말 뿐인 조직, 행동으로 이끄는 조직
- 대표는 말이 아닌 행동으로 조직을 이끌어야 한다 -
나 대표의 일상
인공지능, 블록 차인, 플랫폼 경영 매번 새로운 트렌드가 나올 때마다 대표님들은 가슴이 설렌다. 여러 콘퍼런스와 세미나에 참가할수록 생각은 분명해진다. 무언가 새로운 사업을 시작하고 싶은 마음으로 가득 차 있다. 이해는 간다. 대표라는 직업 특성상 항상 새로운 시도로 큰 성공을 일으키고 싶은 욕망은 일반 사람에 비해 강하기 때문이다. 요즘에는 인공지능 시스템이 인기다. 마케팅 회사 나 대표님도 인공지능 기술을 직접 목격하고 잠을 설쳤다. 인공지능을 활용해서 마케팅을 더 효율적으로 하는 아이디어들이 갑자기 마구 떠올랐다. 게다가 구글에서 인공지능을 쉽게 활용할 수 있도록 온갖 오픈소스들을 개방했다고 하니 우리 회사가 못할 것도 없다고 생각했다. 회사 출근하는 즉시 개발자, 기획자, 디자이너들을 소집했다. 자기의 아이디어를 열심히 공유했다. 너네들은 뭐든지 할 수 있다는 자신감도 불어넣어줬다. 그리고 알아서 기획해보고 실행해보라고 지시했다. 대표는 모든 게 완벽히 실행되리라는 기대 속에서 일주일을 기다렸다. 일주일 뒤 기획 보고를 받았지만, 어딘지 모르게 어설프다. 대충한 티가 너무 난다. 분명히 개발자도 있고 기획자도 있었는데, 대표는 답답하다. 이게 아닌데... 왜 이렇게 기획을 한 거지?
양사원의 일상
양사원은 대표가 출근하자마자 소집할 때부터 불안감을 마구 느꼈다. 몇 달 전 있었던 대표의 Mr. 뜬구름 블록 차인 신사업 선언과 비슷한 패턴을 직관적으로 느꼈다. “오늘은 또 뭘 이야기하려고 저러지...”회의실에 들어선 대표의 설레는 표정을 보니 불안감은 확신으로 바뀌었다. 그리고 어제 콘퍼런스 참가한 이야기와 인공지능을 장황하게 설명하는 걸 보니 또 되지도 않는 신사업을 이야기하는 것을 보니 더 감이 잘 와 닿았다. 입사 한지 2년 이게 벌써 몇 번째인지 감도 안 온다. 자기가 직접 해보라지... 이런 추상적인 아이디어만 갖고 무언가 되었으면 이 세상 모든 기획과 사업은 다 성공했다고 마음속 로만 되니였다. 속이 시꺼멓게 되는 걸 애써 감추며, 겉으로만 웃고 있었다. 지금 대표가 말하는 게 왜 안되는지 100가지 이유가 떠올랐지만, 차마 말할 수 없었다. 모든 이유에 대한 대표의 대답은 다 안된다고 하면 도대체 되는 게 뭐냐고 일게 뻔하기 때문이다. 그러니까 언제나 그랬듯이 하는 척만 하고 그럴듯하게 기획해서 만들어보고 보고하다가 1-2달 지나면 흐지부지 되겠지라는 생각으로 영혼 0%를 들여서 일터로 돌아가 일을 시작했다. 아휴 고객들 니즈 대응하기도 바빠 죽겠는데... 또 새로운 일을 벌이는 대표가 한심스러웠다. 하지만 어쩌겠는가 나는 직원이고 저 말을 하는 사람은 대표인데...
말로만 하는 업무
직원이 1명 2명 일 때는 최전선에서 실무를 거침없이 하던 대표가 직원이 1-2명씩 늘어나면 생기면 일어나는 현상이 있다. 대표가 고객과 현장에서 멀어지고 그 자리에 말로 이루어진 계획과 아이디어만 가득 차게 된다. 실행은 없고, 지시하고, 보고만 받게 된다. 좋은 생각이 있으면 옆에 직원에게 아이디어를 주욱 늘어놓고 일주일 동안 해보고 보고하라고 한다. 자신이 생각하는 대로 말하는 데로 직원들이 100% 알아서 잘 움직일 것이라는 착각에 빠지게 되기 때문이다. 조직이 컴퓨터와 같이 알고리즘만 잘 짜 놓으면 그대로 움직인다면 참 좋겠지만, 현실은 그렇지 않다. 구성원이 5명이던 3명이던 각자 각자의 다른 해석과 감정을 가지고 움직인다. 대표가 인공지능을 활용한 새로운 마케팅 방식을 개발해봐하면 자동으로 결과물이 절대 나오지 않는다. 그렇게 대표가 뒷짐 지고 앉아서 말로만 이거 만들어라 하면 이게 나오고 저거 만들어라 하면 저게 나온다면 그 직원들은 직원이 아니라 이미 스타트업 몇 개는 차린 연쇄 창업가들이다.
