관리자 없는 조직(홀라크라시 Holacracy)이란?
HBR, 홀라크라시 과대 광고 너머 (2016) 정리
1965년, S&P 500의 기업들의 평균 재임 기간(the average tenure of companies on the S&P 500)은 33년이었다. 1990년에는 20년이 되었다. 2026년에는 14년으로 줄어들 것으로 예상된다.
- "앞으로 10년 내, 왜 절반의 S&P500 기업들은 대체되는가", INC(2016)
노동통계국에 따르면 미국 근로자들이 현재 고용주와 함께 한 해 평균은 4.6년이다. 젊은 직원(20~34세)의 재직 기간은 2.3년의 절반에 불과하다. (Tenure of young employees (ages 20 to 34)
- "The Pros and Cons of Job Hopping", Forbes(2013)
기업을 둘러싼 불확실성이 높아짐에 따라 '정답을 가진 몇 명이 아닌, 모두가 정답을 갖고 있다'는 가정아래 조직은 변하고 있다. 게다가 MZ세대의 등장으로 어떻게 그들이 더 오래 머물고, 역량을 발휘할 수 있도록 조직을 만들 것인지가 중요해졌다.
본 글은 이러한 맥락에서 시도된 홀라크라시에 관한 글을 정리하여, 홀라크라시가 어떤 장단점이 있는지 살피고 현 조직에 적용할 지점을 고민하기 위해 쓰였다. 글을 1:1로 번역하지 않고 이해도를 높기 위해 임의로 정리하였다.
- 정리한 글 : https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype, HBR (2016)
- 홀라크라시 = 관리자없는 조직 = 자기 조직화로 사용
- HRB 원문 저자가 아닌 글쓴이의 생각은 회색처리 함
홀라크라시란?
Brian Robertson이 2007년에 개발한 가장 널리 채택된 자기 관리 시스템. 권한과 의사 결정은 조직 전체의 유동적인 "서클"에 분산되어 있으며 거버넌스는 복잡한 헌법에 명시되어 있다. 전통적 관리자의 일부 특성을 갖는 역할(=리드 링크)과 서클(팀)간의 일부 위계 존재하지만 전통적인 조직에 비해 '관리자 없는 조직'로 볼 수 있다. 다수의 구성원을 관리하는 일부 관리자 집단이 존재하는 것이 아니라, 세분화된 팀 안에서 구성원들이 여러 팀에 속해 역할을 수행하며, 각 팀의 목표, 활동, 성과 또한 구성원들끼리 협의하고 진행한다. 또한 서로 협상하여 업무를 수행하는 데 가장 적합한 직원에게 업무를 할당한다.
간단히 말하면 구성원을 관리(목표를 세팅해서 내려주고, 업무할 사람을 할당)하는 역할이 없이 잘게 쪼개인 팀 안에서 역할을 분배하고 목표를 설정하며 수행하는 형태라고 볼 수 있다.
https://www.konicaminolta.eu/CIRCLE : 홀라크라시에서 같은 목적을 위해 일하는 "역할" 그룹; 본질적으로 조직의 요구 사항이 변경됨에 따라 구성되거나 해체되는 팀이다.
역할 : 홀라크라시 서클에서 특정 결과 또는 프로세스에 대한 일련의 책임. 역할을 생성, 수정 또는 삭제할 수 있다. 개인은 일반적으로 여러 서클에 둘 이상을 가지고 있다.
리드 링크: 홀라크라시 서클에서 다른 역할을 할당하고 리소스를 할당하는 역할. 리드 링크는 전통적인 관리자의 일부 특성을 가지고 있지만 서클의 거버넌스 프로세스를 따른다.
CLOU : "동료 양해각서"—토마토 가공 회사인 Morning Star에서 각 직원이 관련 동료들과 협의하여 작성한 계약서로 상세한 성과 지표와 함께 직원의 역할을 설명한다.
