12 요플레는 1등의 품격을 지켜 나갔습니다.

파트2-4  요플레는 Sale보다는 1위 브랜드로서 제품의 본질을 지키고 품격을 지켜 나가는

 다양한 시도를 하였습니다.

떠먹는요거트도 가격이 혼란해져서 어려움을 겪고 있었다.

2004년에 내가 유제품 마케팅 실장으로 다시 왔을 때는 떠먹는요거트 시장도  성장이 그치고 푸르밀이 

요플레와 유사한 디자인과 패키지로 제품을 내고, 가격도 드링크요거트의 비피더스와 같은 전략으로 

요플레의 반 값도 안되는 가격으로 밀어 붙이고 있었다.

다른 유업체들도 떠먹는요거트가 주력제품이 아니었기 때문에 혼탁한 가격 경쟁을 하고 있는 떠먹는요거트 시장은 그야말로 가격이 대 혼전의 상태에 있었고 요플레도 이 와류에서 벗어나지 못하고 있었다.

요플레는 가격이 혼탁한 떠먹는요거트 시장에서 어떻게 극복해 나왔으며 비피더스는 왜 떠먹는 시장에서는’

1+1전략이 성공하지 못했을까?

1등 제품이라 함은 소비자와의 약속을 잘 지켜야 한다. 그리고 소비자들이 기대하고 있는 것을 잘 충족시켜줘야 한다.

그것에는 첫 째가 Quality이며, 소비자에게 계속 주어온 이미지의 일관성, 그리고 신뢰성인데 

신뢰성은 곧 가격과도 연결된다.

식품에 있어서 소비자는 그 제품을 구매하면서 맛에 대한 만족은 물론이거니와 그 제품을 구매하는 자신에 

대해 그 제품을 제대로 잘 구매했다는 스스로의 확신도 갖어야 만족도가 올라간다.

특히 가격에 있어서는 자신이 호갱 당했다는 느낌을 받으면 그 제품의 정상적인 구매는 줄어들고 그렇기

때문에 급기야 구매 횟수도 줄어들게 된다. 그리고 그 제품에 대한 신뢰도도 떨어지기 시작한다.

그렇기 때문에 특히 1등 제품은 다소 괴로운 시기가 있다고 해도 가격을 갖고 장난하면 안된다.

마케팅실로 복귀 하기 전 영업에서 좋은 사례가 있었다. 

1999년 시장은 대형마트의 확장에 따라 개인 슈퍼들이 살아남기 위해 Sale이 범람하는 상황이었다.

이 때 떠먹는요거트가 Sale의 미끼 상품이 되어 있어서 모든 떠먹는요거트 제품들이 어느 곳에서나

1000원에 3개 Sale을 하고 있었는데 한 대리점에서 요플레를 전혀 Sale을 안하고 팔고 있었던 것이다.

그런데 놀라운 것은 1년이 지난 2,000년에 실적을 보니 다른 대리점들은 Sale을 지속적으로 하였음에도 

불구하고 요플레 매출이 점점 줄어들었었던 반면 이 대리점에서는 매출이 상승했던 것이다.

그래서 그 때 느낀 것이 지나친 Sale은 그 제품에 독이 된다는 것이고, 반면 가격을 지키는 것은 

짧게는 괴롭겠지만 장기적으로는 승리하는 것이라는 사실이었다.

푸르밀의 떠먹는요거트는 왜 비피더스처럼 자리잡지 못했을까?

가장 큰 것은 바로 푸르밀은 따라올 수 없는 소비자들이 익숙해 져있는 요플레의 맛 때문이었다.

마시는 비피더스에 있어서 소비자들은 가격이 쌈에도 불구하고 맛에 대한 만족감도 높았기 때문에 

Top of mind, 만족도 등이 다 올라 갔었는데, 떠먹는 요거트에 있어서는 원가 구조상 푸르밀이 요플레와 

대등한 Quality를 맞추기도 어려웠고, 제품 기술력도 모자라서 그 맛을 따라올 수가 없었다.

그러니 가격만 싸다고 되는 것은 아니고, 무엇보다도 Quality에 있어서 소비자들이 납득할 만한 수준에는

이르러야 하는 것이다.

요플레 아버지의 Role back

2004년 마케팅에서 요플레 브랜드를 다시 맡게 되었을 때 소비자들의 Brand Loyalty가 강한 요플레 딸기는 

절대 가격 정책을 못하게 하였다.

할인점 채널 등에서 Sale을 요구하여도 딸기를 제외한 제품에 한해서만 Sale을 하게하고, 가격의

한도도 정하는 등 가격 정책을 최소화하였다.

그렇지만 거래처의 강한 가격 행사 요구를 맞춰주기 위하여 한시적인 Varieity로  Seasonal Editiond을

내 주었다. Seasonal Edition의 특징은 한정 Sale로 소비자들에게 가격 행사를 하면서도, 제품의 품격을

내리는 이미지를 주지 않았을 뿐 아니라, Test marketing과 같은 역할로 반응이 좋을 시 정규 제품화하는

역할도 하여 거래처에 대해서도 요구를 충족하고 내부적으로도 신제품의 기회 가능성을 확인하는

윈윈 전략이 된 것이었다.

그리고 딸기를 제외한 기존제품의 경우에는 과일 제철에 Season행사를 시행하면서 특별 Package 등을

활용하여 거래처의 가격 행사로 인한 이미지 하락의 압박을 벗어 나면서 Brand Equity를 지켜 나가는데

성공하였다.

