VUCA, 복잡한 세상과 센스메이킹
복잡계를 탐구한 여정과 2021. 7월의 결론
복잡한 세상을 살고 있는 우리들~
복잡하다는 것은 매뉴얼만으로 일을 처리할 수 없다는 의미이며,
정해진 정확한 정답이 없다는 의미이기도 하다.
그래도 우리는 살아가야 하고, 행복하게 살아가야 한다.
그러고 보니 복잡계를 아는 것은 행복하게 살아가는 지혜를 얻는 일이기도 하다.
수많은 행위자들이 상호작용을 하면서 어떻게 패턴의 출현하는가를 알아내려는 것이 복잡계 이론이다. 행위자 사이에는 인과가 존재하지만, 상당수의 행위자와 그 관계는 분류와 분석을 해낼 수 없는 것들이 있다. 창발된 패턴을 감지할 수 있지만 이를 예상할 수는 없다. 우리는 이 현상을 '회고 설명성*'이라고 부른다.
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy*coherence를 일반적으로 강건성이라고 번역하지만, 여기서는 설명성이라는 말이 쉽게 이해되는 말이어서 이렇게 표현하였다. '회고 설명성'은 뒤돌아 보았을 때 왜 그 일이 일어났는지 설명은 잘 된다는 의미이다.
<레퍼런스>
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM systems journal, 42(3), 462-483.
우리나라에서의 복잡계에 관한 관심은 시스템 다이나믹스 같은 수리적 접근에 치우진 면이 있는 것으로 보인다. '수리(number)'가 아닌 '말(text)'로 다루는 복잡계에 관하여 논의가 적은 것이 아쉽다. 계산할 수 없거나, 계산하지 않아도 되는 영역의 복잡계도 엄연히 존재하고 이 또한 다루어야 한다면 이에 대한 공부가 유용할 것임에는 틀림이 없다. 어쩌면 이 영역이 훨씬 더 크고 귀중할 수 있다. 오늘날 경영의 영역은 대부분 이 영역이다.
이런 인식 속에서 그동안 복잡계에 관하여 나름대로 많은 접근을 시도하였다.
<2007년>
2007년, 영국 워릭대에서 David Snowden의 강의를 통해 복잡계의 이야기를 직접 들으면서 충격을 받고, 질서 잡히지 않은 세상에 대하여 알게 된 것이 관심의 시작이었다.
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). 위와 같은 논문한 두 편의 논문과 저자의 강의를 들은 것으로 세상에 이 개념을 전하는 것은 쉬운 일이 아니다. 귀국 후 Sensemaking, Paradox 등 복잡계 관련 여러 논문을 추가로 읽으면서 복잡계에 대한 이해를 조금씩 넓혀갔다.
<2016년>
그러던 중 약간의 자신감을 얻고 Cynafin Framework를 처음으로 우리나라에 소개한 것은 2016년 쿠퍼모닝인 것으로 기억된다. Kurtz와 Snowden의 논문을 중심으로 복잡계를 알아보는 시간을 가졌다.
<2017년>
2017년에는 쿠퍼 특별 세미나에서 복잡계를 주제로 다루었다.
'쿠퍼 글로벌 오디' 프로그램(1년6개월 코스) 수강자들과 함께 여러 편의 논문을 읽고 발표하는 방식이었다.
이 때 다룬 논문은 다음과 같다.
1. Peter Checkland (2000) Soft Systems Methodology: A Thirty Year Retrospective
2. Serena Chan (2001) Complex Adaptive Systems
3. Walt (2006) A framework for knowledge innovation
4. Liane Gabora (2016) Honing Theory: A Complex Systems Framework for Creativity
5. Luz María Rivas Montoya (2017) Coperate Level Managerial Knowledge as a Complex Adaptive System
David J. Snowden and Mary E. Boone (2007) A Leader’s Framework for Decision Making
6. David Snowden (2000) Narrative research
2017. 7. 15일 복잡계 세미나 장면, John쿠퍼 이브닝에서도 '쿠퍼 글로벌 오디'의 메인 텍스트의 일부로 다루었다.
복잡계를 기반으로 조직의 문제를 해결하는 SSM(씀)이라는 방법론을 소개하였다. 이는 영국에 30년의 액션리서치를 통하여 개발한 방법론으로써 단순계의 문제가 아닌 복잡계의 문제를 해결하는 방법론이라는 점에서 주목할 만하다.
