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by H 에이치 Sep 29. 2021

팀장 하기 싫어서 퇴사하고 읽은 책 -「팀장의 탄생」

실리콘밸리의 팀장은 어떻게 일하나

팀장직 사직,

팀장을 하기 싫어서 퇴사한 사람이 있다?

최근 나는 팀장 승진과 퇴사, 이직이라는 일련의 큼직한 사건들을 지나왔다. 돌이켜보니 그 큰 진폭의 사건들을 어떻게 그렇게 후룩후룩 넘어왔는지 아득하다. 겪을 당시에는 눈앞의 불 끄기에 급급해서 실감하지 못했던 변화들과 성장, 그리고 놓치고 지나쳐버린 것들이 많다. 페이스북 디자인 팀장을 지낸 줄리 주오의 「팀장의 탄생」을 읽으면서 되돌아 보았다.

야외에서 책 읽기 좋은 9월의 오후

나는 올해 2021년 1월, 4년 간 다닌 직장을 퇴사했다. 퇴사를 결심하게 된 데에는 내·외부적으로 있었던 여러 고민들이 복합적으로 작용했다. 때마침 다가온 좋은 인연과 기회 덕분에 더 쉽게 결단을 내릴 수 있기도 했다. 그렇지만 결정적 이유는 단연코 '팀장' 승진이었다.

내가 팀장이라니,

여기 어리둥절하지 않으신 분?

그 회사에서 나의 승진은 여러모로 독특한 일이었다. 경력으로나 능력으로나 나는 승진 적자가 아니었다. 나는 당시 갓 만 2년을 채운 조무래기였고, 윗 연차의 선배도 계셨다. 무엇보다 애당초에 '팀장'이라는 직급이 있던 조직이 아니었다. 그런데 어느 날 사내 온라인 게시판에 올라온 인사발령 글 하나로 선임이던 나는 하루아침에 '팀장'이 되었다. (직급 창조) (뚜둥)

모두에게 어리둥절한 일이었다. 팀장...? 갑자기...? 쟤가...?

일반적으로는 인사이동이나 승진이 있게 되면 공식 발령 이전에 상급자는 면담을 통해 당사자에게 그 사실을 구두로 먼저 알린다. 면담에서는 인사발령에 대한 사실과 사유에 대한 설명이나 응원의 말이 있을 수 있겠다. 당사자는 궁금한 점을 물을 수가 있겠고. 그런데 나는 어떤 면담도, 언질도, 낌새도 없이 날벼락처럼 승진을 했다. 승진에 따른 내 업무의 변화에 대한 설명이나 팀장직에 거는 기대에 대한 말도 일체 없었다.

아, 대표님의 한마디가 있기는 했다.

"앞으로도 새로 온 사업관리자들 잘 챙겨주세요."

그제서야 이해했다. 내가 새로운 일을 해내길 바라시는 것은 아니로구나, 내가 하던 업무 자체가 '사업관리팀장'이라는 하나의 직무가 된 것이구나. 생각이 거기에 미치자 '팀장'이라는 직급 때문에 더 높은 가치나 심층적인 아웃풋을 내놓아야 한다는 부담감은 조금 내려놓기로 했다.

자리가 사람을 만든다,

팀장 감투는 나를 무엇으로 만들었나?

업무는 그대로인데, 직함만 바뀌었다 보니 나는 팀장이라는 옷에 좀처럼 익숙해질 수 없었다. 사람들이 나를 '팀장'이라고 부를 때나, 인상된 급여가 들어왔을 때, 후임들과 미묘하게 벌어진 거리감을 느낄 때, 승진에 현실감이 어렴풋하게 더해졌지만 좀처럼 체득되는 변화는 아니었다.

「팀장의 탄생」에서는 처음 관리직이 된 사람들이 공통적으로 느끼는 감정으로 본인 자질에 대한 의심과 중압감을 꼽는다. 내게도 같은 감정들이 따라왔던 것 같다. 회사에서 별다른 기대가 없었다 보니 중압감은 크게 없었다고 해야겠다. 다만 팀장 자질에 대한 의심은 줄지 않았다. 겨우 6개월 입사 차이의 후임자로부터 '팀장님'이라는 호칭을 듣는 게 맞는지, 까마득한 4-50대 PM들과 연구원 간의 충돌이 있을 때 내가 앞장서서 중재에 나서는 것이 맞는지, 모든 일에 있어서 내가 '감히'하고 있다는 생각이 들었다. 일이 좀처럼 내 일처럼 느껴지지 않았다.

