진정성 리더십 이론 1 - 찬성과 반대
진정성은 그저 좋은 말이거나, 신화 속에나 있는 것이 아닌가?
누구라도 진정성을 자신할 수 있을까?
진정성을 발휘한 들 이 험한 세상에서 어떤 이득이 있을까?
진정성은 존재부터 의심 받고, 설사 존재한다고 하더라도 효과에 대하여 역시 의심 받는다.
그럼에도 불구하고 우리는 항상 진정성을 갈구한다.
'그 사람은 진정성이 있지.'
진정성 있는 사람과 가까이 하고 싶어한다. 진정성이 있는지 없는지 은근히 검증한다. 아마도 이 현실적인 경험이 진정성의 존재, 진정성의 효과, 진성 리더십의 효과를 설명해보려는 학자의 열망을 끌어냈을 것이다.
요즘 '직지심공(팟빵, 팟캐스트)'에서 리더십 시리즈를 녹음하고 있다.
어느 시대를 살든 사람들은 훌륭한 리더를 찾는다. 한편에서는 내멋대로 사는 자유를 원하지만, 다른 한편에서는 힘을 합하여 더 큰 무엇을 이룰 수 있기를 바란다. 조직화와 협업의 갈망이다. 시대가 바뀌고, 그래서 맥락도 바뀌고, 그에 따라 리더십의 변화도 요구한다. 이 변화된 상황과 이에 걸맞는 리더십의 연구를 꾸준히 쫓아가 보려는 시도가 '직지심공 - 리더십 시리즈'의 기획 의도이다.
직지심공 찾아가기
https://podbbang.page.link/mdxKBBCqNCMwjS7KA
이번 녹은 예정인 논문은 텍사스 공대의 Gardner 교수와 동료들이 저술한 'Authentic leadership theory: The case for and against (진성 리더십 이론 - 찬반 사례)'이다. 이 글은 필자를 위한 녹음의 준비이며, 동시에 독자를 위한 수강노트이다.
<논문 초록 번역>
최근 20년 동안 진정성 리더십에 대한 관심이 학계와 실무 모두에서 엄청나게 늘어났다. 이 관심과 함께, 이 개념을 연구하기 위한 기본적인 이론과 방법론에 대해 걱정하는 목소리도 늘어났다. 여기 수록한 편지 교환을 통해서, 현재 진정성 리더십 이론에 대한 찬성과 반대 의견을 정리했다. 대화를 통해 공통으로 관심 가지는 부분들을 찾아냈고, 학자들과 실무자들에게 진정성 리더십 이론이 얼마나 유용한지에 대한 의견이 확실히 갈리는 부분들도 드러났다. 공통된 관심사를 바탕으로 이론과 연구의 미래에 대한 아이디어를 내놓았고, 진정성과 리더십에 관한 연구가 어떻게 나아가야 할지에 대한 서로 다른 시각도 나누었다. 의견 차이가 있긴 하지만, 양 팀 모두 이런 대화가 이론을 발전시키는 데 도움이 된다고 보고, 이론적으로 의견이 갈리는 다른 주제들에 대해서도 앞으로 이런 생산적인 대화를 계속 이어갈 것이다.
Scholarly and practitioner interest in the topic of authentic leadership has grown dramatically over the past two decades. Running parallel to this interest, however, have been a number of concerns regarding the conceptual and methodological underpinnings for research on the construct. In this exchange of letters, the cases for and against the current authentic leadership theory are made. Through a dialogue, several areas of common ground are identified, as well as focal areas where the cases for and against the utility of authentic leadership theory for scholars and practitioners sharply diverge. Suggestions for future theorizing and research that reflect areas of common ground are advanced, along with divergent perspectives on how research on authenticity and leadership should proceed. Despite their differences, both author teams found the dialogue in itself to be a healthy process for theory development and encourage constructive future dialogue on other areas where theoretical perspectives diverge.
<Letter 1>
Is authentic leadership a useful construct for leadership theory and practice?
진정성 리더십은 리더십 이론과 실무에 유용한 구성개념인가?
(Bill Gardner과 Liz Karam이 Mats and Katja에게)
“Warning for Excessive Positivity: Authentic Leadership and Other Traps in Leadership Studies” (Alvesson & Einola, 2019)
진정성 리더십의 흠결에 관하여 위 제목의 논문으로 통해 비판을 받고 복부 통증 마저 느껴지는 아픔을 겪었으나, 겸손하게 마음을 가다듬게 되었음.
내 생각에 대한 좋은 비판 만큼 나를 겸손하게 만드는 것도 없다.
Nothing is so humbling as a good critique of one's ideas.
건강한 논의를 해보자.