그 결과 유제품 시장에서 떠먹는요거트 시장의 가격이 비교적 오랫동안 잘 유지를 하는데 요플레가

그 역할을 했고, 그래서 수익 면에서도 많은 기여를 했다.

그러나 둑의 무너짐이 구멍 하나에서 시작되듯이, 고심과 인내로 지켜온 요플레 브랜드의 Equity가

할인점을 주관하는 영업부서장의 꼼수로 무너지기 시작한 것이다.

이름하여 “요플레 골라담기” 프로모션이다.

소비자들의 요플레 딸기에 대한 Loyalty가 워낙 강하다 보니, 매출을 단기적으로 올리려면 영업 입장에서는

Sale에 딸기가 포함되어야 하는 것이었다.

당장의 내 실적과 개인의 좋은 평가를 위해서 회사의 미래는 아랑 곳 없이 부서 임원 개인의 욕심으로

이 일은 시작되었다.

딸기의 가격 sale promotion을 절대 못하게 하니 전면으로 내 세울 수도 없고, Sale하는데 딸기는 

어떻게든 넣어야 하니, 영업현장에는 꼼수를 장려하고, 발각되거나 임원회의시 오픈되면 불가항력이었다로

구실을 붙이는 어처구니 없는 짓을 하였던 것이다.

영업에서 이 꼼수 프로모션을 한다고 했을 때, 일어날 수 있는 일들을 예측하여 방비책을 준비하고 최대한 

막으려고 노력했지만 결국은 실패하였다. 그 망가진 시기를 늦췄다면 그것이나마 다행이었다고나 할까?

Promotion에 대한 예산협조가 올라오면 모든 행사에 절대 딸기를 포함시키지 않는 것을 전제로 하였는데 

유통에서의 단가가 다 같고, 재고 관리도 전체 수로 하니, 현장 확인을 하지 않으면 

딸기를 포함시키는 것이 통제가 안되는 것이었다.

단가라도 차이를 두었어야 했는데 하는 아쉬움이 있다.

현장 확인은 랜덤이지만 마케팅에서 현장 조사를 직접하여, 행사에 딸기가 섞이는 것이 발견되면 

행사예산 지원 중단을 하는 등 제제 조치를 하고, 회의 석상에서는 고발도 했던 노력으로 

처음에는 꼼수가 지나친 수준에는 이르지 않았으나 

점점 발전하는 영업의 꼼수와 경영 책임자의 브랜드 관리에 대한 직무유기로 통제가 한계에 이르렀고 

결국에는 무너진 둑이 되어버렷다.

그 결과 딸기에 대한 절대 loyalty가 떨어지고 나아가서는 요플레의 경쟁력도 떨어지게 되었다.

그 때 딸기의 가격을 지켰으면 빙그레는 지금 떠먹는요거트 시장에서 절대적인 점유와 수익을 누리고 

있었을 것이다.

그래도 시장 1등인 요플레가 그나마 가격을 필사적으로 지키려고 했던 노력의 결과로

떠먹는 요거트들의 가격이 다른 식품 제품들에 비해  좀 오래 유지 되었었지 않을까?.

세계적으로도 과일요거트에 있어서 딸기의 비중은 50%정도이고, 그 다음이 berry mix류로 20%정도, 

복숭아, 살구 순 이었다.

그 50%가 되는 시장에서 절대적인 위치로 70%이상 누리게 되면 시장 지배력은 어마어마한 것인데 

-그 당시에는 요플레 딸기의 위상도 그 이상이었고- 영업 수장이 개인적인 욕심 때문에 Brand를

무너지게 했고, 황금거위 배를 가르듯이 단기 매출로 그 배를 채웠다.

게다가 회사대표에게도 그런 행사를 다양하게 할 수 있는(그럴수록 요플레의 Loyalty는 빨리 떨어지는 것임)

아이디어를 많이 내어 Sale을 많이 하는 것이 좋은 방법인듯 설득하였고, 단기적인 매출로

자신들의 현직 유지와 진급을 누렸다.

회사가 영속하기 위해서는 브랜드의 가치를 높이는 쪽으로 모든 힘이 모아져야 하고, 이에 해가 되는 행동은

단기적인 매출이 올라간다고 해도 회사에서는 이에 대해 나쁜 평가를 하는 것이 옳다.

Sale위주의 영업정책이 안 좋은 이유는 

첫째, Sale은 Sale을 부르며 그 정도가 점점 심해진다. 마치 마약과도 같다고 할까?

요즘은 Sale폭이 워낙 커서 정상 가격으로 사면 호갱 소리도 들을 정도니 현실과는 맞지 않지만,

2000년 이전의 세계적으로 요플레를 통해서 검증된 소비자들 심리로 볼 때, Sale로 가격 Merit를 느끼는 

수준은 10%를 넘으면 되고, Sale로 구매를 충동하는 수준은 20%를 넘으면 되는 것인데 

이제는 그 기본적인 심리 수준이 망가져 버린 것이다.

둘째, Sale의 빈도가 많아지면 소비자는 Sale에 무감각해지고, 점점 더 Sale 폭도 커지며, Sale 안 할 때는 

구매를 안 하게 된다. 그 결과는 매출의 원위치, 손익의 악화와 브랜드의 상실이 온다.

더 나빠지는 것은 Sale이 상습화, 장기화 되면  제품을 디자인할 때 sale을 감안한 원가를 책정하게 되어 

제품의 품질들이 열악해 질 뿐 아니라 표면상의 가격도 인상이 되어, 싸게 사는 기분만 들뿐

소비자들에게는 결국에 유익이 없어지게 된다.