관리자라면 '누구나' 자기가 사기꾼처럼 느껴질 때가 있다는 것이다.
사기꾼 증후군은 존경하는 사람들이 모인 곳에 들어갈 때 나 혼자만 내세울 게 없는 사람처럼 느껴지는 증상이다.

(...) 관리직 적응 과정에 대해 오랫동안 연구한 하버드 경영대학원 린다 힐 교수는 이렇게 말했다. "신임 관리자들에게 상사가 된 기분이 어떤지 물어보면, 또 고위 간부들에게 처음으로 관리자가 됐을 때 어떤 기분이었는지 물어보면 솔직한 사람들은 갈피를 못 잡고 고생한 이야기를 들려줄 것이다. 뭐가 뭔지 몰라 쩔쩔맸다고 하는 사람도 있을 것이다. 처음 관리자가 되면 모든 게 예상을 뛰어넘는다. 누구나 감당하기 벅차다고 느낀다."

p154~155,「팀장의 탄생」

팀장직이 좋든 싫든, 팀장직에 적응을 잘하든 못하든, 시간은 어찌저찌 잘만 갔다. 무슨 일이 어떻게 흘러가는지 흐름 읽을 새도 없이 닥쳐오는 일들을 닥치는 대로 쳐내다 보니 한 해가 지나갔다. 그런데 그냥 흘려보냈다고 여겼던 시간들을 거슬러 올라가 보니, 나도 참 많이 변했다 싶다. 돌이켜보니 내 역할은 꽤나 확장되어 있었다. 달라진 건 직함 하나뿐인데, 어떻게 그럴 수 있었을까? 지금 생각해도 참 신비한 일이다.

내 경우에는 본래 하고 있던 전담 프로젝트 업무에, 신규채용 지원, 입사자 교육, 전사 해외 프로젝트 관리라는 책임이 더해졌다. 초반에는 업무 분산과 업무 과중으로 머릿속이 늘 복잡하고 산만했다. 오락가락했달까. 퇴근 후 잠자리에서도 일에 대한 걱정이 끊이지 않았다. 불안과 초조한 마음으로 내일 내가 겪을 수 있는 경우의 수와 대비책을 연산하다 잠들곤 했던 것 같다. 아침에는 출근 전 카페에 앉아 어젯밤 시뮬레이션을 바탕으로 오늘의 To-Do List를 정리했다. 이렇게 준비를 한다고 하는데도 마음은 늘 쪼그라들어있었고, 시간은 늘 부족했다. 막상 출근해서 다른 사람들과 필요한 커뮤니케이션을 하고 나면 정규 업무시간이 끝나 있곤 했으니까. 전담 프로젝트 업무는 퇴근시간 이후, 사무실이 고요해진 뒤에나 잡고 할 수가 있었다.

다행스럽게도 시간이 지나며 전담 프로젝트들을 하나둘 다른 동료들에게 덜어낼 수 있었다. 실무의 부담은 줄었고, 그만큼 관리자로써의 업무 비중이 점차 늘어나기 시작한다. 이때쯤 나는 사업관리자들 사이에서 해야 할 업무 이야기를 꺼내고 결론을 정리하는 사람이 되어있었다. 누가 그러라고 시킨 것도 아니었는데 팀장이라는 직급이 제게 내려온 이후로 나의 업무는 확장되어 갔다. 사업관리자들의 업무 이슈를 파악하고, 그에 대한 업무 방향을 조언하게 됐다. 동료들이 내 말을 기다리고 있을 때, 내가 팀장이 되기는 했나 보다, 그제야 실감이 났다.

이러한 변화에 대해 줄리 주오는, 관리직으로의 전환은 승진이라기보다 '전직'에 가깝다고 표현하는데 매우 공감되었다.

