진정성 리더십 이론 2 - 찬성과 반대
여전이 모호한 개념의 허상 팔이?
읽어 가면서 미국과 북유럽의 시각차를 확인하는 즐거움과 함께, 양자를 바라보는 유불선에 젖어든 동양인으로서의 해석틀이 작동하는 것을 느끼는 재미도 함께 하게 된다.
첫 편지에서 진정성 리더십에 대한 비판을 잘 방어한 것 같은데, 두 번째 편지에서 또 어떻게 반격을 가할 지 흥미진진하다.
<Letter 2>
Authentic leadership theory: A contradiction in terms
진정성 리더십 이론 - 모순된 용어
(Mats Alvesson이 Katja Einola이 Bill과 Liz에게)
리더십 연구의 장에 선형적 진전이 있는가?
Is there linear progression in the field of leadership studies?
1) the foundations of authentic leadership
2) theory development
3) authentic leadership in practice
반드시 선형적일 필요는 없지만 이 3단계에서 진전이 별로 보이지 않는다. 연구가 많은 것이 이론의 정립을 보장하는 것은 아니다.
(4) enter an escalation of critique (비판의 증가)
(5) discussion, and preparation for abandonment (논의와 포기의 준비)
(6) most advocates move on to something else, perhaps something more fashionable, also very promising and/or unblemished by critique (대부분의 옹호자들을 무언가 더 유행할 수 있거나 비판이 없을 것으로 이동)
이렇게 6단계까지 이어질 수 있다고 볼 수도 있는데, 지금 4, 5단계로 보이며, 6단계에 가까이 오지 않았나 싶다. (와~ 실날하네요.)
진정성 리더십이 실무에서 입증되었나?
Is authentic leadership proven by practitioners?
Bill and Liz, 앞선 편지에서는 '구성원들이 자신의 핵심가치, 강점, 동기, 목적과 원칙 등을 반영하는 것에 가치를 두고 타인과의 관계에서 실천하는 행동을 한다.'는 것이 진정성 리더십의 작동 원리라고 설명하면서,
진정성 리더십이라는 개념은 매력적인 최고 경영자들의 강력한 이야기들로 인해 다른 사람들이 영감을 받는다고 해서 "존재"하는 것이 아니다.(Authentic leadership does not “exist” just because there are powerful stories by charismatic top executives others feel inspired by.)
라고 부정하는 것은 모순이다.
오늘날의 영웅 숭배 사조에 따라 헐리우드 영웅이나 성공 이야기에 진정성 리더십의 렌즈를 적용하여 설명하고 있으나, 이론적으로 설명하고 있는 증거를 찾기는 어렵다. 변혁적 리더십, 진정성 리더십, 기타 긍정적 접근이 학계에서 낮은 위치를 차지하고 있는 것은 그런 이유다. 그리고 관리자들이 역경을 딛고 일어서는 영웅이 진정한 리더로 설명되기는 것에 끌림이 있는 것이다.
요금을 내는 독자의 입맛에 맞는 내용을 제공하는 것이 아니라, 리더십 상황에서 실제로 무슨 일이 일어나야 하는지에 대하여 관심을 가져야 한다.
험난 세상에서 핵심가치와 원칙을 엄격하게 지키는 것은 오히려 보복이나 마찰을 불러올 수 있다.
영웅주의적 미국적 관점에 치중되어 있는 Leadership Quarterly와 같은 저널도 문제점이 있다. 평등주의적 관점에서 성공이 한 진정성을 지닌 영웅의 결과가 아니라 집단의 공동 노력의 결과라는 인식을 가진 스칸디나비아의 인식도 포함할 필요가 있다.
진정성의 어떤 개념에 사람들이 매달리고 있나?
Which notion of authenticity do people adhere to?
진정성은 리더십 학문 역사상 가장 난해하고, 혼란스럽고, 다루기 어려운 개념이다. extremely difficult, perhaps the fuzziest and most elusive
일상에서는 정직성, 성실성과 혼용하여 쓰기도 한다.
