승계 관리를 위한 평가
[요약]Handbook of Workplace Assessment 15장
승계 관리에서 리더십 개발과 평가의 중요성을 다루며, 현대적인 경영 환경에서 조직의 지속 가능성을 유지하기 위해 필요한 전략적 접근 방식을 설명합니다. 이 장은 전통적인 대체 계획의 한계를 짚고, 더 발전된 승계 관리 모델을 제안하며 평가가 그 핵심에 있음을 강조합니다.
1. 현대 승계 관리의 도전 과제
(The Contemporary Succession Management Challenge)
1-1. 승계 관리 환경의 변화
승계 관리는 주요 리더의 은퇴, 갑작스러운 이직, 혹은 새로운 직책의 생성 등 다양한 시나리오를 포함하며, 조직의 성공과 생존에 있어 핵심적인 역할을 합니다. 기존의 대체 계획(replacement planning)은 단기적인 리더십 공백을 해결하기 위해 조직도를 기반으로 잠재적 후계자를 식별하는 방식이었습니다. 그러나 급변하는 현대 환경에서는 이 접근법이 불충분합니다.
1-2. 리더십 격차 문제
현대 조직은 더 복잡하고 역동적인 리더십 역할을 필요로 하지만, 준비된 후계자 수는 부족합니다. 간소화된 조직 구조는 관리자와 실무 리더들 사이의 훈련 기회를 제한하여 리더십 준비 과정을 더욱 어렵게 만듭니다.
1-3. 평가를 통한 리더십 개발
조직은 승계 관리를 효과적으로 수행하기 위해 리더십 잠재력을 발굴하고, 발전 가능성을 확인하며, 리더의 준비 상태를 평가하는 체계적인 접근이 필요합니다. 승계 관리는 단순히 "준비된" 후계자를 찾는 것을 넘어, 평가와 개발을 통해 조직 전반의 리더십 역량을 높이는 방향으로 전환되어야 합니다.
1-4. 새로운 승계 관리 접근법
단순한 관찰에서 벗어나, 고성과자들이 더욱 빨리 성장할 수 있도록 적극적인 개발 전략이 요구됩니다. HR은 시스템 설계와 지원을 담당하지만, 리더십 개발의 소유권은 경영진이 직접 가져야 한다고 강조합니다.
기본 원칙 1: 비즈니스 전략과 승계 관리의 정렬
(Fundamental 1: Align Succession Management with Business Strategy)
2-1. 비즈니스 전략과 리더십의 일치 필요성
성공적인 승계 관리는 현재의 리더십 역량만이 아니라, 미래 비즈니스 요구에 대비할 수 있는 능력을 개발하는 데 초점을 맞추어야 합니다. Wayne Gretzky의 "퍽이 갈 방향으로 스케이트를 탄다"는 유명한 비유처럼, 리더십 개발도 미래의 비즈니스 방향을 예측하고 준비하는 것이 핵심입니다.
2-2. 구체적 사례
예를 들어, 소비재 기업이 장기적으로 혁신과 신속한 시장 진입을 목표로 설정할 경우, 고위 리더는 제품 개발과 실행 계획을 세우고 추진할 수 있는 능력이 필요합니다. 이러한 경우, 승계 관리도 이러한 전략적 목표에 부합하도록 조정되어야 합니다.
2-3. HR과 경영진 간의 협력
HR은 비즈니스 요구를 행동적이고 측정 가능한 리더십 역량으로 전환하고, 경영진은 이를 기반으로 리더십 요구사항을 설정하여 일관성 있게 후계자를 평가해야 합니다. HR과 경영진이 세부 역량보다는 3~5가지의 주요 리더십 요구사항에 집중하여, 고위 리더가 미래 비즈니스 도전과제를 해결할 수 있도록 승계 관리 시스템을 설계해야 합니다.
