의사결정 방식을 개선해서 혁신을 추진하라
디지털 전환 선행 연구 No. 8
이 글의 제목은 HBR 한글판 기사 제목이지만, 글 자체는 나는 애자일이 싫다 후속편이라 할 수 있다. 나는 애자일이 싫다라는 분들이 거부감을 느끼는 발견 주도의 혁신(Discovery-driven innovation) 프로세스를 기사에서 다루고 있기 때문이기도 하고, 그런 분들이 있더라도 혁신은 추진해야 하기 때문이다.
고객의 시각을 받아들여라
작년에 나에게 DX(디지털 전환)에 대해 자문을 요구하는 기업과 기관에게 나는 <디커플링>을 권했다.
필자들의 연구결과, 고객과 친밀감을 형성한 기업은 찾아보기 매우 어려웠다. 이 때문에 기업은 고객들에게는 중요하지 않은 문제를 쫓아다닌다. 또한 존재하지만 명확하게 드러나지 않은 잠재적인 고객의 고충과 니즈를 충족할 수 있는 사업 기회를 놓친다.
그리고, 디지털 전환이 필요하다고 느낀 기업들의 특징은 고객의 문제에 무관심하고, 심지어 자신들의 회사가 그렇다는 상황을 잘 모르는 분도 있었다. 그러한 면을 인지하는데 <디커플링>은 굉장히 체계적인 배경 지식을 제공한다.
로컬의 시각
나는 4년 동안 중국에서 일하고, 글로벌 기업의 운영을 관찰하면 간접적이나마 로컬 결정권의 중요성을 경험할 수 있었다.
글로벌 기업의 의사결정은 주로 본사에서 내려지기 때문에 다양한 지역의 시각을 적절하게 반영하지 못하는 경우가 많다.
그리고, 중국 진출이 욕심이 나지만 CEO가 생활 기반을 옮길 수 없다며 거절하는 대표를 보고 존경심을 느꼈던 일화도 생각난다.
데이터에 기반한 시각
데이터를 경영에 이용하는 방식에 대해 10년 가까이 고민해오다 보니, 다른 기사 내용보다 아래 내용에 밑줄을 치게 되었다.
데이터에 대해 잘 모르는 직원도 데이터를 활용해 의사결정에 참여할 수 있다. 데이터 활용 분야에서도 직원들 사이에 공정한 장이 마련되는 것이다.
결국, 데이터가 목적이 아니라 사람들이 데이터를 활용하도록 하는 일이 목적이라면 더 쉽게 접근할 수 있도록 해야 한다.
외부의 시각
좋은 의도를 갖고 혁신을 추진하는 기업조차도 기존에 기업을 주도하던 논리의 수렁에 빠질 수 있다. <중략> 추가적인 재원이나 역량을 요구하거나 기존 핵심사업의 매출을 갉아먹는 시장 잠식cannibalization을 유발할 수도 있다. 이때 외부의 시각은 기업이 이런 문제를 보다 진지하게 검토하도록 도와준다.
내가 경험한 모든 디지털 전환 과정에서 발생하는 난제에 대한 이야기다. 다행스러운 점은 고객과 함께 성공하기란 비전으로 외부자면서 공동의 목표를 지향했으니 배울 수 있었다는 사실이다.
명확한 의사결정 권한
대기업의 긴 결재라인과 협의 과정이 떠오르는 내용이다.
의사결정권자에게 권한을 효과적으로 부여하기 위해서 리더들은 항상 프로젝트를 실행할 책임자Responsible, 의사결정에 대한 최종 책임을 지게 될 책무자Accountable, 업무 수행 시 협의를 해야 할 조언자Consulted, 의사결정을 통보 받는 통보대상자Informed를 명확하게 밝혀야 한다. RACI(Responsible, Accountable, Consulted, Informed) 차트를 만들어야 한다.
그리고, 차세대 프로젝트 PMO를 하던 시절에 만들던 개발 케이스가 떠오른다.
적절한 속도 그리고 분기별 예산 배정
우리 회사에서 조만간 수행할 사용자 경험 개선 프로젝트를 어떻게 풀어나갈지 힌트를 주는 내용이다.
