탁월한 퍼포머의 핵심 요소
나 자신, 동료, 조직, 그리고 결과
1. '업무를 잘한다'의 본질
어떤 이가 일 처리를 ‘잘한다’고 할 때, 단순히 결과물을 빠르고 정확하게 만드는 능력만을 말하지는 않는다 진정한 ‘업무 능력자’는 네 가지 면에서 탁월함을 보여준다
자기 자신에 대한 이해
주변 동료와의 상호 인정
조직 전체에 대한 기여
실질적인 성과와 생산성을 향상시키는 결과물
이 네 가지가 조화롭게 충족될 때, 본인도 업무에 만족하고 주변에서도 “진짜 일 잘한다”는 평가를 받게 된다
2. 첫 번째 특징: 자기 자신을 잘 파악한다
가장 중요한 전제는 스스로 어떤 강점과 한계를 지니고 있는지 명확히 인지하는 것이다
나만의 주된 역량·경험·기술을 낱낱이 분석하고, 이를 실무에 접목할 방법을 미리 생각해 둔다
만약 “나의 업무 프로세스가 무엇인지?” “이 과업을 반복했을 때 성공했던 요인은?” 같은 질문에 체계적으로 대답할 수 있다면, 이미 자기 파악을 잘하고 있는 셈이다
이러한 기반이 있어야 성공 패턴을 반복하는 일이 가능해진다
예를 들어, 특정 분야의 데이터를 단시간에 분석하는 능력이 뛰어나다면, 그 역량을 발전시키기 위해 관련 지식·도구를 의도적으로 학습하고, 업무 현장에서 여러 번 실험해 보면서 강점을 더욱 높일 수 있다
나만의 프로세스가 정립되면 그것을 간단한 문서 형태로 만들어 타인에게 설명할 수도 있게 된다
3. 두 번째 특징: 동료들 사이에서 인정받는다
본인 스스로는 대단한 능력을 지녔다고 생각하지만, 주변 사람이 전혀 모른다면 그 장점이 발휘될 기회가 적어진다
다른 이들이 “그 사람에게 물어보면 도움을 받을 수 있다”라고 여겨야 진정한 의미에서의 협업이 이루어지기 때문이다
우수한 역량을 적극적으로 공유하고, 상황에 맞춰 피드백을 주고받으면서 팀에 기여할 때, 자연스럽게 서로 간의 신뢰가 쌓인다
역량이나 노하우를 제대로 전수받은 동료들은 “이 사람 덕분에 일을 더 잘하게 됐다”라는 인식을 갖게 되고, 이는 곧 당사자의 업무 브랜드가 된다
4. 세 번째 특징: 회사와 리더가 인정한다
아무리 개인 역량이 뛰어나도, 그 결과물이 조직의 목표에 직접적으로 연결되지 않으면 높은 평가를 받기 어렵다
회사의 비전이나 주요 전략 과제와 본인의 역할을 연결 지을 필요가 있다
예컨대 기업이 신규 시장을 개척하고자 할 때, 해당 프로젝트에 자신의 전문성을 적용해 수익 창출이나 고객 확대에 구체적인 기여를 한다면, 이는 곧 조직이 인정해 주는 성과로 이어진다
결국 “혼자만 잘했다”가 아니라 “우리 조직을 성장시키는 데 핵심 역할을 했다”는 점이 중요하다
5. 네 번째 특징: 결과적으로 성과가 달라진다
마지막으로, 이 모든 과정을 통해 실제 성과와 산출물이 눈에 띄게 개선되어야 한다
정량 지표: 매출·고객 수·비용 절감 등을 통해 확인 가능한 객관적인 변화
정성 지표: 업무 방식을 효율적으로 바꾸거나, 구성원의 역량을 끌어올림으로써 팀 전체 생산성이 높아지는 등의 영향
팀이나 부서에서 진행 중인 프로젝트에 구체적으로 어떤 긍정적 차이를 만들어냈는지 스스로 인식하고, 필요하다면 그 결과를 수치화해 어필할 수 있어야 한다
6. 주어진 역할에 최선을 다하는 태도
