2026 KOOFA 조직개발 7대 트랜드
올해 조직개발은 어디에 중점을 두면 좋을까? KOOFA가 정리합니다.
인류는 1990년대 약 23억 명이던 절대 빈곤을 극복하고, 2025년에는 약 8억 명까지 낮추는 성과를 이루었다. 학사이상 고등고육 이수 비율은 대략 10%에서 40%까지 늘어났다. 과거의 방식이 조직에서 잘 작동하지 않는 것은 당연하다.
조직을 둘러싼 환경이 빠르게 변할 뿐더러, 그로 인한 업무의 성격과 본질까지 근본적으로 변하고 있다. 또한 그 변화된 업무를 수행하는 구성원들도 더 이상 가난에서 벗어나려고 허덕이거나, 리더의 결정에 맹목적으로 복종하는 시대를 넘어섰다.
게다가, AI의 등장과 침투는 시니어와 쥬니어 사이의 정보와 지적 평등을 넘어, 경력을 거스르는 역전마저 일으키고 있는 상황이다. 2026년은 그 한가운데 있다.
조직개발은 이 맥락에서 다루어져야 한다. 이를 반영한 2026년 KOOFA 조직개발 7대 트랜드를 정리하였다.
1. AI-인간 공진화 조직(AI-Human Co-evolution)
AI가 더 이상 단순한 효율 증진 도구가 아니라 조직의 의사결정·업무설계·성과관리의 일부가 되고 있다는 것을 부정할 사람을 없을 것이다.
2025년에 이미 조직개발의 초점은 “AI를 도입할 것인가”가 아니라 “AI와 함께 일하는 인간의 역할을 어떻게 재정의할 것인가”로 이동했다. 그러나, 조직에서 이를 충분히 다루고 공감을 이루었지는 아직 의문이다.
AI와 결합한 직무 재설계, 책임 소재의 조율, 윤리 기준의 확립을 함께 다루는 OD가 중요하다. <AI-Human 공진화 전략회의>를 열어야 할 것이다. 주먹구구, 급한 불끄기 방식으로 AI 협업의 방향을 잘못 잡을 경우 감당할 손실은 조직의 존폐를 좌우할 정도이다.
<참고논문>
https://doi.org/10.1016/j.artint.2024.104244
2. 일의 재구성(Job Redesign & Crafting)
VUCA 시대와 AI는 더 이상 고정된 R&R에 일을 머무를 수 없게 한다. ODer도, 리더도, 구성원 스스로도 일을 끊임없이 다시 만들어야 힌다.
잡 크래프팅의 고전인 리즈니예프스키와 더튼의 아래 논문은 직원을 주어진 직무를 수행하는 수동적 존재가 아니라, 자신의 과업(Task), 관계(Relationship), 인지(Cognition)를 스스로 변화시키는 '능동적 조각가(Crafter)'로 정의하고 있다.
단순히 KPI에 따른 '할 일을 했는가'가 아니라, '어떻게 일을 확장하고 가치를 높였는가'로 평가의 기준이 이동이 요구되고, AI가 도입되어 기존 과업이 사라질 때, 직원이 스스로 '어떤 새로운 과업을 추가할지' 결정하는 잡 크래프팅 능력이 조직의 생존을 결정할 것이다. 함께 디자인하는 <Crafting Circle>을 가동해 볼 일이다.
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<참고논문>
https://share.google/ggGy7qd5CV3YVb2iF
3. 심리적 안전을 넘어선 ‘관계 역량’
에이미 에드먼슨의 심리적 안전감은 조직의 기본 조건이 되고, 그 다음 단계는 현존하는 갈등을 다루는 능력을 가지고 실행하는 것이다. 높은 성과를 내는 조직은 단순히 친한 것이 아니라, '공유된 지식, 공유된 목표, 상호 존중'을 바탕으로 소통하는 조직이다. 이를 실제로 설천하지 않으면 심리적 안전이나, 관계는 그저 구호에 그친다.
아래 논문은 갈등 상황에서도 업무의 맥락을 놓치지 않고 대화하는 '관계적 역량'이 어떻게 조직의 효율성을 높이는지 수치로 보여준다.
의견 충돌, 가치 갈등, 옳음투쟁을 다루는 대화 역량이 조직 성과를 좌우한다. 퍼실리테이션, 삼자적 개입, 숙의 구조 설계가 핵심 역량으로 부상한다. <대화력, 삼자력 교육>을 강화하자.
