11.경쟁사들의 시장 Shift(마시는 요거트)
드링킹요거트
파트2-3 경쟁사들의 시장 Shift(마시는 요거트) but 다른 positioning
드링킹요거트
우리나라에서 세계최초가 또 하나 있었으니 드링킹요거트이다.
해외에서는 떠먹는 형태만이 Yogurt였다.
해외Yoplait에서 YOP이라는 국내의 드링크요거트 형태의 것이 나왔지만 마시는 것이라 포지션을 “음료”로
하였고, 후에 다논에서 드링크요거트로 “Activia”가 나와서 공전의 히트를 쳤지만 그것은 국내에서
드링킹요거트가 나오고 한참 후의 일이었다.
Activia는 국내제품처럼 배변, 변비를 직접 소구하지 않고 다논의 뛰어난 기술력으로 개발한 좋은 유산균과 그 효과로 오는 장 건강을 차별적 포인트로 내세우며 세계적으로 대단한 성공을 하였다.
맛 또한 엄청 좋은 평가를 받았다.
그리고 성공한 요인으로는 “14일간” Campaign을 꼽았는데, 그것은 최소 14일간 Activia를 매일 먹으면
장이 좋아진다는 것이었다.
서구에서는 개념상 변비나 배변 같은 단어를 식품 섭취의 소구점으로 삼는 것은 상식 밖의 것이었기 때문에
국내에서 파스퇴르 요거트가 변비개선을 소구 포인트로 하고 나왔을 때 해외yoplait에서는 경악을 금치
못하였었다.
파스퇴르가 파스퇴르 우유의 후광으로 파스퇴르 요거트를 내고 큰 성공을 거두게 되었다.
잠깐 파스퇴르우유 얘기를 하자면, 지금은 롯데웰푸드의 자 회사가 되었지만 한 때는 시장에서 무시못할
유업체로 자리 매김하기도 하였었다,
처음에는 고가의 저온살균우유로 시작하여 유통상의 한계 때문에 시장에서 큰 영향을 주기에는
어려움이 많았던 우유였었지만, 고인이 된 파느퇴르 최명재 사장이 주로 신문을 중심으로 기존 우유에 대한 공격을 하면서 상당히 자극적인 문구들을 사용하여 기존 유업체들을 많이 자극하였다.
당시도 TV에는 심의가 있어서 TV에서는 활용을 못하였지만 신문 상에서는 정말이지 대기업에서는 할 수 없는 죽기를 각오한 문구를 쓰면서 광고하였다.
문제는 유업체의 대응이었다,
지금도 있지만 유가공협회란 곳이 있다.
파스퇴르 우유는 신문만의 고지로는 소비자들에게 많이 알려 질 수도 없고, 저온 살균이라
유통상의 제한으로 분포되어 있는 곳도 적었고, 가격도 비싸서 소비자 선택이 쉽지 않았었기 때문에
시장에서의 영향력은 미미했는데,
1987년이나 88년 쯤으로 기억 되는데 유가공 협회를 통해 메이저 유업체의 임원들이 공동 대응키로 하고
광고비를 갹출하여 대대적인 대응을 한 것이었다.
그냥 나 뒀으면 스멀스멀 파스퇴르 우유는 사라졌을 텐데, 불을 막자고 맞불을 일으킨 것이 것 잡을 수 없는
큰 불을 일으키게 된 것이었다.
그래서 파스퇴르우유는 적은 노력으로 입지를 확고히 굳혔고, 소비자들에게 신뢰 있는 우유로 자리 잡게 되었다.
그리고 곧 이어 2탄으로 파스퇴르 요구르트를 내게 되었다.
파스퇴르 요구르트는 변비 개선을 넘어서 “쾌변”으로 브랜드를 하여 메이저에서는 할 수 없는 자극적인
방법으로 시장에 들어왔다. 마치 깡패가 들어온 느낌이었다.
실재로 이 “쾌변”을 먹고 바로 변을 보는 소비자들이 많아서 그 입소문이 엄청났고 그에 따라 시장에서는
폭발적인 반응을 일으켰다.
그 다음에는 국내의 드링킹 요거트는 모두 “쾌변” 정도는 아니지만 변비 개선을 소구점으로 두었는데
“쾌변”이 너무 강해서 이를 이길 수가 없었다.
파스퇴르우유가 이렇게 성공하게 된 데에는 역시 최명재 사장의 저돌적인 방법이 통하게 된 것인데
건강한 식품을 제공하는 사명을 갖고 있다면 옳은 방법은 아니었던 것 같다.