리치픽쳐, PQR, Human Activity System, CATWOE, Comparison Chart, 3Es 등 주옥같은 기법들을 포함하고 있으며, 시스템은 말랑말랑한 것이라는 세계관을 가지고 있다.
https://audioclip.naver.com/channels/6719/clips/10
https://audioclip.naver.com/channels/6719/clips/9
<2018년>
2017년의 논문 목록을 일부 수정하여 개최한 복잡계 논문 세미나를 다시 열었다. 또한 교육 프로그램 열어 실제로 방법을 적용하고자 하시는 분께는 직접 지식과 스킬을 제공해 드리게 되었다.
그리고, 직지심공과 같은 무료 콘텐츠를 제작하여 복잡계에 관한 지식 서비스를 다양하게 제공하기 시작하였다.
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'복잡계' 관련 5개의 유명 논문을 발표하고, 이에 관하여 토론하는 박사과정 수준의 세미나입니다.
발표할 논문 후보 목록입니다.
이 중 5개를 선정하여 5명이 발표하고 후속 토론을 진행합니다.^^
1. Anderson (1999) Complexity Theory and Organization Science
2. Peter Checkland (2000) Soft Systems Methodology: A Thirty Year Retrospective
3. David Snowden (2000) Narrative research
4. Serena Chan (2001) Complex Adaptive Systems
5. Walt (2006) A framework for knowledge innovation
6. Schneider & Somers (2006) Organizations as complex adaptive systems
7. David J. Snowden and Mary E. Boone (2007) A Leader’s Framework for Decision Making
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2018. 4. 12일 복잡계 세미나 발표 장면, Janehttps://audioclip.naver.com/channels/6719/clips/33
<2019년>
2019년은 2007년 이래 꾸준히 축적한 복잡계에 관한 철할, 지식, 스킬, 도구를 통합적으로 제공하는 한 해가 되었다.
https://audioclip.naver.com/channels/6719/clips/63
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management Review, 36(2), 381-403.
<2020년>
코로나 19로 인하여 대면교육으로 계획하였던 복잡계 시리즈를 유튜브 무료 방송으로 전환하였다.
처음에는 다음과 같이 대면 교육으로 계획을 세웠었다.
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그 동안 문제해결은 단순계 기반의 해결방법에 주로 의존해왔습니다. 그러나, 환경과 조직의 복잡성이 높아지고 (VUCA 시대), 복잡계 시스템에 대한 연구의 진전을 이루면서, 문제해결의 새로운 시도가 가능해졌습니다.
조직문화, 성과보상, 동기부여와 같은 수많은 조직의 이슈는 복잡한 문제이므로 복잡계를 알고 다루는 방법을 학습하면 보다 높은 수준의 문제해결 능력을 가지게 됩니다.
주1. 유니버스 달리 보기 - Systems
주2. 국수엔 젓가락, Cynefin Framework
주3. 사람은 숫자가 아니다. Complex Adaptive System
주4. 둘중하나에서 양쪽모두로 - Paradox 만지기
주5. 그리는 것이 아는 것이다. System Mapping
주6. 전체는 부분의 합이 아니다. Holism
주7. 초연결 사회와 연결망 - Network
주8. 태극과 갈등해결 - Tao
<세미나 일정>
2020. 3. 13.(금) ~ 5. 1.(금)
매주 금요일 오후 7~10시 (3시간)
<세미나 장소>
쿠퍼실리테이션그룹 전용교육장
(서울 강남구 테헤란로22길 9, 아름다운빌딩 7층 또는 9층)
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대면교육을 할 수 없게 되었고, 유튜브 방송을 위하여 처음으로 OBS라는 프로그램을 마주하게 되었다.
8개의 시리즈 모든 강의는 현재 '쿠퍼소통TV'의 재생목록 묶어 무료로 공개하고 있다.
https://youtube.com/playlist?list=PLEqqy8hpla_wP7qFKMwukTAaSB66srdaj
코로나로 강의장에서 직접 토론하던 세미나는 열 수 없었지만, 유튜브를 통하여 복잡계를 자세히 듣게 되어 도움을 많이 얻었다는 말을 전해 들을 수 있어서 보람을 느끼게 된 한 해였다.
<2021년>
코로나는 연초부터 조금씩 상황이 좋아지고, 백신 접종으로 극복이 되어가나 했더니, 다시 대유행이다. 펜데믹 역시 매우 높은 복잡성을 띠고 있다.
2020년에는 온전하에 온라인으로만 복잡계를 다루었지만, 2021년에도 온라인과 오프라인을 오가며 세미나를 진행할 수 있었다.