진정성 리더십을 거론 하는 학자들이 실존주의, 현상학, 해석학에서 말하는 진정성을 자주 끌어오는데 이들 철학자들은 정작 진정성은 계산이 불가능함을 말한다. 이들 철학의 목적은 삶을 일반화하고 측정할 수 있도록 계량화하는 것이 아니라 사람에 의해 사람의 경험을 연구하는데 있다.
왼쪽부터 샤르트르, 하이데거, 리퀘르 - 실존주의 및 해석학 철학자가드너Gardner et al. (2011, p. 121)가 인용하고 있는 에릭슨(Erickson, 1995)의 진정성 개념은 개념(concept)이지 측정가능한 구성개념(construct)이 아님었음에도 같은 것처럼 가져다 쓰고 있다.
개념이나 아이디어는 중립적이다. 누구라고 그 개념을 추상적으로 사용하며 논의할 수 있다. 그러나 'construct'이라는 말은 다르다. 이 단어는 바로 계량화를 시도하는 실증주의를 자동적으로 떠올릴 것이다.
일상에서도 진정성은 어려운 말이다. 몬트리올의 티라미슈가 authentic tiramisù라거나, 중고 루이비통 가방이 진품이라거나 하는 것을 구분하는 것을 가르치는 것 마저도 긴 시간이 걸린다. 하물며 어찌 진정성 리더십을 구분할 수 있단 말인가?
대륙의 현상학과 미국의 실증주의의 철학적 우월성을 논하는 듯하여 또 다른 흥미로움이 있다.
급기야, 이 세상이 아날로그(텍스트의 세계)인지 디지탈(숫자의 세계)인지 논쟁으로까지 끌어내는 형국이다.
세상은 그냥 하나의 세상인데, 질과 양이, 국어와 수학이 어떻게 화해를 해갈 지 흥미롭다.
다음과 같은 딜레마가 있지 않은가?
어떤 변함없고 고정된 가치가 있다면 그것에 충실한 것이 좋다는 것에는 많은 사람들이 동의한다.
그러나 가치에 가장 충실한 근본주의자들 보다는 유연한 사고를 하는 사람을 동료들은 더 좋아한다.
즉, 충실한(true) 것과 고집스런(rigid) 것의 충돌이 일어난다.
열망은 인정하지만, 진정성은 어떤 '것'일까?
Authenticity is aspirational – but yet it is a “thing”?
우리도 진정성이 있고 없고의 문제가 아니라, 과정적이고 상황에 따른 것이라는 점을 인정한다. 그러나 측정가능한 무엇(it)이라고 말하는 것은 무리이다. '삶에 온전히 관여하고 있다는 주관적인 경험'이 '삶에 조금만 관여하고 있는 주관적인 경험' 보다 낫다는 것은 의문이다. 이런 것을 측정하여 진정성을 알아보는 것이다.
21세기의 변화무쌍한 환경에서 고정된 가치관이나 원칙을 지키기 보다는 카멜레온 같은 변화가 더 필요하다.
직장에서의 역할과 개인의 자아 사이에 발생할 수 있는 긴장이나 불일치를 자연스러운 것으로 보고, 진정성 리더십을 통해 이를 극복하려는 대신에 이러한 차이를 인정하고 관리하는 데 초점을 맞추는 것이 더 합리적이다.
"아말감" 사고 대 상황 민감성
“Amalgam” thinking versus situation-sensitivity
이전 논문에서 이미 언급한 것처럼 진정성 리더십의 정의에는 이미 효과까지 묶어서 담겨 있다. 이는 리더십 연구 전반에서 일어나는 일이다. 시작부터 결과를 담아둔다는 것을 동어반복이고 심각한 확증 편향이다.
https://www.online-leadership-tools.com/Sensitive-Situation.html<아말감 사고의 문제>
Kernis (2003)의 논문에서 제시한 진정성의 구성개념이 많은 실증적 지지를 받았다고 하지만, 우리는 자존감이라는 심리이론의 관점이 아니라, 리더십 이론의 관점에서 바라보고자 한다.
