관점에서 보면 당연히 이처럼 생각할 수 있다. 지금 대한민국의 많은 기업들이 이 문제로 신음하고 있다. 이 글을 읽는 여러분의 기업은 이와 같은 프레임워크를 적용했을 때 주력사업, 승부사업, 미래사업이라 부를 만한 것들이 있는가?
[1] 여기서 소개한 기준은 저자의 경험에 따른 것이고 사업 포트폴리오 분석의 기준은 기업의 상황에 따라 얼마든지 변경될 수 있다.
[2] 이는 산업수익성으로 표현될 수 있는데 산업 수익성이 높으면 경쟁강도가 낮다고 생각할 수 있다.
[3] Cash Flow Return On Investment
[4] 사업단위의 조정 및 배치와 관련해서는 고전적인 분석법인 BCG 매트릭스와 Ansoff 매트릭스가 많이 활용된다. 아래 글 참조
[5] 'Three horizon of Growth'를 많이 따른다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객 요구 분석 (1/3)
8. 고객 요구 분석 (2/3)
8. 고객 요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석 (1/2)
9. 수익성 분석 (2/2)
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
13. 경영전략 수립 방법론 (3/3)
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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