판을 바꾸는 질문들
더 많이 질문하는 자가 원하는 것을 얻는다!
[ 글을 시작하기 전에 ]
답을 원한다면 질문을 해야 한다. 말은 참 쉽다. 그런데 질문을 하는 것은 상당히 어려운 일이다.
아무 말이나 던지고 대답을 기다리는 것은 질문이 아니다. 자신이 원하는 것을 얻어내는 질문이 참된 질문이다.
그런데 어떻게 하면 좋은 질문을 던지고 좋은 대답을 얻어낼 것인가에 대한 고민을 해야 한다.
이럴 때에 질문을 잘 던지는 방법에 대해서 알아둔다면 좋을 것 같아 판을 바꾸는 질문들이라는 책을 정리해봤다.
그럼 어떤 식으로 질문을 던지는 것이 좋은지 한 번 알아보자.
Ⅰ. 문제부터 파악하라 : 진단형 질문
진단형 질문을 던지면 체계적으로 문제를 설명하고 규명할 수 있다.
증상과 구체적인 사항을 연결한다.
일단 거시적 관점에서 포괄적인 질문으로 문제가 무엇인지 물어본 뒤 점점 범위를 좁혀가자. 보편적인 지점을 넘어 증상을 포착하고 그와 관련된 구체적인 관찰 사항을 설명하자.
잘못된 부분을 묻는다.
쟁점을 회피하거나 눈길을 돌리지 말자. 직접적인 답을 얻기 위해 단도직입적으로 묻자. 문제를 해결하려면 껄끄럽더라도 현실을 있는 그대로 인정해야 한다.
과거에서 배운다.
지난날을 돌아보자. 유사한 경험, 사건, 패턴이 있는지 묻자. 그러면 기준점이 생긴다. 과거의 상황들과 비슷한 점을 찾아보자.
또 묻는다.
문제가 있다는 것은 내가 모르거나 예상치 못한 부분이 남아 있다는 뜻이다. 확실히 알았다는 생각이 들 때까지 다수의 정보원에게 여러 차례 묻자. 확인하고 또 확인하자.
전문가를 맹신하지 않는다.
우리는 전문가에게 병을 진단받는다. 그렇다고 전문가가 무조건 옳다거나 우리에게 상황을 설명해줘야 할 의무가 없다는 것은 아니다. 진단 결과를 수용하기 전에 먼저 현재 상황이 어떤지, 그것을 어떻게 해석해야 하는지, 그 원인이 무엇인지 물어보자.
그리고 또 다른 사람에게 의견을 구할 권리를 포기하지 말자.
나쁜 소식부터 따져 물어라.
진단형 질문을 잘하고 싶으면 누구나 외면하기만 하는 것을 직시할 줄 알아야 한다.
바로 나쁜 소식이다. 무엇이 잘못됐는가? 물으려면 나쁜 소식을 받아들일 줄 알아야 한다. 지난 30년간 스티브 밀러가 투자의 대가요, 기업 회생의 달인이라는 찬사와 함께 여러 기업의 구애와 어마어마한 보수를 받아온 이유도 바로 거기에 있다.
이 회사가 왜 이렇게 심각한 문제를 겪고 있는가?
문제의 근원은 무엇인가? 무엇이 제대로 작동하지 않고 있는가?
밀러는 일부러 나쁜 소식을 알려달라고 해서 그것을 극복하려 한다.
전문가에게 과감히 묻기. 우리가 만나는 전문가는 의사나 지붕 기술자, 몸값 비싼 컨설턴트는 물론이고 동네 친구일 수도 있다.
하지만 우리가 평생 가도 못 따라갈 정도로, 그들이 아무리 풍부한 경험을 쌓았다고 할지라도 그들의 진단에 질문을 던질 각오가 되어 있어야 한다.
어떻게 해서 그런 결론이 나왔는가? 그 근거는 무엇이고 앞으로 예상되는 상황은 어떤가?
그들이 어떤 과정을 통해 그런 진단을 내리게 됐는가, 비슷한 상황을 언제 어떻게 겪어봤는가, 지금 내가 선택할 수 있는 방안은 무엇인가, 거기에 어떤 위험 요소가 잇는가, 향후 절차에 어떻게 되는가 물어보자.
이렇게 전문가에게 질문을 던지는 게 껄끄럽게 느껴질 수도 있다. 하지만 대부분 그런 질문이 필요하다. 물론 쉽지 않다는 것을 잘 안다.
Ⅱ. 판을 바꾸는 질문들 : 전략형 질문
전략형 질문은 껄끄럽지만 그 근저에는 몇 가지 포괄적인 원칙이 있다. 까마득히 높이 떠 있는 영상위성처럼 전략형 질문은 우선 넓은 풍경을 비추고 점차 세밀한 풍경으로 줌인한다.