누군가 개념을 제시하고, 이를 지지하고, 추종하는 사람이 생겨난다. 마치 종교 캠프를 연상케 한다. 비판은 과학 발전의 필수조건인 Avolio처럼 비판은 외면한다. 리더십 이론은 늘 그래 왔고, 유행하다 그 유행이 지나는 시대정신(zeitgeist)이라며 청중이 열광하는 다른 개념을 꺼내든다.
Michael H. Kernis (2003). Toward a Conceptualization of Optimal Self-Esteem, Psychological Inquiry, 14:1, 1-26, DOI: 10.1207/S15327965PLI1401_01
최적 자기존중으로써의 진정성의 구성개념을 자기존중감의 관점에서 제시한 논문
이론적으로 다음과 같은 질문을 던지지 않을 수 없다.
윤리나 도덕이 균형 잡힌 정보 처리와 무슨 관계가 있을까?
관계의 투명성이 자기 인식과 어떤 관련이 있나?
좋은 관계를 가진 사람들이 반드시 다른 사람들보다 자기 인식이 더 높을까?
내성적이거나 수줍음이 많고, 사적인 것을 선호하며 투명하지 않아도 여전히 자기 인식이 높을 수 있지 않을까?
왜 이 네 가지가 특정한 "것"이 진정한 리더십을 형성해야 할까?
사람들이 이러한 차원들 중 일부 또는 전부에서 높은 점수를 받을 수 있지만 리더십에 참여하지 않을 수도 있지 않을까?
이 모든 진정성에서 리더십 요소는 무엇일까요?
<상황적 자아 (situated self)>
일관된 자아와 상황에 놓여진 자아 사이에는 필연적인 긴장이 있다.
하나의 역할을 가진 사람은 없다. 때로는 리더이면서 구성원이다. "상황에서 실현되는 자아"(The self that is enacted in the situation)는 일관되기 어렵다. 자아는 고정된 실체라기 보다는 과정이라고 보아야 한다.
2차대전에서 반나치의 편에 서있던 사람은 오히려 진정성이 빈약함을 느끼지 않았을까?
개인의 고정된 특성을 진정한 리더십의 핵심 이슈로 두는 경우, 개인 심리학에 지나치게 초점이 맞추어지는 위험이 있으며, 리더십 연구를 지배하는 심리학적 환원주의와 상황 무시 문제를 낳게 된다. 이는 조직 생활을 이해하고 다루는 데 있어 근본적으로 비현실적이고 무관한 결과를 초래할 수 있다.
모두가 진정성을 높이 추구할 수 있다면 훌륭한 일일 수 있으나, 보수적인 리더와 페미니스트 구성원의 관계를 가정해보면, 진정성은 자칫 조작이나 강요(남용)로 흐를 수 있게 된다.
사람들이 지나치게 자신의 진정성을 강조하는 것을 자제하고, 직원들이 자신의 이상에 너무 엄격하게 집착하지 않는 태도가 오히려 합리적인 수준의 조화를 촉진하게 된다.
https://www.etymonline.com/word/authentic측정방법과 인생 이야기의 문제
Problems with measurements and life stories
많은 현상이 설명하기 어렵고 특히 측정하기 어렵다는 것도 알고 개선의 노력을 하고 있다는 것도 알지만, 근본적인 문제가 있을 때는 버리는 것이 더 나을 수 있다. 논의를 위해 완전히 버리라고 말하진 않겠다.
진정한 리더십을 개인의 지향적 목표로 보는 관점은 현재 타인에 의해 평가되는 정적인 개인차 변수로 측정되는 방식과는 잘 맞지 않는다. 독심술을 가진 구성원이 아니라면 리더의 '자기인식'을 평가하기 어렵다(Tourish (2019).
