어려운 질문을 다루는 방법 15가지
훌륭한 대변인이 되기 위해서 알아야 할 기본 원칙 몇가지
필자는 기업 리더를 대상으로 '미디어 및 메시지 트레이닝' 프로그램을 제공하고 있다. 목적이 있는 공식적 자리에서 전략적 커뮤니케이션을 다루어야 하는 기업 임원 리더, 대변인, 정부 장차관, 정치인 등 모두가 대상이다. 주로 일대일 코칭 형식으로 실제 실습이 수반되는 학습 프로그램이다. 기업과 관련된 주요 질문을 듣고 답변을 하는 모습을 카메라에 담아 그 영상을 하나하나 세밀하게 보면서 질문에 대한 답변 구성, 내용, 톤 앤 매너, 핵심 메시지 그리고 그 영향을 살펴보는 과정이다. 실제 미디어 인터뷰를 경험하는 기회도 되겠지만, 질문의 핵심 주제를 생각하고 답변의 내용과 표현 방식을 미리 정리할 수 있다는 것이 프로그램의 가치이다.
비즈니스 공간에서 이루어지는 커뮤니케이션은 사적 영역이 아니다. 그건 공적인 활동으로 주의하고 생각해야 한다. 리더의 언어는 영향력이 있다. 생각하지 못한 반응을 야기시킬 수 있다. 교묘하게 상황을 빠져나가거나 동문서답 스킬을 배우는 것이 아니다. '의사소통', 즉 바로 선 '의사'가 올바른 '소통'을 가져온다는 철학적 기조하에 함께 논의하고 고민하는 시간을 제공한다.
리더의 언어가 영향을 준다는 측면에서 리더의 언어는 쉽게 결정해 전달되면 안 된다. 리더가 가장 힘든 것은 '불확실하고 역설적인 상황'에 매일 노출되는 점이다. 비즈니스 상황에서 언제나 답이 있는 것이 아니다. 상황이 진행되거나 자원의 한계로 지금은 부족한 것이 분명 존재한다. 미디어나 이해관계자는 그 부족하고 문제가 있는 측면을 지적한다. 때로는 의도적으로 실수나 부족함을 인정하도록 공격적이고 유도적인 질문을 던지기도 하다. 미디어의 인터뷰를 하는 자리이든, 공개석상에서 질문을 받는 상황이든 핵심적인 질문 유형과 그에 대한 대응의 방법을 간결하게 정리해본다. 인터뷰 스킬을 향상하는 기초적인 내용이지만, 이것이 모든 상황에 다 적용된다고 할 수는 없다. 상황에 따른 실전적 내용이다. 훈련이 필요하다는 점을 염두해 두고 읽기 바란다.
1. 사실인 것처럼 전제를 놓고 답변을 유도하는 질문 (Loaded Questions)
전제를 하고 질문을 한다. 예를 들면 이런 식이다.
"그의 혐의가 회사에 얼마나 피해를 주었습니까?'라고 질문을 받았을 때, 당신이 "피해는 없을 거라 생각합니다" 또는 "어느 정도 피해는 있겠지만.." 식으로 답변하는 순간 '혐의 = 피해'라는 전제를 인정하는 꼴이 된다.
질문의 전제를 그대로 수용할 이유는 없다. '전제'에 동의하지 않는다는 의사를 밝히고 본인의 메시지로 넘어가야 한다.
"대단히 죄송하지만, 전 그 전제에 대해서 동의하지 않습니다. 중요한 것은 조사과정에 있으니, 상황을 지켜봐야겠습니다"
이런 답변이 식상할 수 있다. 핵심은 '전제'를 쉽게 인정하면서 답변하지 말라는 거다.
2. 미끼 질문 (Bait Question)으로 부정적인 단어를 사용한다.
이 질문 유형은 사실이 아니더라도 상대에서 부정적인 단어나 상황을 부여해 그것에 관여할 것 같은 뉘앙스를 만들어낸다. 대체로 부정적인 언어나 표현을 질문에 넣는다. 그 이유는 답하는 사람이 그 '단어'를 사용하게 하려는 의도이다. 리더나 대변인들이 많이 실수하는 질문이다. 나중에 기사가 나오면, '악마의 편집'이라 '화'를 낸다.
"이번 해외 진출은 실패했다고 생각하십니까?"
여러분들은 뭐라고 대답을 하겠는가? "실패했지요. 그러나... " 또는 "아닙니다. 실패하지 않았습니다"라고 말하는 것이 좋을까? 사실 여부를 떠나 '실패'라는 틀을 그대로 받아 당신의 입으로 표현할 필요가 없다. 부정적인 단어를 그대로 사용하는 것, 의도에 끌려가는 것이다. 만약 미디어의 편집이 의도를 가지고 접근했다면, 아래와 같은 기사가 게재될 것이다.