많은 사람이 '관리자가 되는 것'을 '승진'과 동일시해서 낭만적이고 눈부신 미래를 떠올린다. 더 영향력 있는 사람이 되고, 짜릿한 도전을 하고, 더 많은 보수와 인정을 받을 것이라 기대한다. (...) 다시 말해 관리자가 되는 것은 '승진'이 아니라 '전직'에 가깝다.

p53,「팀장의 탄생」

프로젝트 지원과, 프로젝트 지원 인력의 관리는 서로 완전히 다른 일이었다. 그리고 나는 점차 달라진 일에 무게 중심을 두고 열중해야 하는 사람이 되어야 했다.

팀장이 되자마자 탈팀장,

나는 왜 그 자리에서 도주했는가?

팀장이 되었던 첫해에는 내가 어떻게 일해야 팀장이 될 수 있는지 생각해보고 적용해보며 보냈다. 실험적이고 어색한 한 해를 보낸 뒤, 두 해째에는 변화에 적응하고 안정화를 해나가며 보냈다. 팀장의 일이 사내에서 새로운 업무적 루틴이 되어 가는 걸 지켜보면서 뿌듯함도 느꼈다. 어느새 사내에서 팀장직이 자리를 잡았다는 생각이 들었고, 내가 팀장 적임자라는 자신감마저 들었다. 그러자 문득 괴로워졌다.

없던 팀장직이 새로 생겼고, 나는 그 자리에 꽤나 성공적으로 안착했는데. 이렇게 괴롭다니?

당시 내 괴로움과 퇴사 결단의 이유는 이 책을 읽으면서 좀 더 명확하게 정리가 되었다.

첫째, 사업관리팀장은 내 커리어 비전과 일치하지 않는 업무였다.

나는 관리직보다는 프로젝트에 더 깊이 참여해서 실무 전문성을 기르고 싶었다. 야속하게도 그 길은 팀장 승진과 함께 자꾸만 멀어져갔다. 회의-전화-회의-면담으로 하루를 다 보내는 것, 나는 의욕이 들지 않았다.

여기서 잠깐, 줄리 주오가 말하는 '나는 탁월한 관리자가 될만한 사람일까?' 체크리스트 소개한다. 그리고 내 답변도 함께 공유한다.

Q. 실무를 할 때보다 성과 달성에 더 매력을 느끼는가?
➡ (ME) NO. 조직 성과보다는 내 프로젝트를 잘하고 싶고, 내 보고서 잘 쓰고 싶다.

Q. 대화를 즐기는가? 관리자의 하루 중 70퍼센트가 면담과 회의에 쓰인다고 하면 어떤 생각이 드는가?
➡ (ME) NO. 시간이 아깝다.

Q. 감정적으로 힘든 상황에서 안정감 있게 처신할 수 있는가?
➡ (ME) 이건 YES. 별 돌아이 다 본 것 같다. 지혜로운 처신이 가능하다.

p49,「팀장의 탄생」

둘째, 사업관리팀장에 Lock-in 되었다고 느꼈다.

팀장 자리를 원치 않았으나 나는 팀장일을 하게 되었고, 우리 조직 내에서 그 일을 가장 잘 할 사람은 누가 봐도 나였다. 팀장 일을 놓고 다시 실무만 하겠다고 요구하기엔, 대체할 인력이 마땅치 않았다. 이런 연유로 나는 팀장직에 못 박혔다고 느꼈다.

게다가 사업관리팀장 그 다음으로 제시된 미래가 없었다.

팀장 일을 계속하면 난 뭐가 되는 거지?

관리직 업무를 계속하면 할수록 컨설팅 실무와는 멀어지는데. 당시의 나는 영원히 팀장에 머무를 것 같다는 공포에 시달렸다. 내가 계속 팀장에만 머무른다면 마찬가지로 팀원들의 비전도 없어지는 것이 아닐까? 팀원들이 지쳐 떠나가거나(실제로 많이 떠나기도 했다), 버틴대도 영영 내 뒷자리에 적채 되어 있을 것만 같아 두려웠다.

셋째, 멈추고 새로 시작할 수 있는 기회가 왔다.

