6-4. 인사 평가의 100% ‘피드백’
일에서 회사 성장까지
인사 평가를 이해하려면 일을 하는 것부터 짚어 봐야 합니다. 직원은 회사에 입사해서 일을 하고 급여를 받습니다. 그리고 회사를 일의 결과인 성과를 평가하고 급여를 인상할지 승진할지 또는 고용관계를 계속 유지할지 등을 고민합니다.
이를 표로 정리하면 다음과 같습니다. 주제의 '성과/피드백, 평가'는 이 글에서 다루고 보상은 다음 챕터에서 다룹니다.
해석 : 순서 1인 경우) 일을 하면 회사는 성과를, 직원은 일을 급여를 원합니다.
(표의 순서별 해석은 이 글의 맨 아래 있습니다.)
성과 공개
평가에서 직원이 원하는 공정/합리적인 평가가 되려면 직원의 성과를 어떻게 볼 것인지부터 생각해야 합니다. 직원이 원하는 공정/합리적인 평가에 조금 더 설명을 보태면 회사에 속한 모든 직원의 성과와 비교해서 자신의 성과가 저평가됨이 없이 동일한 기준으로 평가되는 것입니다. 이는 상당히 이상적이지만 직원 입장에서는 당연한 것입니다. 직원이 이렇게 생각하는 것은 회사가 성과를 보는 기준을 모르는 데 있습니다. 직원이 모르는 것은 당연하니 회사는 ‘성과는 회사 성장에 얼마큼 기여하는지가 가장 중요하며, 회사 성장에 기여한 성과는 무엇인지’ 공개할 필요가 있습니다.
성과의 공개는 다양한 방법으로 할 수 있으나 되도록이면 다양한 업무의 성과를 언제든지 확인할 수 있는 곳에 공개하는 것이 효과적입니다. 성과 공개의 형식은 성과를 낸 직원이 기록물의 형태로 자유롭게 표현하는 것이 좋으며 회사의 거의 모든 직원이 이해할 수 있도록 만들어져야 합니다. 성과가 공개됨으로 직원은 어떤 성과가 회사에서 인정받는지 확인할 수 있으며 자신의 지향점으로 삼을 수 있습니다. 여기서 주의할 점은 반복적인 업무 수행으로 이렇다 할 성과를 표현하기가 어려운 업무가 경시되어서는 안 된다는 점입니다. 이런 업무는 주로 지원성 업무로 특정 기간(몇 개월, 몇 년 등) 동안 무사히 어떤 업무를 수행하였다는 개념(개근상)으로 성과가 표현되는 것이 적합합니다. (업무 효율화 등의 과제 성공 시 업무 성과로 삼으면 좋습니다.)
주의) 성과의 공개입니다!! 평가 결과의 공개가 아닙니다!!
목표 수립에 이어서 목표에 해당하는 성과, 그 외의 성과는 다음과 같은 양식으로 작성할 수 있습니다. 성과는 분기 1회 작성하는 것을 추천합니다. 분기 1회 작성하는 목적은 회사 목표 달성을 위해 개인 성과를 점검하는 데 있습니다.
피드백
피드백은 위의 성과 작성에 맞추어 분기 1회 합니다. 직원에게 피드백하는 것은 대면해서 진행하는 것이 좋습니다. 피드백 내용은 피드백 미팅 전에 작성하고 미팅에서 해당 내용을 직원과 함께 보며 설명해 주는 것을 추천합니다.
성과의 공개는 직원과 함께 논의하는 것을 추천합니다. 직원 입장에서는 자신의 성과가 공개된다는 것은 부담스러울 수 있지만, 상당히 의미 있는 일에 해당합니다. 평가자 입장에서 성과의 공개는 자신이 평가를 합리적이고 공정하게 해야만 가능한 것으로 상당히 조심스러운 일에 해당합니다.