홀라크라시의 대표 기업 Zappos, 퇴사 선택한 18%의 직원 중 6%는 홀라크라시를 언급
홀라크라시에 대해 "내 재능을 최대한 활용"하는 역할을 형성하고 "각 사람이 조직의 거버넌스에 영향을 미치도록 허용"한다는 측면에서 만족하는 구성원도 있었지만, Zappos를 떠난 사람은 그런 식으로 홀라크라시를 경험하지 않았으며 "진행, 보상 및 책임에 대한 모호성과 명확성 부족"에 직면했다.
기업 전체에서 홀라크라시를 사용하여 무엇을 해야 하고 누가 해야 하며 사람들이 어떻게 보상을 받을 것인지를 결정하는 것은 어렵고 불확실한 작업이며 많은 환경에서 성과를 거두기 어렵다. 하지만 홀라크라시를 도입했던 기업들의 연구와 경험은 또한 자기 조직화의 요소가 모든 종류의 회사에 유용한 도구가 될 수 있음을 시사하며, 새로운 접근 방식을 기존 모델과 혼합하여 사용할 수 있다.
홀라크라시를 도입한 조직의 특징
(1) 사람들은 다양한 팀에서 다양하고 유연한 역할을 수행한다
전통적인 조직에서 각 직원은 광범위하게 정의된 단일 역할 내에서 작업하며 사람들이 작업을 변환하거나 전환하기 어려운 경우가 많다. 홀라크라시 안에서 개인은 몇 가지 매우 구체적인 역할(Zappos 직원은 현재 평균 7.4개의 역할이 있음)을 가지고 있으며 변화하는 조직 및 개인의 요구 사항을 해결하기 위해 이를 만들고 수정한다.
(2) 기존 조직보다 세분화된 팀으로 구성된다
그 안에서 개별 "역할"은 작업을 수행하기 위해 집합적으로 정의되고 할당되며 Zappos의 경우 홀라크라시를 구현한 후 150개의 부서 단위가 500개의 서클로 발전했다.
(3) 팀은 스스로를 설계하고 관리한다
책임, 활동 및 전반적인 목표를 스스로 팀 내에서 설정하며 성과 평가를 위한 매우 상세한 지표를 포함한다. 예) Morning Star, CLOU(colleague letters of understanding)
(4) 리더십은 개인에게가 아닌 역할에 분산된다
홀라크라시에서도 권위는 상황에 따라 다를 수 있지만 존재한다. 다만 전통적 조직에서는 개인을 '관리자'로 임명하지만 홀라크라시에서 리더십 책임은 작업이 변경되고 팀이 새로운 역할을 만들고 정의함에 따라 지속적으로 변경된다. Zappos는 리더 대신 '리드 링크'라는 단어를 사용하며 홀라크라시 이전 관리자보다 두 배 많은 "리드 링크" 역할로 구성된다. (즉 각 팀에서 역할을 할당하고 리소스를 할당하는 인원이 많아진다는 뜻)
홀라크라시는 직원 몰입도를 촉진하는가?
자기 관리 팀이 직원 몰입도에 미치는 영향에 대한 연구 결과는 엇갈린 결과를 보여주지만, 자기 관리 조직은 모든 사람의 작업에서 일상적인 진행에 대한 장애물을 제거하고 동료를 긍정적인 "촉매"로 설정하도록 명시적으로 설계되었다. (즉 잘만 굴러가면 직원 몰입도를 촉진할 수 있다는 것)
*Teresa Amabile의 "직장 내적 삶"에서 거의 12,000개의 데이터는 직장인의 좋은 날과 나쁜 날을 구별하는 가장 중요한 두 가지 요소는 '자원, 조언, 도움을 제공하는 동료들'과 '함께 매일 전진하는 느낌(아주 작은 승리라 할지라도)'임을 보여준다.
하지만 홀라크라시를 도입하는 경우, 역할 확장으로 인해 오는 어려움도 존재한다
첫째, 직원들이 파편화로 인해 어려움을 겪기 때문에 실제로 작업을 수행하는 것이 복잡해진다. 사람들은 어디에 집중해야 하는지, 단순한 일정 문제가 있더라도 서클 전체에서 우선 순위를 정하고 조정하는 방법을 고심한다. Zappos의 경우 이를 해결하기 위해 각 서클(팀)의 비즈니스 가치를 평가하는 방식을 도입하고 있다. (이로써 우선순위를 참조할 수 있게 되지만 이를 정하는 방식 자체도 복잡하다.)