2-4. 성과 측정과 리더십 성장 목표
비즈니스 전략에 따라 필요한 리더십 요구를 정의하고, 이에 맞는 리더십 성장 목표를 설정하여 후계자를 평가합니다. 예를 들어, "신제품 개발" 또는 "신시장 진입"이 주요 목표라면, 해당 목표 달성을 위한 리더십 역량이 주요 평가 요소가 되어야 합니다.
2-5. 리더십 성장의 소유권
리더십 성장 목표에 대한 소유권은 HR이 아닌 경영진에게 있습니다. 이는 리더십 성장이 매출 성장처럼 명확한 책임과 성과 지표를 가져야 한다는 점을 의미합니다. 예를 들어, 특정 목표를 달성하기 위한 리더십 역량 개발의 책임이 명확하게 할당되어야 합니다.
2-6. 핵심 원칙
리더십 성장 목표는 비즈니스 전략의 연장선에 있어야 하며, 리더십 개발 시스템이 해당 목표 달성에 기여할 수 있도록 설계되어야 합니다. 성과 측정과 리더십 개발에 경영진이 적극적으로 관여함으로써, 실제 비즈니스 성과에 기여하는 리더십을 육성해야 합니다.
기본 원칙 2: 모든 리더십 수준에서 성공을 총체적으로 정의
(Fundamental 2: Define Success Holistically for All Levels of Leadership)
3-1. 리더십 성공의 총체적 정의 필요성
조직에서 리더십 잠재력을 정확히 파악하기 위해서는 리더의 특정 역량만을 평가하기보다는, 그들의 경험, 조직 지식, 개인적 속성 등을 포함한 총체적 성공 프로파일을 정의해야 합니다. 이로써, 리더십 능력에 대한 평가가 단편적이지 않고 포괄적인 관점에서 이루어질 수 있습니다.
3-2. 리더십 성공 프로파일 구성 요소
리더가 조직 내의 시스템, 프로세스, 제품 및 서비스에 대한 이해를 얼마나 깊이 가지고 있는지 평가합니다. 이는 리더가 조직의 복잡성을 파악하고, 필요한 경우 적절히 대응할 수 있는 능력을 의미합니다. 리더가 어떤 도전과제를 겪었는지를 바탕으로 그들의 실질적인 준비 상태를 평가합니다. 예를 들어, 다양한 팀 관리 경험, 수익 손익 책임 관리, 다문화 환경에서의 작업 경험 등이 이에 포함됩니다. 리더십 성공에 필요한 행동적 기술(예: 코칭, 전략적 계획 수립, 팀 리딩)로 구성됩니다. 이는 360도 피드백, 면접 및 시뮬레이션 등을 통해 측정될 수 있습니다. 성격, 인지 능력, 동기 등과 같은 안정적인 개인적 속성을 평가하여 리더십 성공에 대한 개인의 적합성을 판단합니다. 이는 면접이나 성격 검사 등을 통해 파악할 수 있습니다.
3-3. 리더십 단계에 따른 역량 전환
리더십 단계가 높아짐에 따라 요구되는 역량이 달라집니다. 예를 들어, 중간 관리자는 비즈니스 감각과 같은 역량이 새롭게 요구되며, 고위 임원으로 올라가면서 기업가적 사고 능력이 추가적으로 필요해집니다. 각 리더십 수준에서 성공하기 위해 필요한 역량을 정의함으로써, 차후 리더들이 고위 리더십 단계로 이동할 때 어떤 역량이 요구되는지 명확히 제시할 수 있습니다.
3-4. 승계 관리 시스템 설계에 대한 시사점
리더십 성공을 위한 총체적 프로파일을 통해, 리더십 개발에 필요한 구체적인 요소를 정의할 수 있습니다. 이를 기반으로 조직은 개발 계획을 세워, 리더십 잠재력을 가진 이들의 성장을 가속화할 수 있습니다. 프로파일 요소를 바탕으로 각 리더십 수준에서 요구되는 역량을 평가하는 시스템을 설계하고, 이를 통해 적합한 리더를 지속적으로 발굴할 수 있습니다.
