팀장의 역할은 무엇인가
류랑도,『사장의 일, 임원의 일, 팀장의 일, 팀원의 일』정리
사장과 임원이 전략을 책임지는 리더라면, 팀장은 실행 조직의 리더입니다. 즉, 팀장은 기업의 성과를 창출하기 위한 실행 조직의 리더이자 올해 사업계획의 실현을 통해 팀 성과를 책임지는 사람입니다. 이들은 팀 성과를 실현하기 위해 팀원들로 하여금 탁월한 성과를 창출할 수 있도록 만드는 역할을 해야합니다.
이 글은 플랜비디자인에서 출판된 류랑도 대표의 책 『사장의 일, 임원의 일, 팀장의 일, 팀원의 일』을 바탕으로, 팀장의 정의와 역할을 정리하고 HRD 실무자로서의 인사이트를 더해 정리한 글입니다.
“운동경기가 진행되는 경기장에는 선수들만 들어갈 수 있다. 이를 기업에 비유하면 팀장은 경기장을 뛰어다니는 선수가 아니라, 선수들이 승리할 수 있도록 그 경기의 전술과 전략을 개발하고 선수들을 육성하는 코치라고 할 수 있다.”
GPT로 생성한 이미지 팀장의 핵심 역할 3가지
1. 연간 성과 목표 및 전략 과제 수립
2. 역할과 책임 위임 (Empowerment vs Delegation)
3. 성과 평가 및 피드백 (성과 중심 코칭)
1. 연간 성과 목표 및 전략 과제 수립
팀 단위 연간 성과 목표는 기업의 비전이나 중장기 목표를 실현시키기 위해 한 해 동안 반드시 달성해야 할 배수진’이다. 하지만 대부분 ‘해야할 일’들을 나열하는 경우가 많다. 실제로 매년 4분기가 되면 ‘내년에 무슨 일을 하겠다’라는 식의 업무 추진 과제를 줄줄이 나열하고 일정순서를 짜는 팀장들이 있다. 그러고서 대략적인 소요 예산을 산출한다.
이런 식의 문어발식 과제의 종합선물 세트는 정해진 시간 동안 해야 할 일들은 넘쳐 나고, 팀의 성과 목표를 달성하기 위해 제공되는 자원의 한계도 인식하지 못하기때문에 전략적 영양가도 없고, 실행 가능성도 거의 없다.
팀장은 연간 사업계획에 따라 팀의 성과 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 전략적 과제를 수립해야함.
이를 통해 한해동안 팀이 매달릴 전략 과제가 도출되므로, 전략을 잘못 짜는 경우 쓸모없는 일에 시간과 열정을 분산시키면 원하는 성과가 나오지 않을 확률이 높음
주의할 점은 할 일을 나열하거나 본인 생각에 중요한 것을 적어서는 안됨.
⇒ 가장 중요한 점은 사업본부 등 상위 조직에 기여해야할 주요 성과 책임이 무엇인지 분명한 전략적 연계성
또한, “팀장이 팀원에 대한 피드백의 근거를 마련하고 적용하는 것은 성과 목표를 설정하는 과정에서부터 절반 이상 결정된다.” 따라서 성과 목표 설정은 원하는 성과 달성을 위해 매우 중요한 일임.
2. 역할과 책임 위임
권한 위임의 탁월한 기대 효과에도 불구하고 이를 가로막는 가장 큰 문제는 많은 팀장들이 스스로 ‘주인공’이 되고자 하는 욕심을 품고 있다는 것이다. 자신이 가진 힘을 놓지 않고 팀원을 자신의 지시대로 통제하려고 한다.
이와 같은 팀장 때문에 팀원들은 ‘아이디어를 내봤자 별수 없어. 팀장은 그저 자신이 원하는 대로 움직이길 원하니 그냥 시키는 대로 하는게 가장 편한 것 같아.’라고 생각한다. 이렇게 체념하는 팀원들에게 능동적인 성과 창출 의지를 기대하는 것은 상당히 어렵다.
성과 목표와 전략 과제 수립을 위해, 팀원들에게 역할과 책임의 기준을 배분해야함.