괴로움이 극에 달해있던 그때 마침 장기 해외파견 프로젝트를 배정받게 됐다. 3개월 해외 파견을 나가야 하는 상황이었다. 그때 니는 오히려 안도했던 것 같다. 해외파견을 나가게 된다면 관리 업무에서는 손을 놓을 수밖에 없어서, 쫌쫌따리 잡고 있던 실무 프로젝트도 모두 다른 분께 인계하게 되었다. 관리직을 내려 놓고 오로지 하나의 프로젝트에만 집중할 수 있는 환경에 놓인 것이었다. 다만 3개월 간 다른 팀에 합류해 일을 해야 하는 점이 맘에 걸렸다. 하지만 관리직을 놓고 떠날 수 있다? 그렇담 일식의 안면 없는 사람들과의 3개월 해외생활쯤이야 견딜 수 있었다. 망설임 없이 YES를 외치고 캄보디아에 갔다.

그렇게 가게 된 캄보디아는 내게 숨구멍이었다. 입사 이례 최초로 하나의 프로젝트에만 오롯이 집중하는 시간을 가져보는 것이었다. 그리고 확실하게 알게 되었다. 나는 역시 팀장이 아니라 컨설턴트로 일하고 싶구나. 일이 이렇게 재미있다니, 정말 즐거운 시간이었다.

그래서 나는 사표를 내기로 결심했다. 더 맡고 있는 프로젝트도 없었으니, 깔끔하게 업무를 놓을 수 있는 절호의 타이밍이기도 했다. 캄보디아 프로젝트만 잘 완수한다면 사표 내기 딱 좋은 계절이 올 터였다.

팀장에서 다시 팀원,

정말 후회는 없는 거니?

나는 캄보디아에서 귀국하자마자 사표를 낸다. 지난한 퇴사의 과정은 여기 적지 않으려 한다. 황송하게도, 전에 함께 일하던 분들로부터 이직 제안도 받았다. 그 중 한 곳에 가게 되면서 나는 서초에서 영등포로 직장을 옮겼고, 팀장에서 다시 팀원이 되었다. 그리고 매우 만족하고 있다.

그렇게 팀장직을 마다하려고 직장까지 옮긴 내가 이 책은 왜 읽게 되었을까? 오랜만에 만난 전 직장 후임 D와의 대화하면서 내 진짜 마음을 마주했기 때문이었다. D의 채용 면접은 내가 처음 면접 참관자로 들어갔던 인터뷰였고, 가장 오래 함께 일했던 동료였다. 그리고 D는 나보다 몇 개월 먼저 회사를 떠났었다. 지쳐 떠난 그. D가 지친 것은 나 때문이 아니었을까, 지금도 종종 생각한다.

내게 말하길, D는 IT에 흥미가 생기지 않아 직장생활이 괴로웠다고 했다. 자신과는 반대로 다분히 문과적 감성인 내가 IT에도 호기심과 재미를 느끼는 게 신기하다고도 했다. D는 직장생활을 잘 하던 내가 돌연 퇴사를 결심한 이유를 물어왔다. 나는 팀장 그다음으로 내가 노릴 롤모델이 사내에 없는 게 가장 큰 이유였다고 답했다. 그러자 D가 이렇게 말해주었다.

"저한테는 그게 팀장님이었어요."

"팀장님 만큼만 일할 줄 알게 되면, 거기서 배울 수 있는 걸 다 배워서 나오는 거라고 생각했어요."

"팀장님 아니었으면 저도 그렇게 오래 안 다녔을 거예요."

그 말들은 내게 최고의 칭찬이면서도 최고의 슬픔이었다. D와 일할 때 내 마음 깊은 곳에서는 오로지 벗어날 궁리뿐이었다는 사실이 참 미안하게 느껴지기도 했다. 그제야 팀장 직무를 할 기회가 주어졌을 때 그 소임에 최선을 다하지 않았던 게 후회가 되었다. 우리는 어쩌면 더 멋지고 즐겁게 일 할 수도 있지 않았을까?

더 잘했다면 좋았을 텐데.

퇴역 팀장,

「팀장의 탄생」을 읽고 얻은 것?

이 책은 Facebook의 디자인 팀장이었던 줄리 주오의 경험담으로 이루어진 책이기 때문에 실리콘밸리의 조직 문화에 대해 생생하게 엿볼 수 있다. 뿐만 아니라 조직에서 돌아이나 저성과자는 어떻게 처치해야 하는지, 어떤 사람을 채용해야 하는지, 조직 문화는 어떻게 만들어가야 하는지 등 팀을 운영하고 관리하는 분들께 실용적인 조언이 가득하다.