이론의 발전은 일반적으로 다음의 3단계를 거친다.
(1) 개념의 도입과 확장 concept introduction and elaboration
출판을 통해 새로 개발되었거나 차용된 개념을 타인에게 알리고, 개념이 진짜 현상을 포착한다는 증거를 제공
(2) 개념의 평가와 증강 concept assessment and augmentation
비판적인 리뷰들이 나타나 개념의 정의와 운영화에 대한 우려를 제기, 실증적 결과의 타당성에 대한 우려가 떠오르며, 매개변수와 조절변수들이 검토되고 현상에 근거하는 과정을 명확히 하고 경계 조건을 설정
(3) 개념의 공고화와 수용 concept consolidation and accommodation
개념의 정의에 대한 합의가 이루어지고, 메타 분석 연구가 나타나며, 해당 분야의 일반적인 개념 모델 내에서 개념이 매개변수나 조절변수로 사용
Mats and Katja가 진정성 리더십이 2단계에 있다고 보고 다음 3가지 영역
1) the foundations of authentic leadership
2) theory development
3) authentic leadership in practice에 대하여 비판하고 있는데, 이 비판에 대하여 체계적으로 비판해보겠다.
JAMES MADISON UNIVERSITY로 자리를 옮겼네요ㅣ
진정성 리더십의 기초 (Foundations of authentic leadership)
직무상의 역할과 진정한 자아 사이의 긴장
Tension between job-based roles and the authentic self
비판의 요지는 이거 아닌가?
진정성은 자신을 안다거나 '참나'에 따라 행동한다는 등의 자기참조적 개념이다. 리더십은 정의 상 타인에게 영향을 주는 것인데, 이 진정성과 리더십을 하나의 개념으로 결합하는 것은 신화에 나오는 영웅들이나 할 수 있는 일이다.
리더십과 진정성의 호환성 문제: 리더십이 타인에게 영향을 미치고 영향을 받는 과정에 포함되어 리더와 구성원 모두의 핵심 가치와 목표를 충실하게 유지하기 어려움.
진정성과 리더십의 긴장관계: 리더가 구성원들의 가치를 자신의 것과 일치시키려고 하고, 자신의 비전과 목표를 추구하도록 설득하려 할 때, 구성원들에게 자신의 진정성을 타협하도록 압력을 가할 수 있음.
과일을 깎는 역할은 나의 정체성에 어떻게 부합할까?그럼에도 불구하고, 이러한 긴장 상황을 해결하기 위해 노력하는 리더와 구성원들에게는 혜택이 있을 수 있다. 직업적으로 진정한 자신을 표현할 수 있거나, 직업적 역할과 진정한 자아 시스템 간의 긴장을 해결하려고 시도할 때 발생할 수 있는 이득이 있다.
진정성은 있고 없고가 아닌 정도의 문제 - 좀 더 진정해 지고자 하는 과정에서의 성장 경험을 기대, 핵심가치와 정체성을 진정으로 발휘하는데 있어서는 리더와 구성원이 따로 없음.
자기결정성이론에 기반하여 자율성(autonomy), 유능성(competence), 관계성(relatedness)라는 기본 심리적 욕구의 충족이 실현될 때 진정성이 실현됨.
칙센트미하이(Csikszentmihalyi) 교수의 자신과 일을 온전하게 일치시키는 몰입(“a subjective experience of full involvement with life”) 상태에서도 진정성의 느낌을 경험함. 직업적 정체성의 실현할 수 있고 타당하다는 경험을 통해 진정성을 체험
다양한 이해관계자들의 경쟁적인 기대를 구성원들의 능력을 최대한 활용하고 자신의 핵심 가치와 일치시키는 방식으로 탐색하려는 노력으로부터 이익(즐거움, 자부심, 성과)을 얻을 수 있음
진성성의 4가지 특징은 우려하고 있는 긴장의 해소에 도움을 준다.
자기 인식 (Self-awareness): 리더와 구성원들이 자신의 동기, 목표, 가치에 대해 깊이 이해함으로써, 이를 다른 사람들과 효과적으로 소통하고 공감을 얻을 수 있는 기반을 마련해줌.
관계의 투명성 (Relational transparency): 개방적이고 솔직한 대화를 통해 리더와 구성원 간의 상호 이해와 신뢰를 증진. 이는 다양한 관점의 교환을 촉진하고, 서로에 대한 존중과 이해를 높이는 데 기여.