요거트는 참으로 좋은 식품이다. 요거트는 유산균으로 인해 장내 건강을 갖게 해 줌으로써 변비 뿐만 아니라
설사 같은 장 문제도 개선시키고, 발효된 유성분들은 다양하게 몸에 좋은 역할을 하여 여러가지 유익한
효과를 가져오게된다.
그러나 “쾌변”은 그러한 자연스러운 효과가 아니라 “식이섬유”를 많이 넣어서 배변을 유발시키는
강압적인 방법을 쓴 것이었다.
뭐든지 강압적인 방법에는 부작용이 따르는데 건강하게 배변을 일으키는 것이 아니기 때문에 장이
내성을 갖게 된다고 하는 것이었다.
아마도 당시 “쾌변”을 애용하셨던 분들은 어느 정도 지난 후부터는 그것을 먹는 양이 늘어야 변비가
해결되는 경험을 하였었지 않았을까 싶다.
그래서 요플레는 드링킹요거트를 검토하면서 요거트의 본래 성격인 장 건강에 목표를 두고
드링킹요거트를 준비하였다.
준비하는 과정 중에 1990년 불가리스가 나오게 되었고, 요플레는 몇 달 후 “요플러스”라는 브랜드로 나오게 되었다. 하지만 드링킹요거트 시장은 “쾌변”의 영향이 워낙 강해서 변비 개선으로 시장의 방향이 흐르게 되었고, 떠먹는 요거트 시장과는 달리 별도의 시장이 형성되어 종국에는 요거트 시장이 2배 이상 커지는
결과를 가져오게 되었다.
하지만 드링킹요거트의 강력한 변비 개선 개념 때문에 떠먹는요거트는 요거트의 가장 중요한 Benefit인
장건강 개념을 드링킹요거트에 빼앗기고 그저 건강한 간식(디저트)로 자리매김 되었다.
그리고 드링킹 요거트는 총 소비 용량 면에서는 떠먹는 요거트와 비슷한데, 비싸서
금액 기준으로 2배나 큰 시장이 되었다.
숨겨진 얘기가 하나 있는데 요플레의 드링킹 요거트인 “요플러스”가 남양 불가리스 보다 5~6개월 늦게
나왔음에도 처음에는 남양 불가리스를 누르고 leading brand로 한 1년간 잠깐 천하를 누린 적이
있었다는 것.
남양은 불가리스를 요플러스보다 5~6개월 먼저 내고, 남양 성격대로 광고와 영업 등 모든 힘을 불가리스에
쏟았다. 2등인 남양이 드링킹 요거트 시장에 올인 하는 덕분에 떠먹는 요거트 시장에서는 요플레가
큰 경쟁 없이 시장을 더욱 장악해 나갈 수 있었다.
요플러스는 나오는 순간부터 주목을 받으며 불가리스를 앞서 나가기 시작했다.
요플러스의 광고는 임팩트나 concept도 찾아볼 수 없이 허술하였음에도, 제품의 역동적이고 세련된
디자인과 맛으로 불가리스를 압도하였다.
그래서 한 때는 남양에서 요플러스가 잘 나가는 이유를 분석한다고 여러가지 연구를 하였다고 한다.
그러나 요플러스의 좋은 시절은 오래 가지 못하였다.
초기 시장에서 진입자들은 늘어나고 경쟁 우위는 확실히 정해져 있지 않을 때 Leading의 위치를 지켜
나가기 위해서는 제품 출시시의 브랜드 전략을 일관성 있게 강하게 유지시키는 것이 필요한데
요플러스는 도입 2년차에 스스로 힘을 빼는 꼴을 자초하였다.
당시 빙그레이글스의 장종훈이라는 선수가 히어로로 떠올랐고, 이에 회장은 장종훈 선수를 광고 모델로
쓰라는 명령을 그룹에 내렸고, 당시 한화그룹의 유일한 소비재 회사인 빙그레의 임원들이 마침 2년차 광고를 준비하던 요플러스에 모델로 쓰겠다고 보고를 한 모양이었다.
1차 광고도 Creative가 부족하였어서 2차 광고에서 만회하려고 했는데 그런 기회도 못 갖게 된 것이었다.
당시 광고 대행사도 한컴이라는 인하우스 에이전시라 더욱 가관인 결과물이 나오게 되었다.
광고 대행사에서는 광고 시안을 만들고 거기에 맞춰 광고를 만들어야 하는데 장선수의 스케줄에 따라
촬영하고 그것으로 광고를 제작하고 On air시켜 버렸다(회장의 지시이니 광고쟁이들이
자존감도 없이 창피한지도 모르고).