큰 그림을 본다.
내 앞에 어떤 과제나 기회가 있는지 밝히자. 그게 왜 중요한지 묻자. 목표를 분명하게 표현하자. 거기에 내 가치관이 반영되어 있는가?
또 누가 관심을 보이는가? 다른 사람들은 무엇을 할 준비가 되어 있는가? 6만 피트 상공에서는 어떻게 보이는가?
내가 무엇에 직면해 있는지 파악한다.
적수가 사람이든 장소이든, 게이츠 부부의 경우처럼 질병이든 간에 상대할 만한 가치가 있다고 호적수라고 인정하자.
적수가 무슨 수를 쓸 수 있는지, 내가 무엇을 감수할 용의가 있는지 묻자.
계획을 세운다.
전략적 목표를 달성하는데 도움이 되는 전술을 결정하자.
자신에게 맞선다. 그리고 성공을 규정하자.
전략 선택을 위한 질문은 더 구체적으로 들어가서 과제와 그것을 달성하기 위한 조건을 직접적으로 따진다.
어떤 식의 변화가 일어날 것인가? 우리가 할 일과 안 할 일은 무엇인가? 우리 파트너의 역할은 무엇인가? 재정적 요구 사항은 무엇인가? 결과를 어떻게 측정할 것인가? 위험 요소는 무엇인가?
Ⅲ. 상대방의 마음을 얻으려면 : 공감형 질문
질문을 통해 공감 관계를 형성하려면 다른 관점에서 상황을 보고 질문할 줄 알아야 한다. 구체적으로 다음과 같은 것이 요구된다.
상대방의 입장이 되어 본다. 여유를 준다. 말 이상의 것을 듣는다. 친밀한 거리를 형성한다.
관점 바꾸기로 시작하는 공감력
지금 저 사람과 같은 일을 경험한다면 어떤 느낌일까? 다른 사람들은 어떻게 느끼고 있을까?
겁이 날까? 의기양양할까? 위태로울까? 저들이 지금과 같은 사람으로 사는 건 어떤 심정일까?
Ⅳ. 질문으로 관계를 잇다. : 가교형 질문
상대방의 닫힌 입을 여는 것이 목적이다. 그 열릴 가능성을 키우기 위해 이렇게 해보자.
내가 찾는 것이 무엇인지 인지한다.
뇌관을 피한다. 추궁하지 말고 질문한다. 긍정하고 인정해준다.
Ⅴ. 때로는 불편한 상황이 필요하다. : 대립형 질문
대립하며 책임을 묻는 질문을 통해 우리는 쟁점을 제시하고 공식적인 답변을 요구한다. 불만을 토로하고, 혐의를 제기하며, 올바른 행동 규범을 강화한다.
목표를 명심한다. 사실을 확인하고 질문을 정교하게 만든다.
질문을 잘 관리한다. 전투에 임할 때 일개 용병과 같은 마음가짐이면 곤란하다.
대의에 이 한 몸 바친다는 열정과 투지가 있어야 질문도 더 예리하고 강하게 벼려진다.
도덕적 우위가 드러나도록 질문을 만들자.
방어성, 면피성, 대립성 반응을 예상한다. 사람들은 질타받는 것을 싫어하기 때문에 순순히 자신의 잘못이나 흠을 인정하지 않고 질문을 무시하거나 답변을 피하거나 질문자를 공격할 수 있다.
진흙탕 싸움을 각오하자. 그런 경우에 반격할 질문을 준비해두자.
Ⅵ. 혁신은 작은 질문에서 시작된다. : 창조형 질문
창조형 질문을 한다고 사업이 손에 뚝 떨어진다는 보장은 없지만 브레인스토밍 시간을 그간 상상만 했던 최고의 수준으로 발전시키는 데는 분명히 도움이 될 것이다.
창조형 질문을 하면 이제부터 아이들이 제시간에 귀가하거나 브로콜리를 먹게 할 새로운 방법을 모색하는 데 도움이 될 것이다.
창조형 질문은 사람들이 눈을 감고 상상하게 한다. 창조형 질문은 황당한 아이디어를 환영하고, 뻔한 아이디어를 묵살하고, 대안을 모색한다.
시선을 터무니없이 높은 곳에 둔다. 중력의 법칙에 얽매이지 말고 자신과 타인에게 더 많은 것을 요구하자.
지상으로 돌아올 시간은 나중에 얼마든지 있다. 목표를 높이 두지 않으면 절대 궤도에 오를 수 없다.