“많은 팀장이 해야할 업무 과제를 기계적으로 나눠 팀원들에게 배분한다." 단순한 R&R 분배만 하는게 아니라 팀원들에게 핵심 과제와 성과 목표를 부여해야함.
해야 할 일 (job) 중심의 ‘업무 분장’은 중단하고, 성취해야할 목적지(Performance) 중심의 ‘성과 책임’(핵심 과제 및 성과 목표)으로 배분하는 것이 중요.
⇒ 가장 중요한 점은 조직이 달성해야할 ‘열매’를 중심으로 도달해야 할 목적지, 즉 객관적이고 도전적이고 구체적인 성과 지표를 기준으로 업무를 나눠야 함.
권한 위임에는 역할 위임(Empowerment)과 책임 위임(delegation)이 있는데 진정한 의미의 권한 위임은 델리게이션임.
델리게이션은 팀원이 역할 수행뿐만 아니라 실행에 대한 실행 권한을 갖고, 실행에 따른 성과 책임을 스스로 질 수 있도록 하는 것.
실행 방법에 대한 선택권 부여를 해야함. 성과 목표를 달성하기 위해 실행 방법에 대한 자율적이고 주도적인 의견을 낼 수 있도록 촉진.
팀장은 의견을 그대로 수용하는 것이 아니라 팀원들의 생각이 성과 창출 프로세스에 부합하는지 검증하는 역할.
주의할 점은 역할과 책임을 다 떠맡기는 것이 아닌, 틈틈이 성과 코칭을 해주어야 함.
이를 통해 자발적 몰입과 성장을 유도할 수 있음.
⇒ 팀원들이 ‘내가 왜 이 일을 해야하는지’(=전략과제가 중요한 이유) 그리고 ‘그 일을 통해 어떤 결과물을 책임지고 이루어 내야 하는지(=성과책임)’을 알려줌으로써 팀원들이 자발적으로 일에 몰입하게 만들어 조직에 기여할 수 있음.
팀원들의 내적 동기를 자극하여 자발적으로 일에 몰입하게 만드는 데에는 팀장의 명확한 ‘성과 목표 및 책임’ 제시가 중요한 역할을 함.
3. 성과 평가 및 피드백 (+수시 코칭)
팀장은 팀원들에게 성과 목표를 달성하기위한 핵심적 공략 대상인 ‘타깃*’에 대해 객관화된 수치로 명확하게 표현하도록 코칭해야 한다. ‘숫자’로 표현되지 않으면 제대로 실행되었는지를 판단하기 어렵고 또 잘못된 방향으로 나아갈 수도 있다. ‘열심히’, ‘최선을 다해’라는 용어는 팀장과 팀원이 서로 다르게 받아들일 수 있는 모호한 기준이다.
*타깃의 중요 포인트
-목표 달성을 위해 어떤 고객(who)에게, 어떻게 집중할 것인가
-얼마만큼(How much)의 성과를 창출할 것인가
-어떻게(how to) 실행할 것인가
일반적 팀장들은 업무 성과 목표와 전략방향을 ‘제시(Plan)’하는 데 20% 정도, 업무 진행 과정에 대한 지시/보고/의사결정/자원 ‘통제(Control)’하는데 70%정도, 업무 수행결과 평가 및 다음 계획 수립 ‘피드백(See)’에 10%의 역량과 시간을 배분한다.
이는 성과 목표 제시, 전략 코칭의 역할보다는 실행 과정 개입/ 모니터링 역할에 머물고 있다는 사실을 여지 없이 보여준다. (*즉, plan과 see에 더 배분해야함)
“많은 팀장이 별다른 피드백도 주지 않고 순위에 따라 팀원들을 줄 세우는 것에 급급해 한다. 그보다는 개선점을 보완하고 성과를 향상시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.”
성과 평가와 피드백의 목적은 팀원이 더 나은 성과를 내도록 육성하는 것.
피드백은 단순히 평가가 아니라 코칭과 성장을 위한 도구로 활용해야함.
성과 코칭이란? 팀의 성과 목표를 달성하기 위해 어떤 과제를 선행해야 하고, 어떤 과제가 가장 인과적으로 기여할 수 있을지에 대한 방향성 제공하는 것.