지금 생각하면 차라리 모델료를 주고 말지 왜 광고를 틀었나 하는 생각도 든다.
제품의 concept이나 전략과 전혀 맞지 않은 광고는 오히려 제품의 경쟁력을 깍아 먹었다.
일관되게 광고 전략을 유지하고 총력을 기울이는 불가리스에게 2년차부터는 1위를 내주고 그 이후로는
드링크요거트 시장에서 약자의 위치를 벗어나지 못하였다.
닥터캡슐의 탄생에는 관여는 하지 않았지만 태생적 약점이 있다.
그것은 캡슐의 이물감이다.
식품에 이물감이 있는 것은 비선호 소비자를 낳게 되고, 이러한 제품은 시장에서 리딩제품이 되기에는
제약이 있다.
과일에서도 allergy가 있는 복숭아가 딸기를 결코 이길 수 없는 이유이기도 하다.
리딩제품이 될 수 없는 것에 모든 걸 betting했던 것은 전략적 착오였었다고 생각한다.
거기다가 캡슐의 원가구조도 높아서 타제품 대비 수익성도 떨어지는 약점도 갖고 있었다.
그리고 캡슐이라는 것도 일종의 편법이기 때문에, 요플레는 리더로서의 역할을 생각하며 정공법의
전략을 수립해 나갔어야 하는 것이 맞아 보인다.
게다가 현재와 같이 유산균캡슐이 보편적인 유산균 섭취 방법이 된다는 것은 고려도 못 했었을 것이다.
드링킹요거트 시장에서 마케팅 상식을 벗어나는 일이 생겼다.
1995년 유재품 마케팅을 떠나서 2004년에 다시 맡게 되었을 때 드링킹요거트 시장에서는
대 변혁이 일어났는데 푸르밀의 비피더스가 그 주인공이다.
비피더스는 분류상 다른 드링크요거트하고는 다르다. 한 단계 낮은 액상요구르트 급의 발효유이다.
그러나 고형분은 좀 더 높아서 일반적인 요거트로 분류되는 농후발효유와 발효유의 중간 정도된다.
그리고 드링크요거트느 파스퇴르에서 가격을 워낙 높여 놨던 관계로 마진이 좋아서 최소한 매출이익
50%정도가 나는 제품이기 때문에, 원가를 좀 더 down시키면 구조적으로 1+1을 해도 손해는 안보는
제품군이었다.
비피더스는 이 점을 노렸다.
비피더스는 나오면서부터 1+1으로 판매를 시작했는데 시자에서의 파괴력은 엄청나게 컸다.
드링크요거트 시장에서 최초의 1+1이며 일정 기간, 장소 구별하는 행사가 아니라 모든 매장에서
1+1으로 시장을 공격했다.
이 때 리딩 제품인 불가리스는 영향을 별로 안 받았지만 그 외 제품들은 모두 매출 타격이 이만저만이
아니었다.
처음에는 비피더스는 회사도 3류 회사이고, 분포도 많지 않아 영향력이 길지 않으며, 수익성을 생각하면
그 기간도 길어야 6개월은 넘기지 않겠지 하는 판단으로 비피더스의 Sale공세에 가능한 대응하지 않았다.
그리고 닥터캡슐은 캡슐의 원가 때문에 1+1을 하면 원가 이하가 되는 구조를 갖고 있어서 대응에
어려움도 있었다.
그런데 소비자들이 농후발효유 제품들과 품질의 차이를 느끼지 못할 뿐 아니라 가격도 싸서
푸르밀은 오히려 비피더스로 인해 시장에서의 입지가 올라갈 정도로 그 영향력이 커졌다.
그럴수록 시장에서의 입지가 좁은 닥터캡슐은 영향을 더 받게 되고, 급기야 영업에서는 닥터캡슐의 상시
1+1을 요구하는 압력이 더 거세졌다.
그런데 앞서 언급한 바와 같이 닥터캡슐은 전체를 1+1할 수 있는 원가 구조가 아니다.
1+1하는 순간 바로 매출이익 적자를 보이기 때문에 대응할 수도 없었고, 상시화 되면 브랜드를 포기하는
것이기 때문에 행사로만 1+1을 하곤 했다.
푸르밀의 비피더스는 품질이 요거트보다는 음료에 가깝기 때문에 계속 구매하다 보면 계속 sale을
한다고 해도 점점 제품에 만족 못하는 소비자들이 늘어나고 그러다 보면 매출은 줄어들고, 매출이 줄어듦에 따라 cost는 증가하니 sale을 줄이며 결국에는 Minor로 될 것으로 예측했으나 의외로 시장 반응이 점점 올라갔던 것이다.