가장 특기할 만한 것은 클럼하우스를 통한 철학이야기와의 만남이다. 복잡계에는 모순, 역설, 변증, 태극, 우연 등의 존재가 숨어 있다. 복잡계를 좀 더 잘 이해하기 위하여 철학이야기와 손잡고 철학 세미나를 열였다.
쿠퍼와 철학이야기와 콜라보로 진행한 역설 세미나그리고, 철학자, 과학자들이 바로본 세상 역시 복잡성의 시각이 있을 것이다 라는 전제 아래, 다시 한 번 철학이야기와 손잡고 철학, 복잡계, 리더십의 연결을 시도하였다.
결과는 예상보다 훨씬 좋았다. 동양과 서양을 막론하고 철학자들이 깊이 들여다 본 세상은 복잡한 것이었고, 그 복잡함을 어떻게 경영해가는 것이 최선인가에 대한 대답을 해오고 있었다는 것을 알게 되었다.
지금까지 필자가 복잡계를 공부하면서 오늘날까지 이르렀고, 특히 이번 세미나를 마치면서 정리하게 된 생각은 다음과 같다.
1. 우리는 바람직한 미래를 원한다. (욕망)
2. 미래는 오늘의 원인에 의한 결과이다. (질서)
3. 그러므로 원인과 결과를 알고자 노력한다. 이 인과관계의 파악이 과학이다. (과학)
4. 하지만, 세상에는 인과를 파악하지 못하는 영역(domain)이 존재한다. 그 영역을 복잡계 또는 혼돈계라고 부른다. (철학)
5. 인과를 파악할 수 없는 이유는 다음 세가지라고 할 수 있다. a) 원래 인과가 없다. b) 인과가 있지만, 아직 인과를 밝히는 방법을 모른다. c) 인과가 있고, 그것을 밝혀내는 방법도 알지만, 밝혀내는데 시간이 너무 많이 걸려서 모르는 것이나 다름이 없다. (복잡계)
6. 인간은 생명체이고 자신의 생명에 유리한 동작을 해야 생명을 유지할 수 있다. (가치)
7. 동작 중 일부는 동작을 하기 전에 결정을 해야 한다. (판단)
8. 그 결정은 자신의 생명에 유리한 미래 즉 결과를 가져오기에 어떤 동작이 유리한 지에 대한 원인의 탐색이다. (정보처리)
9. 인간은 인과에 관한 명확한 정보가 없더라고 자신의 생명을 지키기 위하여 결정을 해야 하는 상황에 놓여있다. (결정의 필연성)
11. 니체, 프로이드, 마르크스는 자신의 의지를 밀고 다시 보는 내가 기존의 체계를 뒤집었다. (정준혁)
12. 경우의 수가 너무 많은 NP문제에서 컴퓨터 공학자는 휴리스틱을 적용한다. 정확한 것이 아니라 그럴듯한 것을 시도한다. 그리고, 알고 있던 것 외에 해보지 않았던 것을 15~20% 적용해 본다. (이문영)
13. 노자는 말에 억메이는 것을 가장 경계한다. 유무상생의 원리를 품은 서번트 리더십의 무위에 실천한다. (정민규)
14. 공자는 즐겁고 편안한 감정에 따르라고 가르친다. (김선중)
15. 인간의 감정은 어떤 상황에서 가장 고도의 정보를 처리한 결과값이라고 가정할 수 있다.
16. 자기인식(self-awareness)은 그런 자신의 마음을 깊이 들여다보는 (balanced processing) 개인의 능력이다.
17. 정보처리는 인지작용이고, 그 결과는 감정의 상태를 만들어내고, 그 감정의 상태는 결정에 영향을 준다.
18. 집단 역시 이런 개인의 정신과정을 모아 하나의 집단의 결정을 만들어 내야 한다.
19. 여기에는 집단 무의식, 조직문화, 집단의 역동이 작동한다. 이는 집단의 정보처리와 집단의 낌새(vibe)가 음양처럼 상호작용하는 모습이다.
20. 리더(퍼실리테이터)는 이 과정을 북돋운 후, 모두 만족하시나요? Are you happy with this? 라는 마지막 질문을 던진다. 집단 의사결정에서 컨센서스를 이루었는지 확인하는 질문이다. '네'라고 답했다면, 센스메이킹(감잡기)이 일어난 상태이다.
복잡계를 탐구해 온
2021년 7월의 잠정 결론이다.
복잡계 더 알고 싶으신 분께서는
링크 걸어두시고, 두고두고 위 링크를 따라가 보세요. 조금이라도 참고가 되시길 바래봅니다.