회사 관계자는 "실패하지 않았다"라고 부인했다. 동종 업계 관계자에 따르면 "그거 실패했다고 봐야 한다"라고 말했다.
인터뷰어는 억울하다. 분명 "실패하지 않았다"라고 했는데, 왜 이렇게 편집을 했는가? 핵심은 그 말을 직접 했다는 것이다. 그러면, 어떻게 메시지를 관리해야 할까? 언제나 기억해야 한다. 답변에는 Yes와 No 만 있는 것이 아니라는 점을. 질문을 인정하는 것이다.
"그렇게 생각하지 않습니다. 여기서 가장 중요한 것은 분명 이번 해외 진출을 통해서 많은 경험을 얻었고 앞으로 전략 방향을 설정하는데 큰 도움을 얻었다는 점입니다."
질문의 답변에서 빨리 벗어나 '나의 뉴스 메시지'로 전환시켜야 한다. 당신은 실패라고 볼 수 있지만, 우리는 배운 것이 분명 있고 그로 인해 앞으로 성공할 수 있는 원동력이 되었다는 점을 인식해달라고 대응하는 것이다.
나의 뉴스 메시지란 특정 사안이나 이벤트를 보는 관점과 입장에 따라서 다르게 해석하고 의미 부여를 할 수 있는데, 인터뷰이 입장에서 나의 관점과 입장을 고려해 구성한 메시지를 말한다.
" 에스 회사는 특허권 분쟁 해결을 위해 스타트업 케이 회사에게 5억을 지급하기로 합의했다"라는 뉴스 메시지보다는 " 두 회사는 협력을 통해 함께 혁신적인 서비스를 만들어 내기로 합의했다. 케이 회사는 5억 원 지급을 받게 되었다"는 메시지가 필요하다.
뉴스 가치나 뉴스의 앵글은 미디어의 권한이다. 의도한 바대로 반영되지 못할 수도 있다. 핵심은 전략적 의도를 가지고 전략적 커뮤니케이션을 실행한다는 것은 앵글의 싸움과 같다. 우리 스스로가 '나의 뉴스 메시지'의 관점으로 지속적으로 전달하고 설명하는 것이 필요하다.
3. 개인적인 의견 (Personal Opinion)을 요청한다
"A라는 이슈에 대해서 개인적으로 어떻게 생각하십니까?"라는 식으로 개인적 의견을 물어본다고 하면서 인터뷰이의 긴장을 낮추려고 한다. 정말 리더 개인의 의견을 듣고 싶을 수도 있다. 그런데 비즈니스와 관련된, 공식적인 공간에서 '정말 솔직한 개인의 의견'이라는 것은 있을 수 없다. 리더의 언어는 그가 속한 기업과 조직의 말이기 때문이다. 인터뷰어가 기자라면, 뉴스거리를 하나 만들 목적일 수도 있다. 그 이슈가 나의 직위, 직책, 소속과 직접적인 관계가 없다면, 질문의 의도대로 정말 개인적으로 답하지 않는 게 좋다.
"그 이슈요? 참 안타깝고 그렇게 해서는 안되는데. 문제가 있다고 봅니다" 식으로 답을 한다면, 그 답변을 듣고 읽는 사람들은 어떤 인식을 하게 될지 잠깐 고민을 해보라. 개인 의견을 물었다고 친절하게 진짜 개인 의견을 말하면 안 된다.
"그 문제에 대해서 제가 구체적으로 살펴보지 않아서 답변이 어렵네요. 앞으로 좀 살펴보겠습니다" 개인적 의견을 배제하자. 만약 말을 해야 한다면, 그 이슈와 관련된 이해관계자를 공격하거나 비난하는 답변은
스스로 검열해야 한다.
4. 다른 주체의 입장을 요구하는 질문 (Speaking on Behalf of Others)
경쟁사나 다른 산업의 기업에 대해서 그들의 행동이나 의사결정을 어떻게 생각하는지 의견을 구하는 질문을 받게 되는 경우, 흔히 실수하는 것은 당사자의 의견이 어떤 영향을 미치는지 고려하지 않고 직접적이고 솔직하게 의견을 드려내는 것이다.
"A 회사는 왜 그렇게 결정했다고 보십니까?"
"A 회사는 저희와 경쟁사인데, 저희가 얼마 전에 신제품 개발을 하고 나니, 조금 조바심이 나서 무리를 둔 것은 아닌가 생각합니다"
경쟁사나 다른 주체를 대상으로 부정적인 견해를 직접 밝히는 것은 기업의 리더로서 좋은 인상을 주지 못한다. 더 나아가 그 회사의 공격을 감수해야 한다. 다만, 전략적으로 이번 기회에 경쟁사를 자극해서 시장과 미디어의 관심도를 높이고 싶다면, 굳이 말릴 이유는 없다. 그렇지 않다면, 이런 경우, 답변을 전환시켜라.