종종 사소해 보이는 기회가 자신을 성장시키는 결정적 계기가 되기도 한다
작은 업무라도 그 순간에 최선을 다해 성과를 만들면, 주변 사람들은 “이 일도 이렇게 잘 해냈으니, 다음 기회도 맡겨보자”라는 신뢰를 갖게 된다
반대로 본인 눈높이에 맞지 않는 과업이라며 대충 처리한다면, 더 큰 역할 제안은 받기 어렵다
결국 현재 맡고 있는 업무가 미래의 핵심 커리어가 될 수도 있다는 점을 염두에 두고, 누가 보더라도 진심을 다하는 모습을 보여주는 것이 중요하다
7. 목표 수준을 높게 설정하고 인성도 함께 높인다
오랫동안 정상의 자리를 지키는 이들은 뛰어난 재능뿐 아니라 사람을 대하는 태도 역시 우수한 편이다
겉으로는 온화해 보이지만, 일에 대해서는 스스로와 타인에게 엄격한 기준을 적용한다
분위기를 부드럽게 만들면서도, 프로 의식에 어긋나는 행동을 할 때는 분명히 지적하여 발전을 유도한다
또한 자신보다 한 단계 앞선 멘토나 롤모델을 두고, 끊임없이 자극을 받으며 목표 수준을 높이는 경우가 많다
8. 자기만의 매뉴얼을 만들어 활용한다
많은 “일 잘하는 사람”들은 업무 과정을 정리한 개인 매뉴얼을 갖고 있다
매뉴얼은 특정 작업 방식을 그대로 강제하기보다, 핵심 노하우를 구조화하여 동료들이 참조할 수 있도록 하는 장치다
이를 통해 후배·동료의 학습 곡선을 단축시키거나, 반복적인 실수를 줄이며 프로젝트 효율을 높일 수 있다
다만, 매뉴얼이 절대적 정답은 아니므로, 다른 사람이 더 나은 방법을 발견하면 유연하게 수정·보완할 수 있어야 조직 전체 역량이 함께 성장한다
9. “상사의 현재가 나의 미래”라는 고정 관념을 넘어선다
일부 사람들은 직장에서 “현재 내 상사의 모습이 곧 내 미래”라는 생각을 하고, 그 모습이 내키지 않으면 발전 가능성이 없다고 단정 지으려 한다. 그러나 꼭 그렇지만은 않다
어떤 환경이든 스스로 원하는 가치관과 방향성을 갖고, 유연하게 기회를 탐색하다 보면 더 맞는 자리에서 의사결정권을 행사할 수 있는 길이 열릴 수 있다
특히 HR 분야처럼, 사람이 중요시되는 업종에서는 CEO나 리더들의 인재 철학과 조직문화를 직접 확인해 보고, 본인의 성장 철학과 일치하는 곳에서 본격적으로 역량을 펼치는 편이 좋다
결론: 진짜 일잘러로 도약하기 위한 질문들
“내 역량과 업무 과정을 내가 객관적으로 봤을 때도 뛰어나다고 할 수 있을까?”
“동료들이 내 능력을 알아보고, 함께 협업하거나 조언을 구하고 싶어 하는가?”
“내 결과물은 회사와 상사가 인정할 정도로 조직에 가시적인 기여를 하고 있는가?”
“눈에 보이는 숫자(매출, 생산성 등)나 질적인 평가 면에서 내가 영향을 미쳤다고 말할 수 있는가?”
“주어진 역할을 진심으로 소화하면서, 내 브랜드를 만들어가고 있는가?”
“현재 조직이나 상사의 모습이 내 미래라는 전제를 깰 수 있는가, 혹은 새로운 가능성을 스스로 열어갈 수 있는가?”
위 질문에 긍정적으로 답할 수 있도록 끊임없이 자기 관찰과 피드백을 받아들이며, 동료 및 조직과의 협업을 통해 실질적 결과를 만들어가는 과정이야말로 “일을 잘한다”는 평가를 받는 핵심이다
이런 사고방식을 유지한다면, 사소한 기회도 놓치지 않고 스스로를 한 단계씩 업그레이드해 나갈 수 있을 것이다