시간 여행을 조금 해본다. 창조형 질문의 핵심은 미래다. 그러니 미래로 가보자. 미래의 시점에서 질문하고 사람들에게 함께 미래로 가자고 청하자.
상상 속 현실을 불러온다. 역할극을 해보자. 우리가 지금 그 새로운 세상, 직장, 공동체에 있다고 해보자. 기분이 어떤가? 위도 보고, 아래도 보고, 사방팔방 다 돌아보자.
무엇이 보이는가? 무슨 생각이 드는가? 다음은 뭔가?
창조형 질문은 별을 향해 손을 뻗는다.
1961년 4월 12일 소련 우주 비행사 유리 가가린이 인류 최초로 우주에 갔을 때 소련에서는 애국심에서 우러난 긍지의 파도가 전국을 휩쓸었고 미국은 공포에 사로잡혔다.
소련이 우주에서 냉전의 승기를 잡은 것이었다.
이에 존 F. 케네디 대통령은 전문가들에게 자문한 뒤 시선을 달에 고정했다. 5월에 그는 의회에 그 프로젝트에 들어갈 자금을 승인해 달라고 요청했다.
그러면서 그 프로젝트는 워낙 규모가 크기 때문에 달에 가는 것은 한 사람이 아닐 것입니다.
그것은 온 국민일 것입니다. 왜냐하면 우리 모두 힘을 합쳐 그를 그곳으로 보내야 하기 때문입니다.
그리고 자신의 생각을 설파하며 미국인들에게 유례없는 일을 성취하기 위해 대담해질 것을, 크게 생각할 것을 주문했다.
혹자는 묻습니다. 왜 하필 달입니까? 왜 이것을 우리의 목표로 삼아야 합니까?
왜 하필이면 가장 높은 산을 올라야 합니까? 왜 35년 전에 대서양 횡단 비행을 했겠습니까?
이 연설에서 젊은 대통령은 도전을 하는 이유는 그것이 쉬워서가 아니라 어렵기 때문이라는 명언을 남겼다.
[ 글을 마치며 ]
질문을 잘 던지는 것은 삶에 매우 많은 영향을 준다.
최근에는 스스로에게 질문을 던지는 경우가 있는데 그 질문은 내 인생의 하이라이트는 언제였고 무엇이었는가라는 질문이다.
이 질문은 생각보다 심오해서 인생을 순간순간을 되돌아보게 한다.
어떤 순간을 인생의 하이라이트라고 할 수 있을 것인가에 대한 고민을 하다 보면 비슷비슷하게 좋은 순간은 많은데 특별히 대단하게 나은 순간은 잘 떠오르지 않는다.
그리고 이를 곱씹다 보면 아직 인생에 하이라이트라고 할 수 있는 순간이 오지는 않은 것 같다는 생각이 들기도 한다.
인생의 하이라이트라는 정의 자체도 매우 모호하다. 무엇인가를 크게 성취한 순간이 될 것인지 혹은 무엇을 가진 순간이 될 것인지에 대한 생각도 떠올라 쉽게 결정이 되지 않는다.
결국 지금 내릴 수 있는 최선의 대답은 하이라이트라고 할 수 있는 순간이나 성취는 특별하게 없었다는 결론에 다다르게 되었다.
그 이유는 무엇일까? 매 순간 최선을 다해서 살아왔는데 그 순간에 성취한 것들이 비교적 불만족스러웠기 때문일까? 절대 그렇지 않다. 지나온 삶의 순간들을 되돌아보면 즐거웠던 기억이나 행복했던 순간들이 매우 많다.
이 때문에 즐거운 순간에 대한 기억을 되짚는 것은 별로 어렵지 않다.
하지만 진정으로 하이라이트라고 하는 순간에 대한 만족스러운 대답은 아직 어렵다.
그러면 앞으로는 어떤 순간이 나에게 하이라이트라고 할만한 순간이 될 수 있을 것인가에 대한 질문을 다시 던져보자.
그 질문에 대한 답은 앞으로는 좀 더 스스로가 정한 목표와 그것을 달성하기 위한 노력을 해야 한다는 것으로 귀결이 된다.
주체적인 삶을 살아가기 위해서 스스로 원하는 목표를 세우고 그것을 달성하기 위해 노력하는 것이 필요하다고 생각한다.
그리고 가급적 그 목표는 원대하면 좋을 것 같다. 그래야 고민할 것도 많아지고 달성하기 위한 노력도 더 많이 할 것이고 달성한 뒤에 더 큰 성취감이 생길 것이기 때문이다.
앞으로도 좀 더 스스로에게 많은 질문을 던져볼 수 있도록 해야겠다.
참고 도서 : 판을 바꾸는 질문들