"제가 그 회사 내부 사정을 잘 알지 못해서 말씀드리기에는 적절하지 않군요"
또는 "그 부분에서 제가 알 수가 없죠. 그것보다 더 중요한 것은 우리 스스로 얼마나 더욱 성장하고 발전할 것인가에 신경을 써야 한다는 점입니다"
나의 입장과 메시지를 한 번이라도 더 언급하는 기회로 활용하는 것이 '고수'다.
5. 질문에 대한 답을 모를 때 (You Don’t Know the Answer)
사실관계, 정확한 숫자, 인과 및 상관관계 등을 물어볼 때, 기업 리더들은 본인의 리더십 평가에 영향을 미칠까 봐 대략적인 추정치를 말하는 경우가 종종 있다. 정확하지 않으면 그냥 모르겠다고 해라. 또는 앞으로 일어날 일이나 의사결정을 미리 답해 달라는 질문에도 말하고 싶은 입은 멈춰야 한다. 예상해서 던진 '메시지'는 누군가에게 화살이 되어 날아간다.
이번 사업 추진으로 매출이 얼마나 될지 물어볼 때, 어떻게 답을 해야 할지 갈등도 없이 바로 '1,000억', '5,000억'을 말한다. 분명 경영 전략 상에 목표 매출은 확실한 숫자로 명기되어 있을 것이다. 내부 문서에. 이 답변이 기사의 헤드라인에 언급되었을 때, 주식시장, 산업계에 미칠 영향을 생각해 볼 필요는 충분하다.
코스닥에 상장한 지 1개월도 안된 회사가 IR 컨퍼런스콜 행사를 진행한 적이 있었다. 증권부 기자와 주요 애널리스트들을 대상으로 사업 설명과 질의응답하는데, 회사의 대표는 다음과 같은 질문을 받는다.
"대체로 얼마 정도 외자 유치가 될 것이라고 보십니까?"
서두에 사업 비전을 발표하면서 언급했던 "외부 투자 확대'라는 내용과 연계된 질문이었다. 그 대표는 "외자 유치를 적극적으로 할 예정인데, 앞으로 50억 이상은 되지 않을까 싶습니다"
다음날 조간에 나올 초판을 확인해보니, "외국인 투자를 50억 이상 확보할 것"이라고 기사 헤드라인이 잡혔다. 외부의 투자 유치가 외국인으로 집중되고 그 어떤 공식적인 계획이 없던 추정치 50억이 명시되었다. 이날 이 헤드라인의 글자수와 동일하게 맞춰 사실관계를 바로 잡는데, 엄청난 고생을 했다.
이 숫자가 그대로 게재되었을 경우, 거래소의 공시 원칙을 위반하는 일이 발생할 정도였다.
A1. "아직 정확한 것은 없지만, 이번에 규모가 상당한 수준일 거라 생각합니다."
A2. "지금은 확실히 결정된 것이 없습니다. 제가 정확하게 파악하고 있지 않아서. 조만간 결정이 나면, 바로 기자에게 정보를 제공해 주겠습니다. "
A1의 답변도 추정한 것이다. '상당한 수준'으로 말이다. A2처럼 모른다는 것을 명확하게 말하고 기자에게 정보가 확인되는 대로 공유하겠다고 상황을 관리하는 것이 최선일 수 있다.
6. 알고 있지만, 말할 수 없는 상황 일 때
(You Know the Answer but Aren’t Allowed to Say)
"제안받은 금액은 얼마였습니까?", "말씀드리기 애매하지만, 5,000억 정도입니다"
애매하다고 하면서 내용을 말한다. 인터뷰를 하면서 인터뷰어와 대화한다고 생각하게 된다. 사실 미디어의 인터뷰 경우, 그 기자와 대화하는 것이 아니다. 내일 아침 신문 지면에 나올 당신의 그 '말', '단어'를 꼭 생각해야 한다. 쉽게 말할 수 없다. 그렇다고 무엇인가를 숨기고 있다는 인상을 주라는 것도 아니다. 곤란함을 표출하는 것이 말을 해서 문제가 될 상황보다 좋다.
직접적인 협상액을 공개적으로 언급하는 것이 비즈니스 이해관계에 도움이 된다면, 상관없겠지만, 통상 사업 관계를 고려할 때, 언급하지 않아야 할 이유가 있기 마련이다. 사실 실전에서는 대응하기 곤란한 경우가 많다. 전화 상으로 매출이 얼마나 됩니까? 이번 리콜로 손실 규모는 얼마나 됩니까? 이런 질문이 집요하게 나올 경우, 당황스러워 제대로 말을 못 하거나 대략적인 금액을 이야기하는 경우가 많다.
"죄송하지만, 제가 말할 수 있는 입장/상황 이 아닙니다. 왜냐하면..."