균형 잡힌 정보 처리 (Balanced processing): 리더와 구성원이 서로의 의견을 개방적이고 비방어적인 방식으로 경청함으로써, 공통된 목표를 향해 나아가는 데 필요한 공감대를 형성
내면화된 도덕적 관점 (Internalized moral perspective): 리더와 구성원 모두 타인에 대한 존중, 정의와 같은 기본적인 도덕적 가치를 내면화함으로써, 그들의 행동과 결정이 이러한 가치에 부합하게 됨.
진정성과 정직, 성실성, 그리고 다른 일반적으로 사용되는 단어들과의 혼동
Conflation of authenticity with honesty, sincerity, and other words of common usage
혼동하여 쓴다고 주장하지만, 이미 차이를 잘 설명하고 있음
성실성(sincerity)은 다른 사람에게 얼마나 정확하고 정직하게 자신을 표현하는 지에 따라 평가됨
진정성(authenticity)는 자신에게 얼마나 진실한 지의 정도를 나타냄
구세주로서의 리더십
Leadership as the savior
성공적인 사업가를 흉내내거나 모든 문제를 해결하는 최고의 도덕 군자 또는 성자가 되기를 요구하는 듯한 주장. 현실에 찾아보기 어렵지 않은가?
진정성 리더십의 낭만화 문제: 종종 상황적 요인을 과소평가하며 조직의 문제에 대한 만병통치약으로 낭만화. 그러나 개발적 관점에서 볼 때, 진정성 리더십을 추구하는 사람들은 자신의 가치와 원칙에 충실하려는 일반인들임.
실제로 인기가 있음: 자신들의 가치와 원칙에 충실하게 살아가며 다른 이들에게 영감을 주는 실제 리더들이 존재함.
실천적 가치: 자신의 가치, 강점, 동기, 목표 및 원칙을 반영하고 다른 사람들과의 관계에서 진정성을 실천하는 데 가치를 느낌.
긍정적 영향: 연구 결과에 따르면, 진정성 리더십은 리더와 추종자의 복지, 개인 및 팀, 조직 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타남.
진북(True North)이라는 책에서 복잡한 리더십의 이슈를 단순하게 진정성으로 정리하여 소개했다고 하여 거짓된 앞잡이라고 단순히 말할 수는 없을 것.
우리가 MBA 교실에서 수업할 때 학생들은 다음 두 가지 면에서 진정성 리더십을 받아들임.
1. 실제로 경험한 한 두 명의 진성 리더를 기억해낸다는 것
2. 타인에 대하여 실현하고자 했던 핵심가치, 강점, 동기, 목적과 원칙(core values, strengths, motives, goals and principles)을 떠올린다는 것
이론 발전 (Theory development)
진정성 리더십의 정의는 결과를 포함하고 있으며, 원인과 결과가 함께 묶여 있다.
Definitions of authentic leadership also include outcomes – cause and effect are lumped together
개념이 개발되는 과정에서 당연히 일어나는 것이고, 개념을 진전시키고 있다. 이러한 개념의 불완전이 관심을 두고 있는 현상이나 구성개념을 포기할 이유는 아니다.
진정성 리더십의 네 가지 구성 요소는 견고한 이론적 구성개념을 형성하지 않으며 논리적인 전체를 이루지 않는다.
The four constitutive elements of authentic leadership do not form a solid theoretical construct and a logical whole
<자기 인식(Self-awareness)>
불완전성 주장: 현대의 자아 개념은 자아가 단일하고 정적인 것이 아니라, 다면적이고 동적인 인지 체계라고 보기 때문에, 리더가 어떤 '자아'에 진정성을 보여야 하는지 명확하지 않음. (필자도 이런 질문을 정말 많이 받고 있음)
반박: 상황에 관계없이 고정적인 자아가 있어야 진정성이 있는 것은 아님. 자신의 강점, 약점, 가치관, 목표, 동기, 감정에 대한 자기 지식을 바탕으로 다양한 역할에 부합하는 진정성을 보일 수 있음.
<관계적 투명성(Relational Transparency)>
불완전성 주장: 자아의 다면성과 상황적 요구로 인해 리더가 어느 정도의 투명성을 보여야 하는지 모호함.
반박: 리더는 가까운 사람들과의 친밀감과 신뢰 형성을 위해 자신의 긍정적이고 부정적인 특성을 모두 공개하고, 의사결정 과정에서 타인의 의견을 투명하게 수렴.
(모호한 사례 : 1. 나쁜 짓을 하여 해고한 직원에 대한 해고 이유의 비밀 유지 - 투명하지 않은 것 아닌가?, 2. 이혼 위기의 어려움을 무릅쓰고 업무에 전념 - 자신을 투명하게 드러내지 않는 것 아닌가?)