실험과정에서 매일 내려지는 많은 의사결정은 연속적인 프로세스를 필요로 한다. 예를 들어 필자들이 연구한 한 인도 기업의 디자인 팀은 자신들의 제안에 대해 최종사용자와 밀접하게 일하는 현장의 원격 근무 직원을 포함한 전사 직원들로부터 신속하게 피드백을 취합하기 위해 메신저 앱 왓츠앱에서 포럼 채널을 만들었다.
현장의 새로운 사람을 만나야 하는 (비즈니스) 실험은 단체 채팅방의 쓰임새가 요긴하다. 또, HBR 기사에서 연속적인 프로세스를 설명하며 미터드 펀딩이란 표현을 소개한다.
미터드 펀딩metered funding: 벤처캐피털이 스타트업에 자금을 조달하는 방식처럼 일련의 라운드마다 아이디어의 가능성을 점검하며 필요한 자금을 투여하는 방식
과거에 대기업 혁신 프로젝트 할 때 공부했던 SAFe의 Lean Budgets(분기마다 예산 배정하기) 이 떠오른다.
또한, P&G 예시로 제시하는 성급한 결정을 하지 않기 위한 장치는 분기별 예산 배정 실천에 훌륭한 힌트일 수 있다.
임원은 팀에 이 제품이 고객에게 '거부할 수 없는 탁월한 경험'을 제공한다는 증거를 요구한다.
건설적 다툼 촉진하기
리더가 처음부터 해결책을 제시해서 대화를 막지 말라. 그 대신 자신이 잘 모르는 것을 투명하게 밝혀야 한다.
노련한 리더들이 흔히 쓰는 방법이다.
나는 운좋게 만명의 엔지니어를 관리하는 (인도인) 프로젝트 관리자와 일한 적이 있다.
팀원들이 같은 데이터 시각화 자료를 가지고 있는 경우 문제에 대해 같은 인식을 갖게 될 가능성이 높다.
그는 회의할 때 항상 Look at the same page 라는 말로 시작했다. 당시는 그 말이 어떤 의미인지 잘 몰랐는데, 의사소통의 중요함을 깨달은 후에 그의 포용력과 소통의 힘의 원천 중에 하나란 사실을 깨닫는다.
그리고, 공동의 목적을 명확하게 밝히라고 조언한다.
이상적인 경우 이 목적은 최종사용자 혹은 고객들에게 유익한 의사결정을 내리게 만드는 프레임워크의 역할을 한다.
얼마 전 아름다운가게에서 처음 시도한 프로젝트 캔버스에 목표부터 설정했던 일이 떠오른다.
그리고, 살아있는 좀비라는 멋진 표현을 알려주는 저자들의 경험이 느껴지는 내용도 만났다.
애자일한 기업이 되기 위해 학습하는 과정에서 직면하는 어려움 중 하나는 '살아있는 좀비', 즉 계속할 만한 충분한 가치가 없는 프로젝트를 폐기하는 것이다.
리더십이 중요하다
혁신이 필요할 때 리더는 직원들이 스스로 답을 찾을 수 있는 환경을 만들어야 한다. 뒤로 물러서라. 다른 사람들이 결정을 내리도록 하라. 이는 용기와 연습이 필요한 일이다.
아쉽게도 인간에 대한 신뢰와 멘탈이 약한 리더들을 보면서 반면교사로 배우는 내용이다. 빠지기 쉬운 함정에 (내가 겪은) 반면교사와 유사한 상황을 다룬다.
의사결정 과정의 마지막에 한 명이 자신 있게 최종 결정을 내리는 경우가 많다. <중략> 문제는 전문가들이 대화의 진행을 막는 반대론자가 될 수 있다는 것이다. 이들이 대체로 현재 상황을 유지하는 데 가장 긴밀하게 결부된 사람이기 때문에 이런 상황은 위험하다. <중략> 실행 가능성이 없다고 무시하는 디지털 전문가가 있다고 생각해 보자. 자신이 잘 모른다는 인상을 주고 싶지 않은 팀원들은 침묵을 지킬 가능성이 높다. 이 같은 문제에 맞서 싸우기 위해서는 다른 사람처럼 전문가에게도 관점에 대한 근거를 제시하도록 하라. 의견이나 정치보다는 사실에 근거한 토론이 이뤄지도록 하는 것이다.
그리고, 스스로가 전문가로 여기는 이들이 해야 할 질문도 제시한다.
내 전문 지식 때문에 생기는 사각지대는 어디인가?