성공한 인물들의 이야기가 영감을 줄 수는 있지만, 이러한 이야기들이 종종 도덕적인 스토리텔링으로 변질되고, 그 인물들이 자신을 어떻게 보거나 표현하고 싶어하는지를 반영할 수 있다. 가치관에 충실한 내부고발자들을 괴롭히는 사람들은 자신이 괴롭히는 행위를 하게 될 것이라고 예상하지 못했을 가능성이 높으며, 심지어 자신을 괴롭히는 사람으로 인식하지도 않을 것이다.
복잡하고 모호한 현상을 알아내려면 ethnographic work, experiments, in-depth interpretative, critical studies와 같은 방법을 사용할 수 있는데, 틱박스 몇개로 설문하여 현상을 파악하려는 것은 표면적이고 타당성이 약하다.
비판적 연구(Critical Studies)는 학제 간의 교류를 촉진하고 인문학 및 사회과학의 지속적인 재구성에 참여하고자 하며, 그것이 확립되었든 혹은 현재의 관점이든, 받아들여진 개념적 틀과 관점에 도전한다.
리더십과 같은 사회 문제는 개인보다는 사회 구조와 문화적 가정에서 더 많이 비롯된다는 비판이론(critical theory)에 바탕을 둔다. (이해를 돕기 위하여 필자가 보충)
진정성 리더십에 담긴 엘리트 의식과 윤리 문제
The problem of elitism and ethics in authentic leadership
진성 리더는 타인을 개선할 수 있는 능력을 가진 사람으로, 관계적 투명성을 통해 신뢰와 친밀감을 구축한다주장한다. 하지만 이러한 사고방식은 지나치게 단순하다.
왜 항상 리더가 구성원의 긍정적, 부정적 특성을 인식시켜야 할까? 반대로, '구성원'이 리더의 '비진정성'을 지적할 수도 있다. 모든 직장인은 서로에게 긍정적이거나 부정적인 영향을 미친다. 때로는 '리더'가 다른 사람들보다 덜 '진정성'을 가질 수도 있다. 왜 구성원을 어린아이처럼 여기고 리더가 도덕적이거나 진정성 있는 위버멘쉬 같은 존재라고 가정하는가? 진정성 리더십 연구보다는 직장에서의 진정성 투쟁을 연구하는 것이 더 의미있을 수 있다.
자신감이 낮거나 취약한 자아존중감을 가진 사람들이 진정성 있는 리더가 될 수 없다는 주장은 무리다. 오히려 자신의 취약성을 인정하는 것이 진정성 있는 리더십의 징표일 수 있다. 모든 사람들이 긍정적이고 부정적인 특성을 가지고 있으며, 이를 적절히 균형을 맞춰 표현함으로써 “진정성”의 인식을 얻을 수 있다.
자아실현과 같은 개념도, 긍정적인 특성이 높은 수준의 진정성과 연결되어 있다고 보는 것은 인지적, 이데올로기적 오류일 수 있다. a worker at McDonald's, a bus driver, a nurse, a government bureaucrat, a sales man or a research assistant 등 대부분의 직업은 강력한 직무 약속을 요구하며, 진정성을 발휘할 수 있는 환경이 아닐 수 있고, 이러한 진정성의 개념이 많은 사람들에게는 현실적이지 않을 수 있다.
Photo credit: Fortune/REUTERS/Edgar Su리더가 윤리적이어야 하는 점에 동의하지만, 다른 구성원, 동료, 상사, 부서, 직업, 다양한 고객 그룹, 시민, 주주, 동물, 환경에 대하여 각각 윤리적인은 매우 다른 이야기가 된다. 내부고발자, 정실주의, 나치즘 등의 상황에서 구성원들은 어떤 것이 윤리적인 것이라고 생각했을까?
디테일을 보지 않으면 윤리는 공허해진다. 현지의 사회적 규범이라고 보지 않는 한 윤리는 매우 복잡하여 정의 내리기 어렵다.