모호한 표현(예: "열심히") 대신 수치화된 목표 설정이 필요하며, 팀원들이 자신이 맡은 일의 전략적 의미와 목표를 명확히 이해하도록 수시 코칭해야함.
피드백 방법
본인의 감정, 편견을 떠나 객관적인 평가 기준.
문제점만 지적하지 않고 어떤 부분이 잘못 되었는지 전략 분석, 더 잘할 수 있는 방법에 대한 제시.
특히, 성과 결과에 대한 분석을 통한 팀원이 스스로 문제점을 파악하고 해결해 나갈 수 있도록 기회 제공.
같은 실수를 반복하지 않고 어떤점을 개선해야 하는지 명확한 기준을 찾도록 적당한 시기 피드백 제공.
⇒ 중요한 것은 문제 해결 중심으로 피드백하고, 팀원을 자기완결형 성과책임자로 육성한다는 마음가짐
⇒ 팀장은 팀원에게 명확한 목표를 부여하고 목표를 실행해 나가는 과정에서 정확한 코칭과 피드백을 주는 것은 물론, 자신의 역량에 적합한 도전을 통해 성취감을 느끼게 해 주는 것이 중요함.
마무리하며: 팀장이란 실행의 책임자다
팀장은 단순히 관리자가 아닙니다. 전략을 실행 가능한 과제로 구체화하고, 팀원들이 자발적으로 몰입하도록 지원하며, 실행 결과에 책임을 지는 리더입니다.
좋은 팀장은 팀원에게 힘을 실어주고, 방향성을 제시하며, 성장의 길을 함께 만들어갑니다. 그것이 HRBP 유망주(?)의 시선으로 바라본, 팀장이 조직에서 해야 할 진짜 역할입니다.
[참고] 팀장이 해야할 일 : 구체적 사례
성과 목표 설정과 달성 전략 수립과 관련된 워크숍 진행
성과목표/ 달성 전략/ 전략적 행동/ 핵심지표 도출 및 팀원과 조율
*예시
- 성과목표 : 유아 고객 학습지 매출액 10 억 원
- 달성전략 : 기존 고객 유지율 85%
- 달성을 위한 전략적 행동 (=성과목표를 달성해야할 구체적인 행동기준): 우수학습지 고객 대응 강화, 신규 학습 콘텐츠 개발
- 전략적 행동 판단 지표(KPI) : 4~7세 영어 학습지 고객 마케팅 성공 사례 정리 매월 4건 이상
매 월 팀의 성과 리뷰 : 핵심 과제 및 성과목표에 대한 성과 평가와 피드백
매 월 팀원의 성과 리뷰 및 코칭 : 모두 못한다면 저성과자에 대해서는 진행 필수
*성과 리뷰할 때에는,
- 1차 피드백 대상자에 의한 자기 평가(합의한 목표 대비 실제 창출된 성과 비교, 개선과제 도출. 객관적 데이터 바탕 작성 요령 2~3주 전에 미리 안내. → 2차 평가자에 의한 피드백 코칭
팀원) 합의한 과제와 기대하는 결과물에 대한 자기 평가, 개선 과제, 만회 대책
팀장) 피드백 코칭 (무엇을 개선하고, 어떤 능력과 역량을 구체적으로 보완해야 다음 성과 창출에 긍정적 영향을 미칠 수 있을지 기준, 근거 제시)
팀원들과 매주 미팅
- 주초 : 주간 단위 실행할 과제, 기대 결과물, 구체적 기준과 완료 일정, 예상 소요 시간, 부정적 영향을 미칠 수 있는 변동 변수 및 대응 방안
- 주말(금요일)
⇒ 주간 업무 회의 X → 주간 성과 코칭
계획대비 실적 X → 목표 대비 성과
주간 업무 계획 X → 주간 성과 기획'으로 바꾸고 성과 중심 팀 운영을 해야함.
[참고] 내적 동기 유발에 필요한 3대 조건 (미하이 칙센트미하이)
뚜렷한 목표
목표를 달성하는 과정을 스스로 알 수 있는 즉각적 피드백
역량에 부합하는 도전
