우리의 회의 혁신해야 하나요?
04_Facilitation Timing
경영학 트렌드에 따라 6 Sigma, QCM 등 효과적인 도구들이 등장하였고 우리는 그 바람에 나팔거리지는 않았는가? 너무나 당연한 이야기지만 아무리 좋은 도구라도 적합성을 고려해야 한다. 퍼실리테이션 역시 상황 적합성을 고려하여 적용하는 것이 무엇보다 중요하다. 퍼실리테이션을 적용해야 하는 상황은 언제일까??
횃불로 빈대를 잡는 리더를 본 가족은 과연 리더를 신뢰 할까? (출처:국민일보 '김홍기의 기호만평')
퍼실리테이션 과정에서 학습자들에게 항상 부탁하는 부분이 있다.
여러분이 리더일수록 갑자기 포스트잇을 들고 구성원들 앞에 퍼실리테이션 회의를 하자고 이야기하지 말아달라는 것이다. 적합하지 않은 상황에서 새로운 방법을 제시한다는 것은 구성원들에게 반감을 가져오기 쉽다.
우리는 정확히 퍼실리테이션이 필요한 상황에서 적합한 도구를 활용하는 모습을 보여 주어야 한다. 평소에 리더/퍼실리테이터로서 삶으로 변화를 보여주면 구성원들은 자연스레 리더의 메시지를 알게 될 것이며, 팀워크와 성과는 당연히 따라올 것이다. 이번 연재에서는 우리의 회의에 퍼실리테이션을 적용해야 하는 시점이 언제인지 파악하는 몇 가지 방법을 제시한다
첫 번째, 문제에 대한 해결책이 기존의 방법에 존재하지 않거나 일반적인 방법으로 도출되지 않을 때이다. 이와 같은 문제 해결을 퍼실리테이션에 적용할 수 없어서가 아니라 상급자나 전문가, 컨설턴트를 통해 해결하는 것이 더욱 효율적인 경우가 대부분이기 때문이다. 퍼실리테이션은 정답을 찾는것보다 미래의 이슈, 트렌드 변화와 같이 정답이 없는 과정에 유효하며 이 경우 구성원은 그대로 둔 채 다양한 변수로 단 시간으로 구성된 퍼실리테이션 미팅을 반복하여 진행해보는 것이 효과적이다.
두 번째, 조직문화와 같이 해결책이 많은 사람들의 행동 또는 인식 변화를 이끌어 내야 할 경우이다. 퍼실리테이션은 구성원 중심(participant-centered)의 철학으로 수행되기 때문에 구성원들에게 공동의 이해를 이끌어 낸 다는 점에서 공동의 이슈 발굴 정도의 회의만 퍼실리테이션 방식으로 진행해도 서로에게 공감대를 인식시키는 데에는 충분하다. 같은 맥락에서 집단 간 갈등이 존재할 때도 효과적이다.
세 번째, 관료제와 같이 전통적인 회의에 인해서 효율이 오르지 않을 경우이다. 구성원들이 회의 내용에 집중하지 못하고 회의로 인한 업무 과중 이에 따른 이익이나 불이익에 초점을 맞추는 행태가 나타날 경우 지시 전달 회의가 아닌 공동체의 미팅으로 변화를 시도할 때 퍼실리테이션이 효과적이다.
마지막으로, 다양한 관점에서의 창의적 논의가 필요한 경우이다. 퍼실리테이션은 참가자가 생각하는 방향성을 문제에 포커싱 시킬 수도 있지만, 기존의 문제 밖으로 유도할 수 도 있다. 퍼실리테이터는 창의적인 답변이 필요하다면 그에 적합한 도구(브레인스토밍, 브레인 라이팅, 동물농장, 증가감제 등)를 제시해서 회의를 원하는 방향으로 이끌 수 있다.
현대 조직에서 리더의 위치는 잘 해도 본전인 '독이 든 성배'가 되었다. 게다가 리더의 힘 만으로는 이러한 역할을 수행 한 다는 것은 불가능에 가깝다. 자연스레 리더가 해야 하는 역할은 기존의 독단적 의사결정이나 팀원의 보고서를 참고하는 정도의 의사결정권자가 아닌 구성원의 역량 하나하나를 존중하고 발휘하도록 도와주어야 하며 바로 Facilitation이다. 당신이 리더라면 한 번쯤 고민해야 하는 것이 아닐까?
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퍼실리테이션 초심자를 위한 Contents부터
퍼실리테이션 프로를 위한 Practice까지
A to Z가 완성될 때까지 연재합니다.