진정성 리더십의 실무적 어려움
The difficulty of authentic leadership in practice
'최고의 자아'를 추구하는 것의 중요성을 인정한다. 그러나 그것이 개인의 완전한 진실성과 자율성, 상위 경영진에 대한 충성, 부하 직원의 이익을 우선시하는 것, 개인 학습 및 발전 최적화, KPI에 대한 최적 결과 달성 등 다양한 의미를 포함하는지에 대한 의문이다.
내부고발자처럼 목소리를 중요시 한다고 하는 것도 오발 사고가 발생하게 된다는 것을 주의해야 한다.
나르시시즘과는 반대 방향이라고 주장하지만, 병적 나르시시즘이 아닌 건강한 나르스시즘이 있고 쉽게 과장될 수 있음을 간과해서는 안돤다.
'최고의 자아'가 되려는 시도는 개인의 완전한 진실성과 자율성을 달성하는 것을 의미할 수도 있고, 상위 경영진에 대한 충성, 부하 직원의 이익을 우선시하는 태도, 개인의 학습 및 발전을 최적화하는 것, 또는 핵심 성과 지표(KPI)에 대한 최적의 결과를 달성하는 것을 의미할 수도 있다. 이것이 실제로 실현 가능한 목표인지, 그리고 어떤 형태로 실현되어야 하는지에 대한 명확한 정의가 필요하다.
이 논의는 우리를 어디고 이끄는가?
Where does this discussion leave us?
우리가 너무 냉소적이라고 생각할 수 있지만, 신념에 찬 논의(faith-based discourses)에 동참하는 것은 불편하다. 논의 방법을 달리하면 좋겠다.
사람의 동기에 접근할 수는 없다. 다만, 동기에 관한 어휘에는 접근할 수 있다. 진정성 자체에 대한 집착을 완화하여 리더십을 결부시키지 않고, 진정성 또는 비진정성(in-authenticity) 만을 따로 연구하거나, '고용에서의 비진정성'을 연구 주제로 삼아보는 것을 어떨까?
우리가 낭만적인 관점에 대하여 냉소적이고, 토요일 아침에 이런 논의 대신 새로운 이론을 써내려 가는 것이 훨씬 즐거운 일이겠으나, 우리보다 좀 더 고통받을 가능성이 있지만 필요한 일이라고 생각한다.
리더십은 조직에 존재하고 있으며 리더십 산업도 커가고 있다. 그러나 실무에서 이를 실현하는 것은 때론 위험하고 비생산적이다. 리더십에 관한 이상적인 관점을 담은 '해법'은 아마도 새로운 종류의 문제를 낳는 근원이 될 것이다.
학자 4분을 모아 테이블에 앉게 한 다음 퍼실리테이션을 해드리고 싶은 마음이 솟아난다. 둘 다 옳은 주장이어서 서로 채택하고 서로 포기할 영역의 경계선을 긋는 일이 필요한데, 3, 4번 편지에서 이 일이 잘 일어날 것인지 호기심 가득하다.
정리하면서 읽다보니 시간이 많이 걸리지만, 진정성 논의를 정리하면서 깊이 좇아가는 재미가 솔솔하다. 'self', 'others', 'Others'를 쭉 다시 그려보게 된다.
<참고문헌>
William L. Gardner, Elizabeth P. Karam, Mats Alvesson, Katja Einola. (2021). Authentic leadership theory: The case for and against, The Leadership Quarterly, Volume 32, Issue 6,
Erickson, R. J. (1995). The importance of authenticity for self and society. Symbolic Interaction, 18(2), 121–144.
Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22, 1120–1145.
아래 논문과 링크는 2019년 진정성, 진정성 리더십, 진정성 리더십 개발을 다룬 에피소드입니다.
이번 논문과 관련이 깊으니 참고하세요.
Avolio & Gardner (2005) Authentic leadership development- Getting to the root of positive forms of leadership
https://m.podbbang.com/channels/14900/episodes/22875048