<정보의 균형 잡힌 처리(Balanced Processing)>
불완전성 주장: 정치적, 사회적 고려, 자기본위편향 등으로 인해 정보를 객관적으로 처리하는 것이 어려움
반박: 과거 'unbiased processing'을 오늘날 'balanced processing'으로 변경한 이유. 리더와 구성원들은 정보 처리 과정에서 개인적인 피드백을 포함하여 객관적이고 균형 잡힌 접근을 시도해야 한다는 의미. 이는 자기 지식을 향상시키고, 더욱 정보에 입각한 의사결정을 가능하게 함.
<내면화된 도덕적 관점(Internalized Moral Perspective)>
불완전성 주장: '진정한 나쁜 사람(jerk)'이나 의사결정 과정에서 해로운 영향을 미치는 '진정한 관리자'의 인정이 이 구성요소의 타당성에 의문을 품게 함.
반박: 진정한 리더십은 자기 인식, 관계적 투명성, 정보의 균형 잡힌 처리를 포함한 높은 수준의 자기 인식을 추구함. Jerk가 이를 지속할 가능성이 약함. 케르니스는 진정한 자아를 달성한 사람들은 최적의 자존감을 가지고 있으며, 이는 자신의 강점과 약점을 모두 받아들이는 것을 의미한다고 봄. "나쁜 사람"이라 여겨지는 개인이 이러한 자존감의 균형을 유지하며 자신의 부정적인 면을 수용하고 변화시키려는 노력을 할 것이라고 보기는 어려움. 도덕성의 포함과 관련해서는, 리더의 행위는 타인에게 영향을 끼치므로 윤리는 리더십의 핵심에 자리잡혀 있어야 함.
변혁적 리더십의 도덕적 세탁
Authentic leadership moral washing of transformational leadership
변혁적 리더십의 네가지 구성요소(idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration) 다르므로 세탁이 아님
진정성 리더십은 불가능한 미션
To measure authentic leadership is mission impossible
cognition, motivation, and attitudes과 같은 개념도 눈으로 보기 어려워서 측정하기 어려운 것은 마찬가지
본인에게 질문하면 사회적 바람직성 편향(social desirability biases)이 작동
타인에게 질문하면 대상자의 내면을 알기 어려움
지속적으로 개발하고 발전시키고 있음. 영화를 보더라도 'mission impossible'은 해결됨
실무에서의 진정성 리더십 (Authentic leadership in practice)
실무의 맥락에서는 다음과 같은 비판을 제기하고 있다. 지면이 한정되어 간략하게 응답한다.
진정성 리더십이나 진정성은 일반적으로 사람들이 원하지 않음
Authentic leadership or authenticity in general is often unwanted
나쁜 기질, 열악한 사회적 기술, 신경증적 및 자기애적 성향, 불관용, 비주류 정치적 혹은 종교적 지향, 이성 문제, 특정 직업이나 기능에 대한 혐오감과 같은 특성, 태도, 행동이 일반적으로 거부되는 것 아닌가?
대부분의 조직에서 진정해진다는 것은 효과적인 경력 발전에 방해
Being authentic may be an effective career-stopper in most organizational settings
일부 그럴 수 있으나, 'True North'(George & Sims, 2007)와 같은 책을 보면 경력에 도움이 되는 것으로 나타남
진정한 리더가 되려는 이상이 나르시시즘을 불러오고 강화함
The ideal of being an authentic leader may invite and reinforce narcissism
연구에 의하면 나르시시즘과 진정성은 근본적으로 다름. 오히려 반대임.
진정성을 갖는 것은 또한 자신을 취약하게 만드는 것을 의미
Being authentic also means making oneself vulnerable
진정성 없이 일만 하는 것이 개인의 웰빙에 도움이 될까?
취약함을 드러내는 것은 신뢰 구축에 필수적이며, 일터에서 진정성, 진정한 리더십, 진정한 구성원으로서 자신을 취약하게 만드는 것과 관련된 보상이 종종 위험을 초과할 것
4개의 편지를 담은 형식의 논문이 양도 많은 데다 매우 치밀한 논점이 가득하여 4편으로 나누어 싣습니다.
진정성과 진정성 리더십 이해에 조금이라고 도움이 되기를 바라는 마음입니다.
<해당 논문 레퍼런스>
William L. Gardner, Elizabeth P. Karam, Mats Alvesson, Katja Einola. (2021). Authentic leadership theory: The case for and against, The Leadership Quarterly, Volume 32, Issue 6,
아래 논문과 링크는 2019년 진정성, 진정성 리더십, 진정성 리더십 개발을 다룬 에피소드입니다.
이번 논문과 관련이 깊으니 참고하세요.
Avolio & Gardner (2005) Authentic leadership development- Getting to the root of positive forms of leadership