「팀장의 탄생」이 타겟으로 하고 있는 독자는 아래와 같다.

얼마 전 팀장이 되었는데 갈피를 못 잡겠는 분

남들은 어떤 팀장인지 알고 싶은 분

더 좋은 팀장이 되고 싶은 분

빠르게 성장 중인 팀의 리더이신 분

그렇지만 앞서 말했듯 나는 팀장을 관뒀다. 팀장 관둔 사람이 읽어보니 아래와 같은 분들이 읽어도 충분히 재밌고 가치 있겠다 싶다.

막 입사해서 협업이 어렵고 막막하신 분

헤매고 있는 팀장과 일하고 계신 분

앞으로 팀장이 되고 싶은 분

실리콘밸리의 조직문화가 궁금하신 분

그리고 이 책에서 소개하는 업무 요령 중 가장 마음에 드는 기술은 '피드백'이었다. 이 책에서 제시하는 피드백의 기술은 모든 직장인분들께 유용할 것 같다. 이렇게 피드백을 해주는 팀장을 만나면 직장생활이 참 즐겁겠다는 생각이 든다. 아직 우리 조직문화는 상하관계가 철저해서 피드백이라고 하면 상명하복식을 따를 때가 많지만, 지혜롭게 시도한다면 상사에게도 충분히 적용이 가능해 보인다.

1. 처음부터 기대치를 명확하게 설정한다.
- 피드백은 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다.
- 처음부터 성공의 기준을 합의하고, 예상되는 문제를 논해두어야 한다.

2. 업무 피드백은 최대한 많이 준다.
- 무엇을 잘했고 앞으로 무엇을 더 잘하면 좋을지 말해주어야 한다.
- 최대한 구체적이고 자세하게 말해줘야 한다.
- 당사자가 자신의 행동을 아직 선명하게 기억하고 있을 때 가장 효과가 좋다.
- 따라서 되도록 빨리, 가볍게, 습관적으로 주는 게 좋다.

3. 행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다.
- 구체적인 사례를 들어 왜 그런 인상을 받았는지 설명해야 한다.
- 직접 만나서 전달해서 당사자가 질문하고 의견을 주고받을 수 있어야 한다.

4. 360도 피드백을 수렴해 객관성을 극대화한다.
- 다른 참석자들의 의견도 취합해서 전달할 수 있다.

5. 진심을 담아서 피드백한다.
- 피드백이 잘 전달되려면 팀원이 안전함을 느끼고 그 사람을 위하는 마음에서 하는 말이라는 것을 인지시키는 게 제일 중요하다.
- 훈계나 비판, 짜증의 기미가 보이면 메시지가 똑바로 전해지지 않는다.

p122~137,「팀장의 탄생」을 참조하여 작성자 재구성

글로 배웠으니 이제는 실천만이 남았다. 앞으로 우리 팀장님께 적극적으로 피드백을 구하고 잘 시정할 수 있는 팀원이 되도록 노력해 봐야겠다. 마지막으로 이를 위한 줄리 주오의 응원의 말 공유하며 글 마친다.

혹시나 해서 하는 말이지만 피드백을 부탁하는 일은 원래 어렵다. (...) 비판적 피드백을 부탁하려면 어느 정도 자신감이 필요하다. 마음가짐을 바꿔야 한다는 것을 깨달았을 때 비로소 돌파구가 열렸다.

(...) 무엇이든 노력하면 더 잘할 수 있다는 믿음으로 도전에 임하면 자꾸만 나를 평가하며 불안해하는 악순환이 깨진다. 지금 어떤 능력이 좋든 나쁘든 간에 노력을 통해 발전시킬 수 있다고 생각했더니 불안감 대신 호기심이 생겼다. 그래서 어마어마한 이득을 봤다.

(...) 모든 것은 마음먹기에 달렸다. 고정 마인드셋으로 살면 두려움이 행동을 지배한다. 실패에 대한 두려움, 비난에 대한 두려움, 사기꾼으로 발각될 것이라는 두려움이 주도권을 잡는다. 성장 마인드셋으로 사는 사람은 진실을 알기 위해 피드백을 요청한다. 그게 목적지에 가장 빨리 도달하는 길이라는 것을 알기 때문이다.

p163~165,「팀장의 탄생」