3-5. 평가 방법의 통합과 신뢰성 강화
조직 지식, 경험, 역량, 개인적 속성을 각각 평가하기 위해 다양한 도구를 사용해야 하며, 이를 통해 보다 신뢰성 있는 평가 결과를 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 조직 지식과 경험은 인터뷰와 경력 인벤토리를 통해, 개인적 속성은 성격 검사와 인지 능력 테스트를 통해 평가할 수 있습니다. 모든 리더십 수준에 걸쳐 명확히 정의된 성공 프로파일을 기반으로, 조직은 리더들의 역량 강화와 경력 개발을 위한 구체적인 전략을 적용할 수 있습니다.
기본 원칙 3: 성장 능력을 중심으로 리더십 잠재력 확인
(Fundamental 3: Identify Leadership Potential with a Focus on the Ability to Grow)
4-1. 리더십 잠재력 확인의 중요성
조직의 성공적인 승계를 위해서는 리더십 잠재력을 가진 인재들을 조기에 발굴하고, 그들의 성장을 가속화하는 것이 필수적입니다. 고위 리더십 직책의 공석이 발생할 경우, 내부 인재로 충원하는 것이 이상적이지만, 준비된 후보자가 없는 경우에는 외부에서 영입해야 하는 부담이 커지게 됩니다. 리더십 개발 자원은 제한적이기 때문에 성장 가능성이 높은 인재에게 집중적으로 투자해야 합니다. 이를 통해 차세대 리더로서의 성장을 가속화할 수 있습니다.
4-2. 리더십 잠재력과 성과, 준비성의 구분
잠재력(Potential), 성과(Performance), 준비성(Readiness)의 개념에는 차이가 있습니다. 조직에서는 리더십 잠재력을 현재의 성과나 특정 직책에 대한 준비성으로 혼동하는 경우가 많습니다. 성과는 현재 역할에서의 수행 능력을 평가하는 반면, 잠재력은 성장 가능성을, 준비성은 특정 직책에 대한 적합성을 의미합니다. 이 세 가지 개념을 명확히 구분하여 승계 관리 평가를 해야 합니다.
4-3. 리더십 잠재력 평가 기준
1) 리더십 약속(Leadership Promise): 어려운 상황에서 리더 역할을 적극적으로 맡고, 타인에게 긍정적인 영향을 미치며, 조직의 목표를 위해 헌신하는 태도를 갖춘 사람을 의미합니다.
2) 개발 지향성(Developmental Orientation): 피드백을 수용하고 학습을 통해 자신의 접근 방식을 개선하며, 발전을 추구하는 사람을 평가합니다.
3) 복잡성 마스터(Mastery of Complexity): 복잡한 문제를 해결하고 변화에 잘 적응하는 능력을 보유한 사람을 평가합니다. 이는 리더가 고차원의 개념을 이해하고 유동적인 환경에서 효과적으로 대처할 수 있는지 확인합니다.
4) 가치와 성과의 균형(Balance of Values and Results): 조직 문화와 일치하는 방식으로 성과를 창출하는 사람을 의미합니다. 조직의 핵심 가치를 유지하면서도 구체적인 결과를 달성하는 태도를 평가합니다.
4-4. 리더십 잠재력 평가 절차
1) 후보자 선정: 각 부서의 관리자들이 리더십 잠재력이 있는 인재들을 후보자로 추천하고, 이들의 현재 성과와 잠재력을 각각 평가합니다.
2) 잠재력 평가: 추천된 후보자들을 대상으로 잠재력 평가 요소에 따라 평가를 진행하고, 이를 기반으로 총체적인 잠재력 평가 요약을 작성합니다.
