코로나19 이후에 기업이 해야 할 일들 ②

어쩌면 하고 있지만 더 강화해야 할 것 들 (매일)

도대체 이 상황은 언제 끝날 것인가? 코로나19 상황이 종료될 것인지에 대한 확신 섞인 전망은 보이지 않는다. 언제 종식될지 아무도 모르는 상황이 되어버렸다. 결론적으로 우리는 이런 상황이 지속될지, 종료될지 아니면 더 악화되어갈지 아무도 모른다. 불확실성이 더욱 커지고 있는 상황이다. 전편의 글에서 나는 기업이 생존하기 위해서 해야 하는 구체적인 실행에 대해서 이야기했다. 리더들이 매일 해가야 하는 일들이다. 지속해서 매일을 하다 보면 반드시 길이 보인다고 나는 확신했다. 지금의 상황은 불확실하다. 그렇다고 그냥 보고만 있을 수는 없다. 불확실한 상황을 전망이 가능하고 보다 확실한 상황으로 만들어가야 한다. 불가능은 없다. 적어도 리더는 그렇게 생각해야 한다. 이제 나는 코로나19 이후에 무엇을 해야 하는가에 집중했다. 많은 생각들이 머리를 스쳐갔다.

1. 리더는 회사의 현금흐름을 유심히 봐야 한다. 돈을 다루는 부서는 리더가 결단이나 판단을 할 수 있도록 매일 재무 정보를 보고해 주어야 한다. 나는 재무부서가 월말이나 분기, 연도에 결산만 하는 부서가 되어서는 안 된다는 생각을 가지고 있다. 재무부서는 리더들이 적시에 올바른 결정을 할 수 있도록 해야 한다. 그러려면 숫자를 가지고 예측이 가능한 툴이나 방식을 개발해내야 한다. 원가분석이나 세무, 금융 등 고려해야 할 사항들이 너무나 많고, 이를 단순하게 보고 있지는 않다. 그렇게 어렵다 하더라도 최소한 리더가 현금흐름을 명확하게 볼 수 있도록은 해주어야 한다. 리더는 재무에 대한 다른 정보도 그렇지만 현금흐름에 특히 집중해야 한다.  어떤 상황에서도 기업에는 돈이 흘러야 한다.

2. 매일 아침 리더의 책상에는 한 장의 종이가 얹어져 있어야 한다. 리더가 출근함과 동시에 볼 수 있도록 해야 한다. 시스템을 갖추어 놓았다면 자동으로 실적이 집계되어 화면이나 이메일을 통해서 볼 수도 있을 것이다. 하지만 나는 재택근무가 아니라면 종이로 얹어져 있어야 한다고 생각한다. 아침에 확인해보면 수없이 많은 이메일이 와 있을 수도 있다. 수많은 이메일 중 하나가 아닌, 책상 위에 단 한 장 놓여있는 실적 데이터를 봐야 한다. 쉬트에는 전일의 계획 대비 판매실적, 누계실적, 진도율, 채권, 재고 등의 일 데이터들이 들어가 있어야 한다. 이를 보고 리더는 결정해야 할 것들을 결정해 가야 한다. 지금은 비상상황이다.

 

3. 직원들의 성과평가 기준이 재정립되어야 한다. 직원들에 대한 성과평가는 언제나 중요하다. 성과에 따른 보상은 기업의 직원 관리에 있어서 가장 기본이 되기도 하기 때문이다. 실적에 따른 숫자로 평가되는 포션을 늘려가야 한다. 재택근무가 많아진다고 하면 그 직원들이 무슨 일을 하는지 통제하려 하지 말고, 평가의 기준을 정립하는 게 맞다. 재택근무를 하는데 평가권자가 같은 아파트 건물에 살고 있다면 그 사람이 실적에 상관없이 평가를 더 잘 받을 수 있는 가능성도 있는 것 아닌가? 회사에서는 최소한 숫자로 된 성과로 평가받는 방식이 가장 적합하다.

4. 업무 매뉴얼을 전면 개정해야 한다. 업무 매뉴얼을 만드는 과정은 어렵고 지루하다. 기업의 규모가 어느 정도 있는 경우 ISO 등의 규정은 갖추어져 있는 경우가 많다. 이와 별도로 업무 구성단위의 프로세스를 기록해 놓은 매뉴얼도 있을 것이다. 이를 코로나19 상황과 같은 경우도 고려하여 매뉴얼을 개정해야 한다. 각 단위별로 기존의 업무를 살피고, 경우의 수를 추가하여 개정되어야 한다. 실은 매뉴얼을 만들어 놓았다고 해서 그 매뉴얼의 활용도가 높지 않을 수 있다. 하지만 나는 그 매뉴얼을 만드는 과정에 집중한다. 매뉴얼은 담당부서에서 담당자만 만들어 가는 건 아니다. 모두가 참여할 수 있도록 해가야 한다. 이는 리더의 몫이다. 리더가 매일 직원들과 매뉴얼 작업하는 시간을 할애해야 한다. 그렇게 하다 보면 분명히 업무 개선 아이디어도 쏟아져 나오고 직원들이 새로운 업무 환경에 적응하기도 빨라진다. 이는 내가 멕시코에서 실장으로 있으면서, 담당 부장의 아이디어를 받아들여 실제로 해본 일이다. 그렇게 우리는 매뉴얼을 만들었다. 이제 코로나19 상황에 맞게 더욱 강화하여 만들어 가야 한다.

