6-2. 성과/역량평가 나눠야만 할까
대부분 회사들은 성과평가, 역량평가를 나눠서 진행합니다. 평가를 하는 회사의 95% 이상은 그럴 것입니다. 많은 회사와 유수의 컨설팅 회사와 컨설턴트들이 이와 같은 프레임으로 평가를 설계하고 저도 그렇게 했었지만 지금은 그것이 이상적이라 생각합니다.
- 성과와 역량을 독립적으로 설명할 수는 있지만, 독립적으로 평가까지 하는 것은 현실적이지 않습니다.
- 성과는 안 좋은데, 역량은 뛰어나다? 성과는 평범한데, 역량은 부족하다? 성과는 탁월한데, 역량은 부족하다? (반대의 경우도 마찬가지) 가능할까요? 가능하다면 평가 제도에 문제가 있거나 평가자가 평가를 제대로 못 하고 있는 경우입니다.
일을 하는 과정과 결과물(성과)을 평가
인사 평가는 회사의 지휘, 감독하에 직원이 '하기로 한 일'을 얼마나 제대로 했는가를 확인(측정)하는 것입니다. 얼마나 제대로 했는가에는 결과와 과정이 모두 포함됩니다. 과정을 포함시키는 이유는 결과는 같더라도 올바른 과정을 통해 결과에 이르렀는지, 결과가 미흡하더라도 과정이 얼마나 충실했는지 평가하는 데 목적이 있습니다.
여기서 성과/역량 평가를 나누는 프레임에 갇혀 있는 경우 과정을 역량 평가로 판단하지만 역량 평가와 여기서 말하는 과정 평가는 다릅니다.
역량 평가는 평가 대상 기간 동안 보여준 역량을 평가하는 것이며, 성과 평가와 독립적으로 평가하여 별도의 평가 결과가 존재하여 다른 인사제도에 활용됩니다. 예를 들어 취업규칙 개정이 성과 목표인 경우, 역량 평가 항목은 노동법 관련 지식, 커뮤니케이션 능력 등이 될 수 있습니다. 취업 규칙 개정을 완료했는지는 성과 평가에서 평가하고 노동법 관련 지식, 커뮤니케이션 능력은 역량 평가에서 평가할 것입니다.
하지만 과정 평가는 평가 대상 기간 동안 성과(결과)에 이르기까지 단계별 과정을 평가하는 것이며, 성과 평가와 합하여 종합적으로 평가하므로 별도의 역량 평가 결과가 존재하지 않습니다. 위와 동일한 예로 취업규칙 개정이 성과 목표인 경우, 별도의 역량 평가 항목 없이 취업규칙에 필요한 과정(개정 노동법 검토 및 노무사 자문, 임직원 의견 청취/서명, 개정 취업규칙 신고 등)을 평가 양식에 기재합니다. 목표 점검 시 목표와 과정이 제대로 되었는지 확인하고 보완합니다. 그리고 평가 기간 그 과정을 거쳐 결과가 어떠했는지를 평가합니다.
특정 전문가 집단으로 이루어진 회사를 제외하고 인사 평가를 성과와 역량을 구분해서 평가하는 것은 중요하지 않습니다. 중요한 것은 하기로 한 일을 제대로 평가하고 평가 이후에는 더 잘하게 만드는 것입니다.
