리더십 전환기의 핵심 전략

코칭 리더십의 현실적 적용과 조직적 내재화

1. 코칭 리더십의 개념과 실제적 과제

조직 내 리더십의 패러다임은 지시와 통제를 기반으로 한 전통적 모델에서 벗어나, 개인의 성장을 촉진하고 자율적 동기를 유발하는 코칭 리더십으로 전환되고 있다.

이는 단순한 시대적 유행이 아닌, 복잡성과 불확실성이 지배하는 현대 조직 환경에서의 생존 전략이다.

구성원의 몰입과 자율성을 통해 성과를 이끌어내는 접근이 요구되는 상황에서, 리더는 방향 제시자이자 성장 촉진자, 그리고 변화의 영감을 부여하는 존재로 재정의되고 있다.

그러나 코칭 리더십은 단순한 기술 습득만으로 실현되지 않는다.

실제 조직에서는 성과 압박, 리소스 제약, 구성원 간 역량 차이 등 복합적 맥락이 존재하기 때문이다.

특히, ‘지도(Guidance)’, ‘촉진(Facilitation)’, ‘고무(Inspiration)’의 세 요소는 서로 긴장 관계에 있으므로, 이를 어떻게 통합하고 조율할 것인지는 고도의 전략적 판단을 요구한다(Heslin, 2010).

2. 실무자가 이해해야 할 핵심 실행 포인트

실무자 관점에서, 코칭 리더십을 효과적으로 실현하기 위해서는 다음과 같은 점들을 이해하고 실행할 필요가 있다.

첫째, 리더는 팀의 상황에 따라 코칭 스타일을 유동적으로 전환해야 한다.

초기 학습 단계의 구성원에게는 명확한 피드백과 방향 제시가 중요하며, 자율적 문제 해결 능력이 성숙한 팀원에게는 더 많은 자율성을 부여하는 ‘촉진형’, ‘고무형’ 접근이 효과적이다.

이는 Vroom-Yetton의 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory)과도 연결되는 개념이다.

둘째, 코칭 리더십이 효과를 발휘하기 위해서는 리더의 의도와 전략을 투명하게 전달하는 메타 커뮤니케이션이 필요하다.

이는 구성원 입장에서 리더의 행동을 ‘통제’가 아닌 ‘지원’으로 인식하게 하며, 리더십 신뢰를 형성하는 기반이 된다.

셋째, 자율성과 책임은 반드시 연결되어야 한다.

구성원에게 권한을 부여할 때, 그에 따른 성과 기준과 피드백 구조를 명확히 설정해야 한다.

이는 구성원이 조직 목표와 개인 목표를 정렬시킬 수 있도록 돕는다.

Liu et al. (2023)은 이러한 구조적 명확성이 구성원의 창의성과 동기부여에 유의미한 긍정적 영향을 미친다고 보고하였다.

넷째, 구성원이 도전적 과제를 수용하고 지속적으로 성장할 수 있도록 실패를 허용하는 환경을 조성해야 한다.

심리적 안전감은 구성원이 리더의 피드백을 방어적으로 받아들이지 않고, 학습 자원으로 전환하게 만드는 핵심 요인이다(Edmondson, 1999).

3. 시사점: 코칭 리더십의 지속 가능성을 위한 조직적 함의

코칭 리더십은 리더 개인의 역량에 의존하는 전략이 아니다.

조직은 이를 체계적으로 내재화하기 위해 문화적·제도적 뒷받침을 병행해야 한다.

수평적 커뮤니케이션 구조, 실험을 허용하는 평가 시스템, 심리적 안전감을 전제로 한 리더-구성원 관계가 이를 가능하게 만든다.

더불어 리더 자신도 코칭의 수혜자가 되어야 한다.

리더가 지속적으로 피드백을 받고 성찰할 수 있는 상호적 리더십 구조가 작동하지 않는다면, 코칭 리더십은 일회성 시도로 전락할 가능성이 크다.

최근 Grant & Hartley(2013)는 리더가 ‘학습 공동체의 일원’으로 자리 잡는 것이 리더십 지속 가능성의 핵심이라 강조한 바 있다.

따라서, 실무자들은 단순히 코칭 기법을 익히는 데 그치지 않고, 조직 내 코칭을 가능하게 하는 문화적 조건과 구조적 장치를 이해하고 제안할 수 있는 안목을 갖추는 것이 필요하다.

코칭 리더십은 기술이 아니라, 관계를 매개로 한 전략이며, 리더십이 조직 전체를 어떻게 변화시킬 수 있는지를 고민하는 하나의 ‘실천적 인프라’다.

참고문헌

• HR Insight. (2023). 코칭 리더십 시대, 이상을 넘어 실제 효과로. https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=0&in_cate2=&bi_pidx=37883

• Heslin, P. A., & Vandewalle, D. (2010). Learning to develop the leadership skills of others: The moderating role of perceived job demands. Leadership Quarterly, 21(2), 292–302. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.01.006

• Liu, W., Mei, H., & Guo, Y. (2023). Coaching leadership and creative performance: A serial mediation model. Frontiers in Psychology, 14, 1008633. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1008633

• Grant, A. M., & Hartley, M. (2013). Developing the leader as coach: Insights, strategies and tips for embedding coaching skills in the workplace. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(2), 102–115. https://doi.org/10.1080/17521882.2013.824015

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999