10. 동기부여/저하 될 때(3/3)
기본이 묻고 HR이 답한다
이 글은 10. 동기부여/저하 될 때(2/3)에 연결되는 글입니다.
11. 평가
1) 동기부여
목표수립 : 주도적으로 세운 목표는 동기부여 요인이 됩니다. 직원이 주도적으로 세운 목표를 수정할 필요가 있을 때는 회사 목표, 부서 목표를 설명하는 것을 기본으로 목표 수정 이유를 소통해야 합니다.
피드백 : 목표를 달성하기 위한 중간 과정이 괜찮은지, 보완할 점은 없는지 피드백하는 과정은 중요합니다. 피드백을 통해 목표 달성 과정을 점검할 수 있고 목표 달성의 의지를 돋울 수 있습니다.
평가 : 평가를 했으면 어째서 평가결과가 그렇게 나왔는지 소통하는 시간을 가져야 합니다. 충분히 납득 가능한 설명과 평가등급은 하나의 세트라고 생각해야 합니다.
2) 동기저하
목표수립 : 탑다운된 목표로는 동기부여 되지 않습니다. 더군다나 실현 불가능한 목표는 동기저하시키기 딱 좋습니다.
피드백 : 피드백이 없거나 무의미한 피드백은 목표를 달성하는데 아무런 도움이 되지 않습니다. 또한 회사가 시키니까 의무적으로 하는 피드백, 무성의한 피드백, 자기 할 말만 하고 끝나는 피드백 등은 동기저하시키는 피드백입니다.
평가 : 단순히 평가등급을 시스템이나 인사팀을 통해 듣게 할 거라면 평가를 할 이유가 없습니다. 인사팀에서 피드백하기 전에 평가등급을 어떻게 주었고, 왜 그렇게 주었는지 등을 직원에게 설명해야 합니다.
12. 승진
1) 동기부여
승진이 되면 동기부여됩니다. 단순히 승진시키는 것에서 그치지 않고 승진 후에 회사가 기대하는 점을 말해 주는 게 좋습니다. 너무 과도하게 기대하면 되려 동기저하 될 수 있으니 기대하는 점은 되도록 간단히, 희망적으로 말하세요.
2) 동기저하
승진했으나 직급만 오르고 급여 등이 제자리면 동기저하됩니다. 승진했다는 기쁨은 잠깐일 뿐이죠.
승진할 거라 생각했는데 승진 안되고, 승진이 안 된 이유가 납득할 만하지 않다면 동기저하됩니다. 승진 기준을 승진심의 전에 공개해서 엄한 직원이 승진할 거라 기대하는 것을 예방하는 게 필요합니다. 승진대상자였으나 승진이 안된 직원은 무슨 사유로 승진이 안되었는지 개별 면담을 통해 설명해야 합니다.
나 보다 못난 동료가 승진하면 동기저하됩니다. 이만저만해서 OOO씨가 승진했다고 직원들에게 공개적으로 설명하는 것도 생각할 수 있습니다.
13. 연봉 조정
1) 동기부여
연봉이 많이 오르면 당연히 동기부여됩니다.
나와 비슷한 동료에 비해 많이 오르면 동기부여될 수 있습니다. 성과에 따른 차이가 얼마 안 나면 동기부여되지 않으니 확실하게 차등하는 게 좋습니다.
무조건 많을수록 더 동기부여된다고 말할 수는 없습니다. 연봉도 한계효용 체감의 법칙이 적용되는 것 같습니다.
2) 동기저하
연봉이 동결, 삭감되면 당연히 동기저하됩니다. 회사가 정말 힘든 상황이거나 퇴사하기를 바라는 직원이 아니라면 동결, 삭감하지 않는 게 좋습니다. 또한 동결, 삭감을 한 이유를 직원들에게 꼭 설명하고 공감대를 형성하는 게 좋습니다.
연봉이 미미하게 올라도 동기저하됩니다. 동결, 삭감과 동일하게 직원에게 꼭 이유를 설명합니다.
연봉이 나와 비슷한 동료에 비해 상대적으로 적게 올라도 동기저하됩니다.
14. 퇴사
1) 동기부여
현재 회사에서 성과를 잘 내서 타사로 이직하게 될 경우, 동기부여 될 수 있습니다. 좋은 회사로 이직하게 된 직원을 공개적으로 축하해 주면 좋습니다.
퇴사하는 게 재직하는 것보다 나은 동료의 퇴사는 동기부여 요인이 됩니다. 또라이가 퇴사하는 경우라고 할 수 있습니다.
2) 동기저하
퇴사한 동료의 일이 내 일이 되었으며, 후임자가 언제 채용될지 모르는 상황이라면 동기저하됩니다. 이 경우 새로운 직원이 입사할 때까지 수당을 지급하는 것을 좋습니다.