3) 통합 논의(Integration Discussion): 평가자들이 모여 개별 후보자들에 대해 논의하며, 리더십 잠재력이 높은 인재들을 최종적으로 선별합니다. 이 과정에서 9-Box 평가 그리드(성과와 잠재력을 기준으로 한 매트릭스)를 활용하여 잠재력과 성과를 독립적으로 평가합니다.
4-5. 평가의 효과와 효율성 강화
모든 직원의 잠재력을 심층적으로 평가하는 것은 비효율적이므로, 성장 가능성이 높은 후보자를 선별하여 집중적으로 평가하는 방식을 채택합니다. 성장 가능성을 확인한 후, 이에 따른 맞춤형 개발 계획을 수립하고 실행함으로써 리더십 역량을 체계적으로 강화할 수 있습니다.
기본 원칙 4: 더 높은 수준의 리더십에 대한 준비 상태를 정확히 평가
(Fundamental 4: Accurately Assess Readiness for Leadership at Higher Levels)
5-1. 리더십 준비 상태 평가의 필요성
승계 관리에서 리더십 준비 상태를 평가하는 것은 올바른 인재를 적절한 역할에 배치하기 위해 매우 중요합니다. 이는 단순히 현재 성과에 의존하지 않고, 미래 리더십 역할에 필요한 역량을 예측할 수 있는 평가가 필요함을 의미합니다. 조직 내 신뢰성과 수용성을 높이기 위해서는 체계적이고 과학적인 평가 방법을 사용하여 리더가 피드백을 수용하고, 향후 발전 방향을 이해할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.
5-2. 리더십 준비 상태 평가의 주요 목적
단순한 잠재력 식별을 넘어, 그 잠재력이 구체적으로 어떤 형태로 발현되는지 확인하여 향후 리더십 역할에 적합한지 판단합니다. 평가를 통해 리더의 개발 필요를 더 구체적으로 파악하고, 효율적인 개발 전략을 수립할 수 있습니다. 상세한 평가 정보를 통해 역할에 맞는 인재를 승진시킴으로써 조직의 리더십 지속 가능성을 높입니다.
5-3. 리더십 성공 프로파일 요소별 평가 방법
조직 지식, 경험, 역량, 개인적 속성 등 리더십 성공을 위해 필요한 모든 요소를 평가해야 합니다. 고위 리더로 갈수록 이러한 요소의 복잡성이 증가하기 때문에 더 깊이 있는 평가가 필요합니다. 단순한 이력서나 인터뷰 외에도 360도 피드백, 시뮬레이션, 성격 및 인지능력 테스트 등을 통해 준비 상태를 다각도로 평가해야 합니다. 이러한 방법들은 특히 고위 리더십 역할에 요구되는 복잡한 역량을 예측하는 데 중요한 역할을 합니다.
5-4. 시뮬레이션 기반 평가의 필요성
고위 리더로서의 적합성을 판단하기 위해, 실제 업무 상황을 반영한 시뮬레이션을 통해 리더의 문제 해결 및 전략적 사고 능력을 직접 관찰하는 것이 중요합니다. 이러한 접근은 단순한 이론적 평가를 넘어, 실질적 행동 패턴을 분석하는 데 도움을 줍니다. 리더십 성공에 영향을 미치는 안정적인 개인적 속성(성격, 인지 능력 등)은 면접이나 360도 피드백만으로는 충분히 평가하기 어렵습니다. 성격의 장점과 단점을 모두 평가하여 리더로서의 적합성과 잠재적 리스크를 파악해야 합니다.
5-5. 리더십 준비 상태 평가의 과제와 시사점
리더십 평가에서는 단일 평가 방식에 의존하지 않고 다양한 방법을 결합하여 더 신뢰성 있는 결과를 도출해야 합니다. 예를 들어, 시뮬레이션 결과와 성격 검사 결과를 함께 고려하여 리더의 장단점을 종합적으로 파악하는 것이 중요합니다. 준비 상태 평가의 기준은 조직의 비즈니스 전략과 밀접하게 연계되어야 하며, 특정 목표를 달성하기 위해 필요한 리더십 역량을 평가의 핵심 요소로 삼아야 합니다. 예를 들어, 신제품 개발이 중요한 목표라면, 해당 역량에 중점을 둔 평가 기준을 설정해야 합니다.