물론 아이디어와 계획을 늘어놓고 실행을 전적으로 맡겨도 되는 경우도 있다. 당신이 대기업 회장이며, 직원 수가 수만 명이 넘고 계열사 개수가 수십 개에 이르면 당신의 말 한마디로 자동차 회사를 만들 수 있으며, 제약회사도 말 한마디로 만들 수 있다. 하지만 그렇지 않다면, 대표는 최전선에서 직원들과 함께 일을 해야 한다. 대표가 최전선에서 멀어질수록 직원들도 같이 멀어진다. 고객의 니즈를 파악하고 제품과 서비스를 개발하는 것은 대표를 포함한 모든 직원에게 있어 최우선 순위가 되어야 한다. 하지만 대표가 이 업무에서 멀어지면 멀어질수록 직원들도 같이 멀어진다. 대표의 행동은 전염성이 강하다. 미국 켄터키 대학의 미셀 박사의 177명의 의료 종사자를 대상으로 한 실험이 이를 증명한다. 6개월간 걸친 실험에서 공격적인 보스 타입 밑에서 일한 직원들의 공감능력이 떨어지는 현상이 발견되었고, 반면 남을 배려하고 돕는 매니저 밑에서 일한 직원의 공감능력은 같거나 더 나아졌다. 미셀박사는 그룹 내에 강력한 리더의 행동은 부하직원들에게 전염되며, 부정적인 행동은 마치 바이러스와 같이 순식간에 그룹내에 퍼진다고 경고했다. 당신이 보는 직원들과 구성원들의 모습은 대표로부터 기인한 것이다. 대표가 실무에서 멀어지면 밑에 직원도 기피할 것이고 결국 실무를 하는 직원은 말단 직원이 될 것이다. 결국 인턴들이 다하게 되는 기형적인 결과가 될 것이다. 성과는 당연히 나오기 힘들다.
솔선수범으로 이끄는 조직
대표는 고객과 현장에서 가장 가까운 곳에 있어야 한다. 말이 아닌 행동으로 회사를 이끌어가야 한다. 드롭박스, 스페이스 X의 대표 엘론 머스크의 또 다른 회사 테슬라의 산업재해가 100명당 8.8명이라는 보고서가 발표되었다. 업계 평균은 100명당 6.7명인데, 테슬라는 평균보다 2.1명 높다는 것이었다. 이를 안 엘론 머스크는 곧바로 전 직원들에게 이메일을 보냈다.
"Going forward, I’ve asked that every injury be reported directly to me, without exception. I’m meeting with the safety team every week and would like to meet every injured person as soon as they are well, so that I can understand from them exactly what we need to do to make it better. I will then go down to the production line and perform the same task that they perform."
"문제를 해결을 위해, 앞으로 모든 부상은 저에게 직접 보고되도록 요청했습니다. 저는 매주 안전 관리팀과 미팅을 갖고 있으며 부상당한 모든 사람들의 쾌유를 빌며 모두 만나 뵙고 싶습니다. 그렇게 함으로써 우리는 저 나은 환경을 만들기 위혀서 무엇이 필요한지를 정확히 알 수 있습니다. 저는 생산라인으로 달려가서 그들이 수행하는 것과 동일한 업무를 수행할 것입니다."
"This is what all managers at Tesla should do as a matter of course. At Tesla, we lead from the front line, not from some safe and comfortable ivory tower. Managers must always put their team’s safety above their own"
이것은 테슬라의 관리자라면 당연히 해야 할 일입니다. 테슬라는 안전하고 편안한 상아탑이 아닌 (위험이 따르는) 최전선에 있습니다. 관리자는 항상 팀의 안전을 자신보다 더 높게 설정해야 합니다.
엘론 머스크는 자기 회사에서 사고율이 높다고 하자, 직접 이슈에 관여하여 재발되지 않도록 어떻게 자신이 행동하고 회사가 대처할 것인지 직접 직원들 전체와 소통했다. 이메일에는 없지만, 항간에는 리더 그룹과 자신이 생산작업을 경험해보고 얼마나 위험한지 명확하게 이해하기 위해 노력하겠다고 했다.
조직을 변화시키는 가장 큰 원동력은 대표의 행동이다. 조직문화 콘퍼런스나 세미나를 가면 거의 결론과 같이 마무리되는 문구는 대표가 바뀌면 나머지는 알아서 따라온다는 것이다. 예를들어 회사 내에 자유로운 호칭을 원하면 대표만 바꾸면 된다고 한다. 반대로 아무리 호칭을 바꾸고 수평적인 조직 문화를 하려고 노력해도 대표가 그렇게 행동하지 않으면 조직은 절대 바뀔 수 없다고 전문가들은 이야기 한다. 조직이 변화하고 특정 방향으로 조직을 이끌고 싶으면 먼저 나서서 행동하자. 회사에 자기가 생각하기에 훌륭한 조직문화를 주입시키고 싶은 최고의 방법은 자기가 직접 그 생각한 것을 실행하는 것이다. 직원과 대표가 한 몸이 되어서 같이 해라. 5-10명 되는 대표는 감독 겸 선수다. 감독 역할도 분명히 해야 하지만, 필드에서 직접 같이 뛰어야 한다. 고객과 현장에서 멀어지는 순간, 당신의 회사가 만드는 제품과 서비스도 고객들에게서 같이 멀어진다.
소통이라는 단어는 서로가 뜻이 통한다는 사전적 의미를 갖고 있다. 대표의 뜻일 직원이 이해하고 따르게 하는 최고의 방법은 리더가 먼저 나서서 행동하는 것이다. 행동으로 소통하자.
Reference :
1. 권도균의 스타트업 경영수업 -
2. 엘런 머스크의 메일에서 배우는 위기 대처 리더십 – 진심으로 마음을 울리는 리더십의 교훈 - URL