Tracking 조사에서도 선호도가 매년 떨어지지 않고 심지어는 Top of mind, MS 1위에 올라가는 결과를 낳았다.
그러니 1+! 판매는 더욱 기세를 올렸고, 시장은 완전히 불가리스와 불가리스 아닌 것들 그 중에 1위가
비피더스였고 그 결과 MS 1위까지 되었다.
상상을 못한 결과가 상식을 벗어나는 activity 로 일어난 것이었다.
지나온 다음 그 원인을 더듬으면 첫째는 드링크요거트 가격이 너무 비싸 대체제로 성공을 가져온 것이고,
제품의 본질적 품질보다는 소비자가 추구하는 변비 개선과 맛에서 베스트는 아니나 가성비가 높은
만족을 가져온 것이다.
거기다가 많은 사람들이 보편적으로 구매하니 굳이 비싼 것을 구매할 이유 없이 동반 구매가
자연스럽게 따랐던 것이다.
불가리스 소비자들은 로열티가 강했고, 표면적인 이유는 맛이 만족되기 때문이었는데 가격에 덜 민감한
소비층으로 보였다.
닥터캡슐은 이물감 때문에 leading brand가 될 수 없다는 한계성이 있지만 그래도 2등은 해야겠다는
목표를 갖고 있었는데 그 목표도 상실하게 되었고, 영업의 1+1요구에 대한 대응 논리와 설득 이유도
결국에는 상실되었다
닥터캡슐도 결국 1+1을 시작했으나 손익도 문제였고, 1+1에 가격 할인까지하는 비피더스와는 더욱 경쟁이 안 되었을 뿐만 아니라 브랜드의 가치도 떨어지는 등 추락의 나락으로 하염없이 떨어지는 운명을
겪게 되었다. 정말 1층 밑에 지하가 있었다.
차라리 그 때 닥터캡슐을 포기하는 것이 전략적으로 더 맞는 것 아니었다 하는 생각도 든다.
그 때 의사결정의 딜레마에 빠지게 되었다.
영업의 요구는 비피더스 같이 원가 구조가 낮아서 1+1을 할 수 있는 제품을 만들어 달라는 것이었는데
만들어 준다고 해도 규모의 경제에서 오는 Cost 차이를 극복할 수 없어서 비피더스와 대등한 경쟁을
할 수 있는 1+1에 가격할인을 할 수 없으니 엎어진 시장에서 해결책이 안 될 뿐 아니라, 영업 조직에서는 팔기 쉬운 가격 낮은 제품만 팔 것이니, 닥터캡슐은 더 나락으로 떨어질 게 뻔한 것이었다.
만들어 줘도 비피더스를 이기기는 어렵고, 오히려 닥터캡슐만 더 어려움이 생기게 될 것이었다.
그럼에도 안 만들어 주면 이것 때문에 목표를 못한다는 불만만 할 것이니 마케팅 책임자 입장에서도
난감한 상황이었다.
선택을 위해 전략적으로 득실을 따졌다
저 cost의 것을 만들어 준다고 하여도 비피더스를 이길 수는 없다. 그 이유는 앞서 분석한 바와 같이
비피더스는 이미 규모의 경제를 넘어서 Cost면에서 우위가 있어서 1+1 에다가 sale까지 하고, 게다가
소비자들에게 인지도도 높아져 있는 상태였기 때문이었다.
그리고 어느 정도 목표에 이르렀으니 1+1도 조금만 견디면 줄어들 것이라는 판단을 하였다.
그리고 저cost의 제품이 나오는 순간 영업 조직에서는 팔기 쉬운 쪽으로 흐르게 되어 닥터캡슐은
급속하게 줄어들고 드링킹요거트 시장에서는 설 자리도 못 차지할 것이라는 당연한 결과가
예측 되기도 하여서 영업이익이 마이너스가 되지 않는 선에서 최대한 1+1행사를 확대시키고,
저 코스트의 제품 내 주는 것을 가능한 늦추었다. 차선도 아니고 차악을 선택한 것이다.
그러나 비피더스의 무자비한 Sale은 그칠 줄을 몰랐고, 실적 부진에는 장사가 없어서
결국 영업에 백기를 들고 저가 제품인 바이오플레를 내 주었다.
결과는 예측대로 드링킹요거트 시장은 있으나 두 제품 다 시장에서 찾기 힘든 제품들이 되어 버렸다.
과연 그 때의 드링크요거트 전략은 무엇이 맞는 것이었을까?
다른 드링킹요거트 신제품도 시도했지만 성공하지는 못했다.
