열정 조직의 직원과 회사

“최고의 휴양지에서 나의 요리로 즐거움을 주자!”,

“전국에 내 이름이 걸린 가게를 만든다!”          

텟펜 직원들의 꿈이 적힌 액자

몇 년 전 직원들의 꿈을 벽에 걸고 그것을 이룰 수 있도록 돕는 것을 목표로 하는 일본식 선술집 ‘텟펜’을 보면서  “저러다가 직원들이 회사보다는 자신의 꿈을 우선하여 이기적으로 일을 하면 어쩌지?”  하는 의문을 가진 적이 있다. 실제로 그것을 우려해서 개인의 비전을 공개적으로 언급하는 것을 경계하는 회사들도 있다.

그러나 평생직장 개념이 사라진 지금 직원들에게 일방적으로 회사에 충성하기를 기대하는 것은 오히려 조직의 이기심일 수 있다.      

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조직에서 열심히 일하는 사람들은 높은 인정을 받고 있거나 높은 인정을 받을 것이라는 믿음이 강하다는 공통점이 있다. 이는 조직과 직원의 관계가 서로의 기대에 의해 성립된 계약관계라는 점에서 볼 때 직원의 애정과 충성심은 회사가 얼마나 직원을 중요하게 생각하고 잘 대해 주느냐에 달려 있다는 것을 의미한다.     

1986년 아이젠 버거의 ‘조직 지원 인식’에 의하면 조직이 직원의 가치를 얼마나 인정하고 보상하는지에 따라 그 직원의 조직에 대한 애정이나 기여 수준이 결정된다고 한다. 결국 조직이 자신을 중요한 존재로 인정해 주면 조직에 대한 애정이 높아지고 높은 성과를 창출하기 위해 노력한다는 것이다. 다시 말해 회사가 직원들의 꿈과 비전에 대한 관심과 지원을 보여줄 때 직원들도 조직의 비전에 관심을 가지게 된다는 것이다.  

제임스 쿠제스와 베리 포스너의 <리더십 챌린지>에는 개인의 추구가치와 일에 대한 열정에 대한 상관관계를 밝히고 있다. 주목해야 할 부분은 조직의 추구가치가 높고 개인의 추구가치가 낮은 영역으로 조직이 정한 규칙이나 지시한 사항에 대해 열심히 따르는 사람들이 여기에 해당할 것이다. 겉보기에는 조직에 충성스러운 모습으로 보이지만 자신의 철학이나 비전이 없기 때문에 몸에 익숙한 습관처럼 일을 하게 된다는 것을 의미한다.  반면 조직의 추구가치에 대한 인식은 낮지만 개인의 추구가치가 명확한 영역을 보면 일에 대한 열정 점수가 6.12점으로 조직과 개인의 추구 가치가 모두 높은 영역의 점수 6.26과 별 차이가 없다.      

여기에서 ‘회사의 미션과 비전, 핵심가치 등과 같은 가치체계를 정립하는 것이 의미가 없는 것인가?’하는 의문을 제기할 수도 있다. 그러나 회사의 가치체계는 직원들이 일을 하는 데 있어 방향을 제시하는 것이다. 방향이 없는 열정은 조직의 성과와 관련 없는 개인적 몰입으로 나타날 수 있기 때문에 한정된 인적자원의 역량을 최대로 이끌어 내고 기업의 성과로 귀결되게 하려면 조직이 추구하는 가치와 개인이 추구하는 가치가 조화를 이룰 수 있도록 하는 것이 무엇보다 중요하다.     

이것이 주 52시간 시대에 우리의 기업들이 생산성을 향상시키고 성과를 높이기 위한 방법을 고민할 때 중요하게 고려해야 할 점이며 텟펜의 사례에서 가졌던 의문에 대한 답이라 할 수 있겠다. 또한 근래 기업들이 직원들의 다양성에 대해 관심을 가지게 된 이유도 여기에 있다.      

예전처럼 모든 정보가 리더에게 집중되던 시대도 아니고 회사에 모든 것을 걸고 개인을 희생하는 것이 미덕으로 여겨지던 시대도 아니다. 개성 강한 밀레니얼 세대와 워라밸이 강조되는 것이 현실에서 회사와 직원 간의 관계에 대한 근본적인 고민이 있어야 하겠다.      “더 이상 노동의 대가로 보상을 받는 관계가 아니라 서로가 추구하는 가치 실현을 위해 도움을 주고받는 관계로 인식되어야 직원들도 열정을 다하고 몰입해서 일을 할 수 있을 것이다.”     

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 반도체 부품과 장비를 생산하는 회사로 2006년 이후 10년 만에 10배로 매출이 성장한 회사다. 이 회사 직원들의 책상에는 개인의 추구가치가 붙어있다. 회사와 관련된 내용도 있지만 가족이나 개인적인 비전과 관련된 내용이라고 한다. 그러나 팀워크가 향상되고 회사에 대한 충성도가 높아지는 놀라운 결과를 보았다고 한다.