<참고논문>
https://doi.org/10.1177/002188632199159
4. 리더십의 탈영웅화(Post-Heroic Leadership)
강한 리더 개인이 조직을 이끄는 모델은 지극히 제한적인 경우에만 부합하는 한계에 도달했다. 리더는 방향을 제시하는 존재에서, 집단 사고를 설계하는 존재로 전환된다.
리더의 역할은 결정자가 아니라 ‘결정이 일어나도록 돕는 사람’이 된다. 다음과 같은 다양한 형태의 이름으로 연구되고 있다. 퍼실리테이션 역량을 포함하는 <리더 역량 리모델링>이 절실하다.
Shared Leadership (공유 리더십) 리더십이 한 사람에게 집중되지 않고 팀 구성원들이 상황에 따라 역할을 나누어 발휘하는 형태. Post-Heroic의 핵심과 가장 직접적으로 연결됨.
Distributed Leadership (분산 리더십) 조직 전체에 리더십이 분산되어 있으며, 공식 직함과 무관하게 누구나 리더십을 발휘할 수 있다는 개념. 특히 교육기관 연구에서 많이 사용.
Collaborative Leadership (협력적 리더십) 다양한 이해관계자를 연결하고 협력을 촉진하며, 공동 목표를 위해 함께 일하는 리더십.
Servant Leadership (섬기는 리더십) 리더가 구성원의 성장과 복지를 최우선으로 두고 섬기는 자세를 취하는 형태. 권위 중심이 아닌 관계 중심으로 Post-Heroic과 공통점 많음.
Relational Leadership (관계적 리더십) 리더십을 관계의 과정으로 보고, 신뢰·상호 존중·감정적 연결을 통해 리더십이 발휘된다고 보는 관점.
Adaptive Leadership (적응적 리더십) 복잡하고 불확실한 문제에 대해 조직 구성원들이 함께 학습하고 적응하도록 돕는 리더십. 영웅적 해결사가 아닌 촉진자 역할.
Facilitative Leadership (촉진적 리더십) 리더가 직접 지시하기보다 팀의 대화·의사결정·창의성을 촉진하는 역할에 집중.
Humble Leadership (겸손한 리더십) Edgar Schein이 강조. 리더가 모든 답을 아는 존재가 아니라, 구성원들과 함께 배우고 성장하려는 태도를 보이는 리더십.
Inclusive Leadership (포용적 리더십) 다양성을 존중하고 모든 구성원이 소속감과 심리적 안전을 느끼며 기여할 수 있도록 하는 리더십.
Emergent Leadership (창발적 리더십) 공식적으로 임명된 리더가 아니라, 상황과 과정 속에서 자연스럽게 리더십이 나타나는 현상. Post-Heroic 환경에서 자주 관찰됨.
Collective Leadership (집단 리더십) 조직 전체가 하나의 리더십 시스템으로 작동하며, 개인 리더보다 집단의 지능과 역량을 중시.
Quiet Leadership (조용한 리더십) 카리스마나 외향적 행동이 아닌, 조용히 영향력을 발휘하고 구성원의 잠재력을 끌어내는 방식.
<참고논문>
https://doi.org/10.1590/S0034-759020190306
https://doi.org/10.30574/ijsra.2025.15.3.1875.
5. 공정성(Justice)에서 정당성(Legitimacy)으로
오늘날 조직개발의 핵심은 단순한 산술적 공정성을 넘어, 구성원과 이해관계자로부터 사회적 정당성(Legitimacy)을 획득하는 것으로 진화하고 있다.
정당성은 특정 행위가 사회적 규범이나 가치 체계 안에서 '적절하고 바람직하다'고 인정받는 포괄적인 인식을 뜻한다. 제도적 공정성만으로는 부족하며, 왜 이런 결정이 내려졌는지에 대한 '설명 가능성'이 더 중요해졌다. 특히 AI나 알고리즘에 의한 의사결정 시, 그 맥락을 설명하고 정당성을 부여하는 리더의 대화 역량이 조직 수용도를 좌우한다.
리더는 독단적인 결정자가 아니라, 갈등을 성과로 전환하는 숙의 구조를 설계할 줄 아는 사람이길 요구한다. 구성원의 참여를 이끌어내고 다양한 평가자들의 기대를 정렬시킴으로써 조직의 정당성이 높아질 때, 조직은 혁신을 지속할 힘을 얻는다.