사랑하는 사람에게 잔소리를 할 때 그 목적은 무엇일까요? 앞으로의 행동, 태도, 마음가짐 등을 개선해서 좋은 관계를 계속 유지하려는 것입니다. 피드백은 사랑하는 사람에게 하는 잔소리와 같습니다. 피드백으로 앞으로 업무를 개선하거나 미흡한 부분을 보완하는 것에 초점을 맞춰야 합니다. 하지만 회사에서 하는 피드백은 지극히 단순하거나 직원 입장을 고려하지 않거나 과거 중심적인 경우가 많습니다.
다음의 예는 실제로 회사에 이루어지는 평가 피드백에 해당하니 참고하시기 바랍니다.
리더 1 : 자네 인사평가 결과 B일세, 이만 나가보게
홍길동 :... 네 (또 기본 인상만 되겠네, 만날 이런 식이지, 다른데 알아보든지 해야지)
리더 2 : 너 B인데, 그냥 어쩔 수 없었어, 너도 알잖아 네가 이해 좀 해주라,
홍길동 : 네.. (내가 왜 B야? 아 C, 지가 하라는 거 다했는데, 기분 뭐 같네) 근데, OOO도 제가 했는데, B는 좀 그렇잖아요
리더 2 : 그렇다고 XX과장 승진시켜야 하는데, 어쩌냐? 나중에 술 한잔 살게~ 응?
리더 3 : 1분기에는 ~~~를 잘했으나, XXX가 아쉬웠어. 2분기에는 XXX를 개선한 부분은 고맙게 생각해. 3분기에는 큰 이슈 없이 상반기 과제들을 잘 마무리해주었고, 4분기에는 부족한 부분은 없었으나, 그렇다고 탁월한 성과까지 없었다고 생각해서 길동씨 평가를 B를 주려고 생각하는 어떻게 생각해?
홍길동 : 블라블라~~~
리더 3 : 아~ 그런 부분은 내가 놓쳤군, 앞으로 길동씨가 업무에서 더 성과를 낼 수 있도록 지원할 게. 혹시 외부 교육이나 필요한 부분이 더 있으면 알려줘
예로 든 피드백은 부서장 입장에서도 부담스럽고 직원 입장에서는 아무 도움도 안 되는 피드백입니다.
부서장에게 부담스럽지 않고 직원에게 도움이 되는 좋은 피드백은 미래지향적이어야 합니다. 미래지향적 피드백은 평가대상기간 동안의 행동, 태도 등의 내용은 전체 피드백의 20% 미만으로 교훈이 되도록 앞으로 직원에게 기대되는 내용 중심이어야 합니다.
평가, 단순하게 미래지향적으로
평가 제도를 도입한 거의 모든 회사는 목표 단위로 평가를 합니다. 평가 제도를 이야기하는 이론서의 내용으로는 목표 단위로 평가를 하는 것이 맞습니다. 하지만 그것은 평가자가 실제로 어떻게 평가를 하는지, 왜 그렇게 하는지를 감안하지 않는 평가입니다. 평가 챕터의 앞부분에서 이야기한 것과 같이 평가 결과는 평가 시기가 아닌 업무를 하는 중에 정해져 평가자의 마음속에 자리 잡고 있습니다. 그리고 인사부서에서 평가 항목이나 가중치 등을 어떻게 바꿔도 평가자의 마음속에 자리 잡은 평가 결과를 바꿀 수는 없습니다. 만약 인사부서에서 만든 평가 기준에 따라 평가자의 마음속의 결과가 바뀌어야 하는 상황이 발생하면 다수의 평가자에게 원성을 살 것입니다.
기존의 평가는 ‘목표를 달성하면 평가 결과가 좋을 것이다.’는 전제를 가지고 있습니다.
이 전제는 굳이 설명하지 않아도 모든 구성원이 당연히 알고 있습니다. 이 전제가 성립될 수 없다면 어떨까요? 직원 입장에서는 목표를 달성해야 하는 구체적인 이유가 없어질 것이고 본업이 아닌 것에서 평가를 잘 받을 수 있는 방법을 찾으며 회사를 신뢰하지 않을 것입니다.
