잭 웰치가 말한 GE최고의 업적
05_FT Case Study① : GE의 'WorkOut 1편
학습포인트를 찾는 가장 효과적인 방법은 '모방'이다. 퍼실리테이션을 공부한다면 한 번쯤은 들어봤을 이름 그리고 지나쳐서는 안 되는 퍼실리테이션의 Best Case, 바로 GE의 'Work-Out'이다.
경영학의 근간에 큰 영향을 준 잭 웰치가 사랑한것 바로 'Work-out'이다.- A기자 "당신이 GE에서 이룩한 많은 업적 중 가장 잘한 것으로 평가하고 싶은 것은 무엇인가?"
잭 웰치 "'워크아웃'운동을 GE에 전사적으로 실시함으로써 열린 기업 문화를 구축한 것이다."
- A기자 "당신이 가장 잘못했다고 생각하는 것은 무엇인가?"
잭 웰치 "'워크아웃 운동을 GE개혁 초창기에 실시하지 못했던 것을 가장 후회하고 있다"
<잭 웰치 회장의 기자의 질문에 대한 대답 中_ '출처 The GE Work-Out, 물푸레'>
'퍼실리테이션 적용 대표적 사례 : GE의 워크아웃'
GE의 잭 웰치 회장이 경영할 당시 그에게 일부 컨설턴트들이 제기한 압력은 "일은 너무 많고 사람은 너무 없다."는 것이었다. 변화를 주도하고 쥐어짜고 있었지만 복잡하게 얽혀있는 고정적인 업무와 보고 채널 그리고 관료주의 때문에 급변하는 고객들의 요구를 받아들이는 것이 거의 불가능하였다. 이에 관료제와 같은 비효율적인 시스템을 없애기 위해서 개선이 필요한 영역을 찾아내려는 목적으로 말 그대로 필요 없는 일들을 업무 과정에서 제거하는 것인 '워크아웃' 프로그램을 시작하였다.
초기에는 각 프로세스와 관련된 구성원들을 불러 모아 의견을 수집하여 프로세스에 적용하는 수준의 프로그램이었지만, GE의 워크아웃 역시 시대의 변화에 따라 점차 프로세스의 개선, 조직 문화 혁신의 도구로 변화되게 되었다. 중요한 것은 이러한 변화 속에서도 워크아웃의 기본목표는 아직도 그 중심에 있으며 Facilitation의 철학을 함께 하고 있다.
조직이 당면한 중요 비즈니스 이슈에 대해
관련 실무 책임자들이 함께 모여 획기적인 해결안을 발견하고
빠른 의사결정을 통해 바로 실행에 옮기는 프로세스를 의미합니다.
그리고 이러한 간결하고 빠르게 문제 해결함으로써,
속도와 간소화 및 자신감이 넘치는 조직문화를 정착시키는 것이 궁극적인 목표입니다.
<GE워크아웃의 기본 목표-GE코리아 공식 블로그>
자연스러운 것임에도 불구하고
그런 대접을 받지 못한 행동들을
다시 자연스러운 것으로 만드는 일이다.
워크아웃의 등장인물과 역할
잭 웰치는 항상 유연한 조직을 강조하고 벽을 허물기를 원했다. 그렇게 하기 위해서 워크아웃은 참가자 중심으로 진행되어야 했고 기존의 상급자는 의사결정자, 컨설턴트는 조력자의 위치에서 활동하게 되었다. 다음은 워크아웃에 참여하는 주체와 역할들을 간단히 설명하였다.
(GE 워크아웃 프로세스의 자세한 내용은 참고자료의 링크를 통해 확인할 수 있다.)
1) 스폰서
: 기업의 임원진이 맡게 되는 역할로 워크아웃의 초점 분야를 선택하고 권한을 참가자에게 위임하는 역할을 맡는다. 프로세스 중간의 타운미팅에 참가하여 워크아웃이 진행될 수 있도록 의사결정을 진행한다.
2) 챔피언
: 비즈니스 관리자 층에서 역할을 맡게 되며 스폰서의 대리인으로 활동을 하게 된다. 설계팀과 협력하여 워크아웃 세션을 계획 개발하고 팀 구성원 선정을 지원한다. 워크아웃의 실행을 가로막는 장애를 제거한다
3) 퍼실리테이터
: 워크아웃(Work-out™)의 목적을 규정하고 팀의 단합과 문제 해결 활동을 촉진하며 이행사항을 지원한다. 이들은 워크아웃 방법에 대한 전문적인 교육을 받게 되며 집단활동을 활성화하는 데 뛰어난 스킬을 가지고 있다.