<정당성 측정>을 해보자.
<참고논문>
https://doi.org/10.5465/annals.2015.0101
https://doi.org/10.1016/j.respol.2025.105287
6. 조직문화의 재정의(Reframing Culture)
과거의 조직문화는 에드거 샤인(Edgar Schein)의 정의처럼 빙산 아래 깊숙이 숨겨진 '심리적 뿌리'이자 집단의 무의식에 각인된 공유된 신념체계로 간주되었다. 이 관점에서의 문화는 조직의 정체성을 형성하는 추상적이고 인류학적인 배경이었기에, 변화를 위해서는 구성원의 가치관이나 마음가짐(Mindset)을 바꾸는 장기적인 인식 교육과 슬로건 전파가 주된 수단이었다.
그러나 현대적 재정의는 문화를 리더가 전략적으로 조작하고 정렬할 수 있는 실질적인 '운영 알고리즘'이자 강력한 경영 레버(Lever)로 파악한다. 문화는 리더가 부재할 때 구성원이 스스로 판단하게 만드는 암묵적인 의사결정 가이드라인이 된다. 따라서 문화의 핵심 지표는 실제 현장에서 반복되는 회의 구조, 보고 방식, 그리고 갈등을 처리하는 숙의 과정 그 자체라고 볼 수 있다.
결국 문화 변화의 동력은 인식 개선이라는 우회로를 버리고, '일하는 방식의 직접적인 재설계'라는 정면 돌파를 선택합니다. 새로운 의사결정 프로세스와 시스템을 도입하여 그 과정에 대한 사회적 정당성(Legitimacy)을 확보하면 구성원의 행동과 문화는 그 구조에 맞춰 자연스럽게 재편된다.
<회의를 바꾸면> 조직문화가 바뀐다.
<참고논문>
https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture
7. 중간관리자의 재발견(Middle Manager Reboot)
'팀장 기피', '리더 기피' 현상이 만연하고 있다.
중간관리자는 소외되거나 과부하된 존재가 아니라 변화 프로그램의 성공/실패를 좌우하는 핵심 허브가 되어야 하지만 현실은 이와 거리가 멀다. 디지털 기술이 계층을 평평하게 만들어 버렸다. 그럼에도 중간관리자는 여전히 위(전략)와 아래(운영)를 연결하는 vertical links로서 그 중요함 역할을 담당해야 한다.
주요 역량은 조정(coordinators), 번역(translators), 의미 구성(sensemakers), 중재(intermediaries)이며, top-down 전략을 bottom-up 실행으로 연결하게 된다. 그러므로 이들은 변화 챔피언이자 혁신 촉진자로서 자동화 시대에도 조직 정체성을 유지하고 암묵적 지식을 보존하는 핵심이다.
디지털 도입 시 중간관리자의 참여 없이는 구현 장벽이 높아져 실패율이 크게 증가한다. 조직개발은 <중간관리자 역량 강화(디지털 스킬 훈련, 위임, 참여 촉진)> 없이는 작동하지 않는다. 이들의 역할을 약화시키면 혁신 생태계 붕괴와 변화 저항이 발생하며, 조직 민첩성의 상실로 이어진다.
중간관리자는 디지털 시대의 '변화 허브'로 재정의되며, 이들의 강화가 조직 생존의 열쇠다.
<참고논문>
https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2461734
https://doi.org/10.1111/ijmr.12094
2026년!
곧 새해를 맞이한다.
조직 또한 신선한 마음으로 새해를 받아들일 것이다.
7대 트랜드을 참고하여 2026년을 품는다면 보다 효과적인 조직으로 성장할 것이며, 구성원 역시 보다 행복한 성장을 이울 것이다.
위 기술한 7가지 트랜드 영역은 서로 배터적이지 않다. 2026년이라는 시점 역시 2025, 2027과 배타적일 수는 없을 것이다. 어느 하나를 실천하여 나머지 영역에도 긍정적인 영향을 끼칠 것이다. 올해 한 것을 내년에 해도 무방하다. 또한 트랜드라고 이름을 붙였지만, 조직이 당면하고 있는 니즈라고 말해도 틀리지 않을 것이다.
조직의 니즈를 잘 살펴서 충족시켜 주는 한 해를 기원하면서 이 글을 정리한 것이다.
최신 논문에서 읽히는 경향, 조직개발 컨설팅 현장에서의 목소리, AI와의 대화, 필자의 통찰을 종합하였다.