평가자는 평가 제도와 자신의 의견 사이에서 발생하는 불일치를 극복하기 위한 자기 합리화를 하게 되어 직원에게 리더십을 잃게 되고 본업에 사용해야 될 에너지를 낭비하게 될 것입니다. 회사는 목표를 달성해야 하는 이유를 설명하는데 상당히 애를 먹을 것이며 회사는 일이 아닌 사내 정치가 중심이 될 것입니다..
기존 평가는 항목별 목표 외(일하는 과정, 태도, 팀 기여도 등에 대한 평가자의 종합적 의견)에는 평가 불가능한 구조입니다. 이를 강제로 평가자가 자신의 의견을 반영하기 위해 변경할 경우 목표 달성 정도와 평가 결과 간에 불일치가 발생하고 위와 같은 현상이 발생합니다.
그렇다면 어떻게 해야!!
평가의 목적인 ‘동기 부여 -> 더 높은 성과 -> 회사 성장’이 실제로 이루어질 가능성이 높아질까요?
1) 목표별로 평가하지 않습니다.
- 각종 도서와 인터넷 등의 자료에서 강조하는 목표 단위로 점수, 등급을 만들고 다시 종합 점수, 등급을 만드는 것을 하지 않습니다. 목표 단위로 관리하는 것은 전담 인력이 별도로 필요할 정도로 실제로 상당히 어려운 업무입니다. 도서와 인터넷 자료의 내용은 상당히 이상적임을 잊지 마시기 바랍니다.
- 인사 평가에서 목표별로 평가하지 않는 것은 무언가 허전하지만 이 에너지를 모아서 평가의 목적에 부합하는 곳에 사용해야 합니다.
2) 목표별로 피드백합니다.
- 목표별로 평가하지 않은 에너지를 목표별로 구체적으로 왜, 어떻게 개선해야 하는지, 기대되는 점은 무엇인지 피드백하는 것에 사용합니다. 피드백은 직원을 진심으로 위하는 마음에서 비롯되어야 합니다. 피드백이 평가자 자신을 방어하기 위한 용도, 평가 결과를 합리화하기 위한 용도, 직원을 설득하기 위한 용도가 되어서는 절대 안 됩니다.
- 피드백이 두루뭉술하면 직원은 ‘그렇구나~’ 수준 이상을 받아들이지 못하고 최대 2주일 이내 잊습니다. 평가자는 자신이 어떤 피드백이 도움이 되고 좋았는지 생각하며 피드백을 대화하듯 작성합니다.
3) 평가는 단순하며 미래지향적으로 합니다.
- 인사 평가는 평가자가 가지고 있는 생각 제도 내에서 표현될 수 있으며, 평가하기 쉽고, 회사에서 정확하게 평가자가 가지고 있는 피평가자에 대한 생각을 알 수 있어야 합니다.
- 직원 단위의 평가표는 다음과 같이 만들 수 있습니다. 이는 모 글로벌 컨설팅 회사에서 실제로 사용하는 인사 평가 양식으로 핵심은 단순함에 있습니다. 평가자가 알아야 할 어려운 용어와 복잡한 산식 같은 것은 없습니다.
상기 평가 결과는 경영층을 제외한 모든 직원에게 비공개로 합니다. 단순 평가등급만 있는 경우 평가 결과를 직원 개개인에게 공개하는 것을 고민할 수 있으나 상기 평가표로 보이는 결과는 평가자의 구체적인 의견이 명확하므로 공개하지 않는 것을 추천합니다.
1) 일을 하면 회사는 성과를, 직원은 급여를 원합니다.
2) 성과가 나면 회사는 회사 성장을, 직원은 인정을 원합니다. (인정은 금전, 비금전이 중요치 않습니다.)
3) 평가로 회사는 성과 수준을 나누기(직원별 등급, 순위, 점수 등의 결과 그 자체)를, 직원은 성과 수준을 나누기(합리적이고 공정한 과정을 통한 결과)를 원합니다. 이 부분은 같은 성과 수준 나누기이지만 회사는 결과 중심적이고 직원은 과정 중심적이라고 해석하면 맞습니다.