기본 원칙 5: 창의적이고 위험 중심적인 개발 접근법 채택
(Fundamental 5: Adopt a Creative, Risk-Oriented Approach to Development)
6-1. 제한된 리더십 성장 기회
현대 조직에서는 계층이 줄어들고, 공식적인 직무 순환이나 승진 기회가 적어짐에 따라 리더십 개발을 위한 전통적인 경로가 제한적입니다. 이러한 환경에서는 고위 리더십으로 발전할 기회를 조직이 창의적으로 만들어야 합니다. 리더십 개발 기회가 제한되어 있기 때문에 이러한 기회는 조직 자산처럼 다루어져야 합니다. 즉, 가장 효과적으로 개발할 수 있는 인재에게 집중적으로 제공되어야 합니다.
6-2. 창의적인 개발 기회 설계
새로운 과제 부여, 프로젝트 팀 참여, 단기 임무 또는 태스크포스와 같은 다양한 경험을 통해 리더십 개발이 이루어질 수 있습니다. 이러한 방식은 정형화된 직무 변경 없이도 인재가 리더십 능력을 키울 수 있게 합니다. 효과적인 리더십 개발에는 인재에게 적절한 도전과 긴장을 제공하는 것이 중요합니다. 학습 긴장은 성장을 촉진하며, 불안과 두려움이 섞인 도전적 환경이 오히려 리더십 역량을 강화하는 데 도움이 됩니다.
6-3. 실제 사례: 중서부 보험회사의 개발 프로그램
중서부 지역의 한 보험회사는 고성장 리더들을 위해 심층적인 평가와 시뮬레이션 기반의 개발 프로그램을 설계했습니다. 평가 결과를 바탕으로 고위 리더와의 협력을 통해 개별 개발 계획을 수립하고, 일정 주기로 진척 상황을 보고하며 관리했습니다. 이 회사는 전통적인 직무 순환 대신 창의적 개발 과제를 만들어 리더십 개발을 효과적으로 지원했습니다. 이는 조직 내에서 자연스럽게 발생하지 않는 개발 기회를 적극적으로 조성한 사례입니다.
6-4. 리더십 성장을 위한 문화 조성
단기 순환이나 특정 부서의 인재 독점이 아닌, 조직 전반에서 성장 가능성이 있는 인재들이 다양한 직무를 경험할 수 있도록 하는 문화가 중요합니다. 이를 통해 다재다능한 리더가 조직 내에서 빠르게 성장할 수 있습니다. 부서 간 이동과 다양한 기능을 경험하게 함으로써, 조직은 리더들에게 더 폭넓은 스킬과 조직에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다. 이는 장기적으로 조직의 리더십 강화를 촉진합니다.
6-5. 다양한 개발 방법 활용
새로운 과제와 짧은 기간 동안의 프로젝트 참여는 리더들이 기존 역량을 넘어서는 새로운 스킬을 습득하는 데 유용합니다. 또한 단기 임무나 위원회, 태스크포스 등에서 역할을 수행함으로써 리더십 역량이 더욱 강화될 수 있습니다. 특정 리더십 역량을 강화하기 위한 포멀 트레이닝, 대학 프로그램, 실습 과정 등은 특히 중요한 역할을 합니다. 또한 개별 코칭을 통해 리더십 성장의 방향을 구체적으로 설정할 수 있습니다. 임원 코칭은 승계 관리에서 자주 사용되지만, 명확한 목표와 성과 기준이 정의되어 있어야 효과적입니다. 개발 전략이 명확하지 않은 경우, 코칭만으로는 충분한 성과를 얻기 어렵습니다.