둘째, 역할이 너무 많으면 보상이 복잡해진다.
셋째, 역할 확산은 채용 및 역할 배정을 복잡하게 만든다. 2015년 마지막 3개월 동안 Zappos의 약 1,500명의 직원은 17,624개의 역할 할당(직원당 11.7개)을 받았는데, 역할의 신속한 게시 및 할당을 위해 Role Marketplace를 개발하고 리드 링크가 궁극적으로 역할을 채울 사람을 결정하게 하였다. 이로서 새로운 직원은 하루 안에 역할을 찾고, 지원하고, 배정되고, 작업을 시작할 수 있다.
그럼에도 홀라크라시에서 배울점
강화된 유연성과 재량권 ㅣ 경영진의 경우 안정성과 적응성의 적절한 균형을 파악 하기가 쉽지 않다. 직원에게는 안정성과 적응성이 모두 필요하다. 업무를 효율적으로 수행하려면 안정적인 작업 환경, 중요한 리소스에 대한 액세스, 명확한 목표와 책임이 있어야 한다. 관리자 없는 조직을 통해 직원들은 변화하는 조건에 적응하고 그 순간에 올바른 결정을 내릴 수 있는 여유가 생긴다.
개인의 능력과 조직의 목표를 일치시키는 역할을 설계ㅣ 직원들은 다양한 역할을 가지며 서로 협상하여 업무를 수행하는 데 가장 적합한 직원에게 업무를 할당하므로 이 프로세스를 통해 개인은 자신의 강점과 관심을 발휘할 수 있으며 한 사람에게는 유용하지만 팀이나 조직에는 해로울 수 있는 역할에 대한 점검도 할 수 있다.
의사 결정을 위한 프로세스와 규범 간소화 ㅣ 홀라크라시는 일반적으로 관료주의에서 결정을 내리는 데 필요한 관료주의와 끝없는 승인을 줄이는 것을 목표로 한다,
글을 마무리 하며
올해 글쓴이의 회사에서는 1개의 팀 아래 6개 그룹을 두고 한 구성원이 평균 3개의 그룹에 들어가도록 배치 했다. 이로써 리더 역할을 하는 인원이 많아지고, 소수의 사람들끼리 목표를 추구함으로써 목표에 대한 소속감도 촉진할 수 있게 되었다. 그리고 비즈니스의 큰 방향성은 있지만 그 안에서 그룹원들끼리 목표를 설정하는데 전반적으로 홀라크라시와 굉장히 유사한 구조다.
글로는 매우 모호하게 느껴지지만 (유사)홀라크라시 안에 있는 구성원으로써는 몰입도는 더 증가한다고 느끼는데 다만 업무 우선순위와 협업의 복잡성이 증가해서 혼란스러운 느낌도 강하다. 올해 운영해보면서 그리고 홀라크라시에 대한 추가적인 자료를 정리함으로써 실질적으로 효과적 구현이 가능한 지 지켜볼 좋은 기회다.
6개월 뒤, 홀라크라시 폐지 후기
2023년 2월에 윗 글을 썼고, (유사)홀라크라시 제도를 운영했던 글쓴이의 이전 회사에서는 이 제도를 폐지했다. "무조건 홀라크라시는 망한다!"는 것은 아니지만 이 구조의 한계 혹은 조심해야 할 부분을 알게 되었다.
1. 구성원의 혼란
평균 3개 이상의 그룹에 들어가 있다보니 어떤 것이 우선적으로 되어야 하는지 혼란감을 느끼기 쉬웠다.
2. 너무 많은 회의
각 프로젝트마다 미팅이 있다보니 회의가 너무 많아졌다.
3. 느려지는 일의 진행
여러 역할을 한꺼번에 하다보니 일의 추진과 진척이 더딘 프로젝트들이 생겼다.
4. 지치는 구성원
비슷한 우선순위를 가지고 여기저기 구성원이 걸쳐있다보니 지치는 구성원들이 많아졌다.