4) 평가결과로 회사와 직원은 평가 결과가 좋은 직원에게 보상이 주어지길 원합니다.
5) 보상으로 회사는 최소 비용으로 최대 효과를, 직원은 더 높은 급여와 인정을 원합니다. 주의할 점은 직원은 급여를 받기 위해 일을 하지만, 일에서 나온 성과를 인정하는 방법에 대해서는 금전, 비금전이 중요하지 않으며 인정을 받는다는 그 자체에 더 의미가 있다고 보면 맞습니다.
6) 동기부여로 회사는 더 높은 성과를, 직원은 일하는 재미를 원합니다.
7) 회사 성장으로 회사는 더 높은 수익과 회사의 영속성을 원하며 직원은 성장하는 회사에서 근무한다는 자부심과 회사 성장에 따른 이익 공유(더 높은 급여)를 원합니다.
읽어볼거리
부서 성과와 부서장의 성과
개인의 능력은 부족하지만 어쩌다 운이 좋아 부서장을 하고 있는 직원이 있습니다. 그 직원은 일은 안 하고 출근하면 어디에서 무엇을 하는지 파악하기도 힘들거나 여기저기 커피 마시러 다니기 바쁩니다. 회의나 업무 보고 시에 새로운 아이디어는 없고 실적 보고에 치중하는 편입니다. 부서원에게서 리더십 부재, 업무 관심 없음 등의 불만도 자주 들립니다. 하지만 부서 성과는 좋아서 부서는 계속 성장하고 있습니다. 이따금 불러서 다그쳐도 그때뿐입니다. 또한 부서 성과도 좋고 계속 성장 중인 것으로 반박하면 다그치는데도 한계가 있습니다. 이런 경우 부서장의 평가는 어떻게 해야 할까요?
1) 돌려서 이야기하지 말고 돌 직구를 던지세요.
이야기를 들을 때는 부서장의 상처가 될 수 있지만, 이야기하는 의도를 좋게 시작하고 마무리도 좋게 해서 현재 상황과 앞으로 해주었으면 하는 역할을 이야기해야 합니다. 여기서 주의할 점은 부서원에게서 들리는 이야기는 ‘부서원에게서 이런 이야기도 나오더라.’는 표현보다는 ‘내 생각에는 부서원들이 이렇게 볼 수도 있을 것 같다.’ 정도로 표현해야 합니다.
2) 그 부서장의 회사 내 영향력을 알려주세요.
부서장의 역할의 중요성과 부서장의 행동 하나하나가 회사에 미치는 영향력을 알려주세요. 부정적인 영향력보다는 긍정적인 영향력을 강조해서 설명하세요. 예를 들어 ‘그렇게 부서원들에게 기대기만 하고 네가 하는 것은 무엇이냐, 부서원과 후임 부서장이 무엇을 보고 배우겠냐?’는 표현보다는 ‘부서원들에게 OOO 부서장의 능력을 보여주면 어떻겠냐, OOO 부서장이 잘하는 그 부분이 빛을 못 보고 있어서 안타깝다. 내가 다른 부서장 채용하거나 발령 낼 때 OOO 부서장을 기준을 삼고 싶다.’ 정도로 표현하는 것입니다.
3) 앞으로 해주었으면 하는 역할을 구체적으로 제시하세요.
‘앞으로 리더십도 좀 보여주고, 새로운 아이디어도 잘 내주길 바란다.’는 표현은 하나마나입니다. 이런 표현이 아닌 구체적인 과제를 주고 그 결과물을 받아야 합니다. 결과물을 받기 어려운 현안이라도 스스로 개선되었음을 증명할 수 있는 방안을 서면화 시켜 가져올 것을 요구하여야 합니다. 예를 들어 신사업 아이템 구상안(사업모델과 수익모델, 예산, 기간 등), 리더십 역량 강화 계획(구체적으로 무엇을 어떻게 해서 어떤 부분을 개선할 것인지)을 기간을 정하고 보고하도록 시키고 과제가 실현되는 것을 추적/관리해야 합니다.