기본 원칙 6: 강력한 경영 책임 설정
(Fundamental 6: Establish Management Accountabilities with Teeth)
7-1. 경영진의 리더십 개발에 대한 책임 강화
승계 관리에서 효과적인 리더십 개발을 위해서는 고위 경영진이 리더십 성장에 대한 책임을 명확히 갖고 이를 적극적으로 수행해야 합니다. 개발 계획이 고성과자에게 주어지는 특별한 기회로만 여겨지는 것이 아니라, 경영진의 중요한 책임으로 인식되어야 합니다. 조직에서 고성과자의 개발은 그 개인에게만 맡길 수 없습니다. 경영진과 HR 부서, 고성과자 본인이 공동의 노력을 통해 리더십 성장을 이뤄야 하며, 이를 위해 경영진이 직접 리더십 개발을 주도해야 합니다.
7-2. 리더십 성장의 집단적 책임
경영진은 고성과자들을 조직의 핵심 영역에 직접 노출시킴으로써, 이들이 현재의 경영진이 직면하고 있는 리더십 도전 과제를 미리 경험할 수 있도록 해야 합니다. 이를 통해 고성과자들이 조직의 전략적 우선순위와 경영의 실질적 과제를 깊이 이해하게 됩니다. 경영진은 리더십 성장과 관련한 주요 활동에 직접 참여하여 고성과자의 성장 경로를 설정하고, 개발이 계획대로 이루어지는지 지속적으로 점검하는 책임을 져야 합니다. 이를 통해 경영진의 책임감이 강화됩니다.
7-3. 리더십 개발의 문화적 변화
고성과자들이 리더십 개발을 통해 성장하기 위해서는 경영진이 책임을 함께 나누고 구체적인 성과 목표를 설정해야 합니다. 이를 통해 리더십 개발의 성과를 가시적으로 확인할 수 있으며, 경영진의 책임감을 강화하는 데 도움이 됩니다. 경영진은 고성과자의 개발 진척 상황을 정기적으로 평가하고 피드백을 제공해야 합니다. 이를 통해 고성과자들은 자신의 발전 상태를 명확히 인식하고, 필요한 개선 방향을 빠르게 수립할 수 있습니다.
7-4. 리더십 성장 책임 체계의 구축
승계 관리에 있어 고위 리더십은 성과 책임을 명확히 하고, 이를 통해 조직의 리더십 역량을 지속적으로 강화하는 데 집중해야 합니다. 고위 리더십이 리더십 개발 목표를 책임감 있게 소유하지 않으면, 승계 관리 시스템이 목표하는 성과를 달성하기 어려워집니다. 고위 리더십은 리더십 성장 목표에 대한 명확한 책임을 설정하고 이를 체계적으로 실행해야 합니다. 리더십 성장의 책임이 분명하지 않을 경우, 리더십 개발의 성과가 미미해질 가능성이 큽니다.
7-5. 효과적인 승계 관리 시스템을 위한 기본 조건
경영진이 승계 관리와 리더십 개발의 주체로 나서서 리더십 성장 목표를 책임지고 실행해야 합니다. 이는 조직 전체의 리더십 개발 문화와 성과를 강화하는 핵심 요소입니다. HR은 승계 관리의 설계와 지원을 담당하는 파트너로서의 역할을 수행하고, 경영진은 리더십 성장의 성과 책임을 지는 관계를 설정하여, 양 측이 협력적으로 리더십 개발을 지원해야 합니다.