4) 팀 리더와 팀 구성원
: 워크아웃의 문제를 명료하게 표현하고 제안사항을 개발한다. 제안사항을 실행하는 주체자로서 필요시 리더에게 도움을 요청한다.
GE의 워크아웃 진행 절차
<출처- GE코리아 공식 블로그>1) 이슈의 정의
2) 이슈 브레인스토밍
3) 이슈 유목화
4) 이슈 우선순위 선정
5) 해결책 브레인스토밍
6) 해결책 분석(장단기/실행 용이성)
7) 해결책 마스터플랜
표준된 프로세스는 위와 같다고 이야기 할 수 있지만, 비즈니스 사안에 따라서 프로세스 단계별 무게감과 워크아웃 설계 방향성은 크게 달라진다.(이런 유연성을 맞춰 가야 하므로 워크아웃을 기획하는 전문가와 퍼실리테이터의 역할이 중요하다 하겠다.) 워크아웃을 위한 이슈를 정의 하는 것만으로도 수월해지기도 하고 반대로 이슈를 발굴하고 나니 더 큰 워크아웃 미팅을 계획해야 하는 경우도 나타나기도 했다. 이러한 큰 방향성은 앞에서 설명한 리더그룹에서 결정 하겠지만 워크아웃의 중심부에 가면 갈수록 해결책의 방향성은 현장의 이슈와 분위기를 가장 잘 아는 워크아웃에 참여하고 있는 참가자들의 소리에 귀를 기울이게 되는 것이었다.
결국 워크아웃의 의미는 프로세스를 기반으로 직원들의 숨겨진 아이디어를 행동으로 옮길 권한을 주는 활동이었고, 또한 관리자들에게 평가하고 승인 해야하는 시간을 벌어주는 방법론이었다. 관료제로 인한 폐단을 단순화된 프로세스와 합의로 최대한의 능력을 발휘 할 수 있도록 바꾸는 프로세스를 찾아냈다 할 수 있다.
워크아웃은 GE의 문화이다. 간단히 말해서 문제가 생겼을 때
사람들을 신속하게 불러모아 함께 해결하는 방법이다.
<GE 수석 부사장, William J Conaty>
아무리 워크아웃 프로세스가 성공사례라 하더라도 지시 보고형 회의문화에서는 워크아웃과 같은 방식을 운영하기도, 운영을 합의하기도 어려울 것이다. 위의 워크아웃 토론이 원활하게 진행되려면 참여 구성원들이 거침없이 이야기를 할 수 있도록 회의 분위기를 형성하고, 문제에 대한 합의 및 해결에 대한 의지를 이끌어 낼 수 있도록 Facilitation Skill을 적용할 수 있어야 하며 이 역할을 수행할 수 있는 Facilitator가 필요하다. 그렇게 해야만 혁신의 잠재력을 발현할 수 있는 토론이 이루어질 수 있다. 내용의 초점은 다를지언정 Work-out의 핵심 철학과 Facilitation의 핵심 철학의 방향성은 같다는 의미이다.
워크아웃의 성공을 프로그램이나 프로세스로만 접근하는 기업들이 종종 있다. 하지만 워크아웃은 문제 해결을 위한 도구가 아닌 조직문화개선-참가자중심-현장중심의 철학을 담고 있는 도구이다. 우리 조직의 혁신 방향성이 위와 같은 모습으로 발전하기를 원한다면 양질의 퍼실리테이터가 팀 구석구석에 위치해 있는 것만으로도 워크아웃의 철학은 우리 조직 구석구석 파고들 것이다. 또한 그들이 우리 조직만의 Customized Work-out을 만들어 낼 수 있을 것이다.
* 참고자료
1) GE코리아 공식 블로그 (http://gekorea.tistory.com/69)
2) GE Work-out(데이브 울리치 스티브 커 저, 물푸레, 2002)
3) 회의 잘 하는 법_GE Work-out를 활용한(류한수 저, 경향미디어(2006)
「당신의 Facilitation」다른 글 보기
https://brunch.co.kr/@gwakcoach/2/
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