 5. 회사의 보안시스템을 강화해야 한다. 재택근무를 하게 되거나, 사무실이 아닌 다른 장소에서 업무를 하게 되면 시스템 보안이 우려되는 상황이 될 수 있다. 규모가 작은 기업의 경우 보안에 들어가는 예산은 상당히 작은 부분을 차지할 수도 있다. 이메일이 노출되어 구매대금이 엉뚱한 곳으로 지불되는 경우도 있을 수 있다. 이런 상황에 대비하여 보안에 대한 시스템 보완뿐 아니라 직원들의 보안 교육도 강화해야 한다. 특히나 지불에 대한 이메일을 받았을 경우 발송처나 입금처에 대한 확인이 이루어져야 한다. 반드시 공급처와 통화를 하도록 하는 등의 교육이 강화되어야 한다. 동시에 해킹 등에 대비한 시스템 강화에 더욱 관심을 기울여야 한다. 역시나 리더의 전폭적인 관심과 지원이 필요하다.

6. 현지에 정통한 에이전트를 효과적으로 활용해가야 한다. COVID-19와 같은 상황이 지속되어간다면 인적 이동은 제한될 수밖에 없다. 이동이 제한된다는 건 신뢰의 수준이 떨어진다는 걸 의미할 수도 있다. 아무리 화상으로 미팅을 한다고 해도, 만나서 밥 한번 먹는 것과 비교할 수는 없다. 내가 근무했던 멕시코의 경우에도 밥을 먹지 않고는 깊은 신뢰관계를 가지기 힘들다. 이동이 제한될 경우 국내에서 외국의 일을 화상으로만 처리하기엔 신뢰의 수준이 너무나 떨어진다. 아울러 신규 시장 개척이 제한될 수 있다. 아무리 첨단 기술이  발달되어 인터넷으로 모든 업무나 개척이 가능하다고 아무리 외쳐댄다 해도 아직은 아니다. 특히나 우리가 개척하려고 하는 시장은 우리 만큼의 인터넷 환경을 갖추고 있지 않는 경우도 많다. 그러니 신뢰할 수 있고, 실력 있으며, 풍부한 인적 네트워크를 갖춘 현지 에이전트를 수배하여 활용할 수 있도록 하는 것도 방법이 될 수 있다. 모르면 물어봐야 한다.

7. 채권관리를 강화해야 한다. 그렇다고 고객사에 지나친 독촉을 할 수는 없다. 우선 고객사 관리카드가 없다고 하면 고객사 관리카드부터 만들어 보자. 고객사의 현 상황을 한눈에 볼 수 있도록 해야 한다. 현 상황을 자세히 보다 보면 고객사의 채권 회수 여력을 볼 수 있다. 고객사에게 꼭 무슨 일이 생길 때만 연락이 온다라는 인상은 주지 않도록 해야 한다. 언제든 도움이 필요하면 달려갈 준비가 되어 있다는 인상을 주어야 한다. 그래야 고객사에서 채무 상환 여력이 생겼을 경우 우리가 최우선 순위에 오를 수 있다. 채권관리를 단순 숫자 관리로만 보지 않도록 해야 한다. 고객사는 고객사 전체를 아울러서 봐야 한다. 그래야 채권관리도 같이 봐갈 수 있다. 어려운 상황일수록 채권 회수는 어려워진다. 그럴수록 고객사를 더욱 깊게 살펴봐야 한다. 채권관리를 매일 해야 하는 건 당연하다. 아울러 우리의 채권 숫자가 고객사에서 확인되고 있는 숫자와 일치하는지 지속적으로 확인해 가야 한다. 고객사의 채권 상환 프로세스가 어떤지도 알고 있어야 한다. 통상 고객사 구매부서에서 구매가 이루어지면 채무를 구매부서에서 담당하는 경우는 많지 않다. 재무부서에서 관리하는 경우도 많다. 그렇게 되면 우리 회사의 영업부서의 창구는 구매부서인데 돈을 받을 수 있는 결정권은 고객사의 재무부서에서 가지고 있으니, 구매부서에 연락을 해봐도 재무에서 승인이 안 떨어졌다는 소리가 들려오는 경우가 많다. 그러니 영업부서에서도 고객사의 재무부서 담당자를 알고 있어야 한다.

8. 비즈니스 세계는 반드시 재편된다. 프로세스도 변하고, 산업 구조도 재편된다. 그러니 리더는 읽고 읽고 또 읽어야 한다. 코로나19이후 산업 변화에 대한 거의 모든 글을 다 읽는다는 각오로 읽어야 한다. 그러면서 생각하고, 우리의 산업과 연결하고 분석이 필요하면 분석하고 검토해 가야 한다. 현시점에서 많은 관련 글들은 거의 비슷하다. 중복되는 것이 많다. 중복되는 것이 많다는 건 그렇게 될 확률이 높다는 의미일 수도 있다. 많은 전문가들이 그렇게 생각하고 있다는 거다. 읽고, 생각하고, 신속하게 실행해가야 한다.

 기업은 생존하고 지속 발전해 가야 한다. 어려운 상황 속에서 의사결정권자인 리더의 역할은 중요하다. 리더의 솔선수범이 없이는 살아남을 수 없다. 리더는 끊임없이 자신을 혁신하고 고민하고 바빠야 한다. 특히나 작금의 상황이라고 하면, 한가할 수도 없지만, 설사 한가하더라도 바쁘게 움직여야 한다.