8. 결론 (Conclusion)
8-1. 성장 중심의 승계 관리 필요성
전통적인 대체 계획(replacement planning)에서 벗어나, 리더십 성장을 장기적으로 지원하는 성장 중심의 승계 관리 접근이 필요합니다. 이를 통해 조직은 단순히 후계자를 지정하는 것이 아니라, 미래 리더를 육성하여 조직의 지속 가능성을 보장할 수 있습니다. 승계 관리 시스템의 궁극적인 목적은 조직이 요구하는 특정 리더십 유형을 개발하고, 이를 통해 조직의 전략적 목표와 연계되는 리더십 역량을 강화하는 것입니다.
8-2. 리더십 잠재력 발굴과 성장 가속화
조직은 리더십 잠재력을 기준으로 인재를 선별하고, 그들의 성장을 가속화할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 이를 위해 잠재력을 정확히 정의하고, 빠르게 성장할 수 있는 인재들에게 집중적인 개발 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 리더십 잠재력을 갖춘 인재가 조직 내에서 발전하고 더 높은 수준의 리더십 요구를 충족할 수 있도록 하는 것이 승계 관리의 핵심입니다. 조직은 평가와 개발 전략을 통해 리더십 준비 상태를 주기적으로 확인하고 이를 강화해야 합니다.
8-3. 평가와 개발의 연계성
리더십 잠재력을 평가할 때, 현재 성과만이 아닌 미래 리더십 역할에서 요구되는 표준과 비교하여 현재의 역량 격차를 분석해야 합니다. 이를 통해 리더십 성공 프로파일과 관련된 개발 목표를 구체화하고, 필요한 교육과 과제 할당을 통해 지속적으로 역량을 강화할 수 있습니다. 리더십 개발을 효과적으로 진행하기 위해서는 고성과자뿐만 아니라 스폰서, 직속 관리자, HR이 공동의 책임을 갖고 학습 긴장을 공유해야 합니다. 이는 리더십 성장 과정에서 모든 이해 관계자가 협력하는 데 중요한 역할을 합니다.
8-4. 성장 중심 승계 관리의 문화적 변화
성장 중심의 승계 관리가 효과를 발휘하려면, 경영진이 리더십 개발의 중요성을 인식하고, 후계자를 성장시키기 위한 문화적 변화를 이끌어야 합니다. 이는 경영진이 후계자 발굴과 개발을 일상적인 리더십 책임으로 인식하도록 하는 변화입니다. 조직은 복잡한 역량 요구 사항 대신 비즈니스 목표와 직결되는 3~5개의 주요 리더십 목표를 설정하여 리더십 성장을 일관성 있게 추진할 수 있도록 해야 합니다. 이를 통해 조직의 리더십 역량을 효율적으로 강화할 수 있습니다.
이 장의 내용을 읽으며, 가장 먼저 그룹 HR 차원에서 공들여 관리하고 있는 미래 사업가 과정이 떠올랐다. 대표님 체제로 전환 이후, 과거 임원 후보자 과정으로 여겨지던 예비사업과 과정을 대신해 그룹 차원의 핵심인재 Pool을 두고, LG MBA > 미래사업가 > 사업부장으로 이어지는 사업가 육성 체계 안에서 그야말로 최선의 지원을 통해 다양한 학습과 경험을 지원하고 있다. 앞서 다룬 내용 전반을 제공하고 있는 듯하며, 매년 대표님께서 직접 관심을 가지고 챙길 정도로 경영진의 관심과 지원 또한 그 어떤 프로그램 대비 강력하기에 이론적으로는 잘 돌아가고 있구나 하는 생각이 들었다. 데이터 관련 교육 프로그램을 담당하기 전 3년 간 담당했던 LG MBA과정 수강생 중에도 미래사업가 Pool 안에 포함되어 리더 타이틀을 달고 있는 분들이 점점 늘어가고 있기에 그들의 현재와 미래 모습에 대해 애정과 관심을 갖고 응원하는 중이다. 그룹 차원의 엄청난 노력이 반드시 좋은 결과로 이어져 LG라는 큰 조직과 사업에 굵직한 획을 긋는 멋진 리더들이 다수 나타나길 바란다.
