창의적인 조직이 뭐 별건가?

창의적인 조직이 되기 위해 직원 맞춤 관심으로 시작해 보자.

“우리 조직은 창의적인 조직인가?”

이런 질문에 쉽게 그렇다고 대답하는 조직은 많지 않을 것이다. 그래서인지 리더는 좀 창의적으로 생각하라는 말을 입에 달고 산다. 창의적인 조직이 되려면 먼저 창의적인 문화를 만들어야 한다. 무엇이든 시도하고 실패하고 배우고 또 도전하는 그런 문화 말이다.

[나이키의 상대는 닌텐도다]라는 책에서는 나이키 신발이 팔리지 않는 이유는 아이들이 닌텐도 게임에 빠져있기 때문이라고 분석을 한다. 두 회사는 전혀 다른 영역에서 같은 고객을 놓고 싸우는 경쟁관계에 있었던 것이다.

차별화된 강점을 살려 창의적인 조직이 되려면 뭘 해야 하지? 아마 교육이나 학습조직, 벤치마킹... 뭐 이런 것이 먼저 떠오를 것이다. 뭐든 찾아내고 시도한다는 것은 안 하는 것보다는 좋지만 그래도 시간과 비용을 투자해서 하는 것이라면 그 방법이나 접근방법도 창의적이었으면 좋겠다. 그러기 위해서는 관점과 시야에 고정관념이 있어서는 어렵다. 특히 연결이 중요한 비즈니스 전략으로 관심받고 있는 이때 좁은 시야는 비즈니스 기회를 포착하고 경쟁력을 확보하는 데 있어 걸림돌이 될 수 있다.
 
 

“야구장으로 소풍 가자!”

2009년 SK 와이번즈의 마케팅 슬로건이다.  2007년 SK 와이번즈는 구단 창설 첫 우승을 했음에도 불구하고 텅 빈 관중석 때문에 고민이 많았다. 팀의 성적이 좋으면 관중 수가 늘어야 하는데 관중 수는 늘 기미가 보이지 않았던 것이다. 그들의 전략은 좋은 실력과 성적이라는 본질에 충실하면 모든 것이 다 해결될 것이라는 것이었지만 그것만으로는 관중을 만족시킬 수 없었던 것이다. 그래서 만들어진 것이 인천 문학경기장의 패밀리존, 바비큐 존, 그린존 등과 같은 다양한 이벤트 존이다. 결과적으로 해마다 30%가 넘게 관중이 증가하여 2006년 당시 30만을 겨우 넘겼던 관중 수가 만 4년이 지난 2011년에는 100만에 이르게 되었다.

출처 : SK 와이번즈 네이버 포스트

만약 그들이 문제를 고객의 관점으로 확장하지 않았다면, 다른 사람들의 말에 귀 기울이지 않았다면 또 그동안 해보지 않았던 것을 해보자고 받아들여주지 않았다면 관객과 함께 호흡하는 야구장 문화는 없었을지도 모른다.

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창의적이지 않은 조직에서는 주로 다음과 같은 말과 행동이 일어난다고 한다.
 

“잔말 말고 시키는 일이나 해!”

“예전에는 어떻게 했어?”
“그거 예전에 다 해봤던 거야!”
“다른 데서는 어떻게 하는지 알아봐!”
 

"작은 것부터 시작해보자."

