솔직한 문화 (A Culture of Candor)
구성원의 심리적 안전감(Psychological Safety)을 어떻게
솔직함을 평가하는 질문은 다음과 같다.
"조직에게 중요하다고 생각하는 것 중에서 말하지 않은 것이 무엇인가?"
조직을 보면 볼수록
구성원의 심리적 안전감(Psychological Safety)이 얼마나 중요한지를 거듭 실감한다.
On Leadership을 저술한 리더십의 구루,
워렌 베니스는 리더의 역할을 솔직한 문화(a Culture of Candor, https://hbr.org/2009/06/a-culture-of-candor)를 만드는 것이라고 정의한 바 있다. 심리적 안전감과 상통하는 말이다.
"A Culture of Candor"
솔직한 문화를 만드는 것은 구성원의 자질이 아니다.
리더의 인(어짐)과 겸양하는 태도이다.
솔직함은 리더가 모든 것을 알고 있다는 교만을 덜어낸 때에 나타나는 자연스런 귀결이다. 이미 공맹 시절에 내놓았던 해법이다.
어진 리더는 구성원의 실수와 실패에 대하여 관대함을 가진다. 잘 한 것을 잘 했다고 하는 것은 리더의 어려운 행동이 아니다. 잘 못한 것으로 보이는 일을 저질렀을 때, 이를 어떻게 대하느냐가 리더의 어려운 지점이다. 인은 이 때 배푸는 것이다. 이 어짐은 구성원들로 하여금 잘못한 일 마저 솔직하게 말할 수 있도록 해준다.
리더는 묻고, 듣고, 적는 사람이다.어진 리더의 순기능을 알면서도 여전히 남아있는 리더의 두려움은
1. 구성원들이 잘못에 대한 두려움이 없어지게 되어 일을 제대로 하려는 마음이 안생기면 어쩌나 하는 것과
2. 겸손함 뒤에 쏟아질 과도해 보이는 요구사항,
3. 그리고, 리더의 잘못에 대한 비판이다.
위 세가지 모두 리더의 입장에서는 정당한 예상이다.
그러므로, 이 정당하며 부정적으로 보이는 결과를 막기 위하여 미리 억누르다 보니 조직은 솔직함 보다는 적당한 침묵의 편리함을 문화로 누적한다.
그래도 좋다면, 침묵하는 조직으로 계속 가면 된다.
침묵하는 조직으로 그냥 두는 것이 바람직하지 않다면 다시 위로 거슬러 올라가서 리더의 인과 겸양을 돌아보아야 한다. 그리고 마지막의 목소리 처리방안을 숙련해야 한다.
"Fears in Leadership"
1번의 두려움을 극복하고 인과 겸양을 실천하려면,
잘못에 대한 처벌이 없는 경우에 사람들이 일을 제대로 하지 않을 것이라는 전제(리더의 신념)에 대하여 한 번 더 생각해 보아야 한다.
사람은 누구나 성취를 통하여 자부심과 행복감을 느낀다 (축구를 하면서 골을 넣으면 좋아한다.). 성취를 잘 할 수 있는 방법을 제대로 찾아갈 수 있는 환경에 놓여 있다면 누구라고 열심히 그 길을 찾아가는데 매진할 것이다.
성취를 잘 할 수 있는 방법을 제대로 찾아가는 조직을 피터 센게가 학습조직이라고 일컬었다. 제대로 학습(원하는 결과를 내는 최선의 방법을 찾는 것)하는데 솔직하게 자신의 의견(목소리)를 낼 수 없다면 진정한 학습이 아닐 것이다.
성취를 해낼 수 있는 제대로 된 방법을 찾아가는데 솔직해 질 수 있도록 만드는 일에는 리더, 고참, 꼰대의 방해가 침투한다.
'됐고,' '그게 아니고,' '내가 아는데 말이야.'
인과 겸양을 잃었을 때 나오고 마는 발언이다.
어진 리더는 대신
'좀 더 설명해 주시겠어요?'
'그렇게 하면 어떤 점이 좋아지는 거죠?'라고 물을 것이다.
2. 과도한 요구사항에 대한 두려움은
실은 요구사항의 처리의 두려움이다. 당장 모든 요구사항을 다 들어줄 수 없을 것이라는 예상이 발언 조차 가로막는 리더의 행동을 유발한다.
리더가 구성원들에게 다 같이 해결해 보다고 제안하면 된다.
모든 기대사함을 다 꺼내 놓고, 리더십에 관한 것이라면 '내가 지속적으로 개선해 나가겠다.'고 말하면 된다.
조직의 시스템에 관한 것이라면 구성원과 함께 지혜를 모아서 개선된 시스템을 만들어가면 된다. 개선하려고 하였으나, 개선이 어렵다는 것을 알게 되면 그 목소리는 사라질 것이다. 과도한 것은 과도했다는 반성을 할 것이고, 실현되는 것은 실현되는 성취감을 맛보게 될 것이다.
어느 경우도 나쁠 것이 없다. 다루는 과정에 시간, 인력, 예산 등의 자원이 투입되어야 한다. 이 비용이 아깝다고 생각한다면 이 과정을 하지 않고 지내도 좋다. 비용에 비하여 효과가 더 높을 것이라고 추정될 때 하면 된다.
리더의 주된 질문은
'우리가 원하는 것들을 어떻게 하면 실제로 얻을 수 있을까요?'
3. 리더의 잘못에 비판을 듣고 싶지 않을 것이다.
리더는 구성원 누구보다도 높은 책임감으로 일한다.
따라서 무언가 잘못한다는 비판을 해오면 우선 억울한 마음이 들게 된다. 책임감 있게 최선을 다하고 있는데 왜 자신들의 잘못은 생각하지 않고 리더에게 모든 잘못을 돌리려 하는 지에 대하여 항변하고 싶어진다.
책임감이 항상 좋은 결과를 내는 것은 아니다. 그리고, 조직 모두가 100% 만족할 만한 결과는 항상 없다. 견딜 만한 수준에서 구성원들이 견디고 있는 것이다.
구성원의 요구는 엄마 품과 천국의 수준이다. 그러므로 리더의 역량으로 도달할 수 없다. 여기에 겸양이 자리잡고 있다. 구성원의 기대 대비 잘못하는 것은 당연하다.
끊임없이 개선해 갈 뿐이다.
그 개선을 위하여 목소리가 필요하고, 목소리를 공정하게 다루어가는 과정이 필요하다. 그리고 구성원들과 함께 나름의 최선이라고 생각하는 방법을 찾아 시도하고 다시 바라볼 뿐이다.
'여러분의 또 다른 욕망이 무엇인가요?'
'우리가 어떻게 실현해 볼까요?'
'제가 더 잘 하면 좋은 것이 무엇일까요?'
문제는 결고 해결되지 않는다. 다른 차원의 문제를 삼을 뿐이다.
리더가 일견 무능한 것은 당연한 것이다.
리더는 두려움을 벗고,
자신이 틀릴 수 있다는 당연한 자각에서 시작하면 된다.
자신 보다 결정권이 많은 리더가 위에 있다면, 그 사람의 두려움을 제거해 주는 것이 중요한 할 일이다. 그 것을 해내는 것이 지위에 상관없이 진짜 리더가 되는 것이다.