혹시 우리 조직에 이런  모습이 있다고 불안해하거나 조급해하지는 말자. 할 수 있는 것부터 그중에서도 리더가 먼저 할 수 있는 것부터 시작하는 것이 좋겠다. 리더가 스스로 변화의 방향과 모습을 보여주는 것만큼 확실한 메시지 전달방법이 없다. 창의적인 조직이 되기 위해서는 우선 말문이 트이게 해야 하는데 회의 자리배치를 보면 직급에 따라 자리가 고정되어 있고 누가 거기 앉으라고 하지 않았음에도 상위 직급자가 앉는 자리는 늘 정해져 있으며 이것이 말하는 사람과 듣는 사람이라는 암묵적 프레임으로 작용한다. 자리배치부터 바꿔보면 어떨까? 참석자 수보다 많은 의자는 모두 치우고 오는 순서대로 앉아보자. 팀장이나 CEO가 조금 일찍 와서 다른 자리에 앉는다면 어떨까? 어떤 이는 '형식이 뭐가 중요해 내용이 중요한 거 아냐?'라고 말할지 모르지만 이상하게도 형식을 바꾸면 효과가 더 크다. 처음에는 '우리 팀장이, 우리 사장이 이상해요.'라고 의아해하겠지만 이렇게 사소한 것의 변화가 회의 분위기를 바꾸는 계기로 작용할 수 있다.

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"직원이 공감하는 대화를 하자."

 예전에 모 중소기업의 컨설팅 프로젝트를 마치고 대표이사를 포함한 임원들과 함께 저녁식사를 한 적이 있다. 거래처를 들렀다 오는 대표를 기다리며 식사 장소에 모인 임원들이 서로 의미심장한 눈빛을 주고받는다. 이윽고 한 임원이 '작전회의합시다.'하면서 말문을 열었다. 필자는 "식사자리에서 무슨 작전회의?" 의문이 들었지만 이어지는 대화에서 100% 공감을 하게 되었다.

"요즘 이슈가 김이사님과 관련 있는 것이니까 오늘은 김이사님이 대표님 오른쪽 자리에 앉고 맞은편 자리는 이이사님이 앉읍시다. 그리고 나머지는 좀 떨어져 편안하게 이야기합시다." 사실 그 회사의 대표는 회사에서건 회식자리에서건 업무와 관련된 주제를 끊임없이 이야기하는 것으로 유명하다. 그러니 회식자리도 직원들이 편안 할리 없었고, 빨리 끝내고 자기들만의 2차 기회를 호시탐탐 노리고 있었으며 누군가 대표를 전담 마크하는 희생양이 필요했던 것이다. 이런 일이 있고 대표이사와 이야기할 기회가 있어 가능하면 회식자리에서 업무 이야기는 피하는 게 좋겠다고 정중하게 조언을 했더니 자신도 알고 있고 고치고 싶지만 막상 뭘 말해야 할지 모르겠다고 한다.

사교성이 뛰어난 리더라면 고민거리도 아니지만 그렇지 않은 리더에게는 회사 밖에서 직원들과 만나는 시간은 상당히 큰 스트레스다. 무슨 말을 해야 할지? 혹시 아무도 말하지 않는 정적이 흐르면 어떡하지? 즐겁자고 한 회식자리가 갑분싸가 되면 어쩌지? 온갖 고민이 이만저만 아니다.

그래서 그분의 성향을 알고 있는 필자가 제안한 것이 바로 관심 장부다.  각 직원들에 대해 장부를 만들고 개인적 변화나 칭찬, 감사할 것들이 보이면 수시로 장부에 기록해 놓고 회의할 때 또는 회식을 할 때 각자에 맞는 주제를 찾아 이야기한다면 직원들의 리더에 대한 인식이 좋아질 것이고 인정받고 존중받는다는 마음이 들것이다. 동기부여가 뭐 별건가? 바로 이런 작은 것들에 의해 직원들은 동기부여가 되는 것이다.
 
그리고 이런 분위기는 새로운 아이디어를 스스럼없이 말할 수 있는 단초가 될 것이다. 이것이 창의적인 조직으로 나아가는 시작이며 돈 들이지 않고 조직에 활력을 불어넣는 방법이 될 것이다. 창의적인 조직은 리더가 만드는 것이지 구성원들이 알아서 만들지 않는다. 그러나 리더가 많은 역할을 할 필요는 없다. 그저 직원들이 마음껏 생각을 말할 수 있고 시도해 볼 수 있는 분위기와 장을 만들어 주면 된다. 그 이상의 개입은 오히려 직원들을 움츠려 들게 할 수 있다.