- 정보가 회사 기밀사항이기 때문입니다.
- 현재 그 문제는 재판 전이기 때문입니다.
- 이해관계상 매우 민감한 문제이기 때문입니다.
- 현재 검토 중이기 때문입니다.
7. 두 가지 선택 옵션을 제시하는 질문
(Getting boxed in Two options from which to choose)
짜장면이냐 짬뽕이냐. 무엇을 선택할 것인지를 질문한다. "어떻게 생각합니까?"의 개방 질문만큼 메지시를 잘 다루어야 한다. 곤혹스러운 것은 둘 개 중 어느 하나를 선택해도 애매한 상황을 만들 수 있는 경우다.
"회사에 자금 공급을 늘릴 겁니까? 아니면, 현 상황을 유지하실 겁니까?"
"구조조정을 할 겁니까? 아닙니까?"
답변을 하기에 이것도 저것도 아닌 상황일 수 있다. 자금 공급을 예상하고 있지만, 지금 그것을 바로 인정하고 확인하는 순간 많은 일련의 일들이 발생할 수 있다. 그런데 당신은 꼭 하나를 선택할 이유는 없다.
"지금 상황에서는 둘 다 답이 아닙니다.
저희의 목표는 질 좋은 상품과 서비스를 지속적으로 제공하는 것입니다",
"시장의 상황을 더 검토해서 전략적이고 최적의 결정이 필요한 입장입니다"
"확정할 수 있는 상황이 아니라는 점을 이해해 주십시오. 어떻게 하면, 회사가 지속가능성을 확보할 수 있을지, 다양한 기회와 방안은 모색하는 것이 가장 중요합니다"
8. 질문자가 포기하지 않는다면?.. 계속 반복 질문을 한다면.
(If the interviewer clearly won’t give up)
동일한 질문을 말을 바꿔서 반복한다. 공격적인 상황에 밀려 나도 모르게 어떤 말을 하게 된다. 반복된 질문이라고 짜증을 내거나 감정을 표출하면 안 된다. 평정심을 유지해야 한다. 반복된 질문이 의도적이건 그렇지 않건.
정중하고 확고하게 더 이상 응하지 않겠다는 표현을 할 필요가 있다. 더 나아가 당신이 전달하고자 하는 핵심 메시지를 가지고 있다면, 질문에서 벗어나 그것을 자유롭게 다루면 최상이다.
"모든 상황에 대해 다뤘다고 생각합니다."
"같은 질문이 반복되긴 하는데요. 다시 한번 동일한 답변을 드릴 수밖에 없습니다"
"제가 이번 사안에 대해 준비한 내용은 모두 말씀드렸습니다. (한번 더 준비된 메시지를 전달한다)
여기서 중요한 것은...라고 생각합니다."
9. 가상 상황(가설)을 질문했을 때 (Hypothetical Question)
“만약 합의를 보지 못한다면 어떻게 하시겠습니까?”
"만약 그것이 거짓으로 밝혀진다면, 장관에서 사퇴하시겠습니까?"
"만약 가족 중에 불법으로 밝혀진다면, 사퇴하시겠습니까?"
벌어지지 않은 미래의 일, '만약'을 사용해 가상의 상황을 질문하는 경우, "그 상황을 생각해 보진 못했지만, 만약 그렇다고 한다면..."으로 받아서 그대로 답변을 하면 십중팔구 다른 문제를 야기한다. 질문의 의도는 당신에게 기회를 주는 것이 아니다. 상황에 따라 적용이 어렵겠지만, 우선 그 '가상 상황'을 인정하지 말아야 한다.
“저는 그것에 대해서 추측하고 싶지 않네요"
"그 상황을 확정하고 말씀드리기에는 어려움이 있습니다. 다만, 분명히 말씀드리지만, 저의 책임이 있다면, 책임을 다할 것입니다"
"지적하신 가상이 현실이 되지 않을 거라 생각합니다"
10. 여러 질문을 한꺼번에 제시하는 질문 (Multi-part Question)
"이 변화가 어떤 결과를 가져올까요? 그리고 지속될 수 있을까요? 동시에 앞으로 해야 할 것은 뭐라고 생각합니까?" 질문을 계속 꼬리를 문다.
각 질문에 하나하나 답변을 다 할 생각은 하지 말자. 우선적으로 여러 질문을 쏟아낸 것을 환기시켜라. 그리고 첫 번째 것에 대한, 또는 그 꼬리를 문 질문 중에 맨 마지막의 질문에 답변한다. 한 번에 모든 질문에 답할 필요는 없다
“많은 질문을 하셨는데요. 우선 첫 번째 질문이 가장 중요할 듯합니다. 그것은...... "
11. 열린 질문 또는 모호한 질문 유형 (Open ended/Vague Questions )
"지금 그 제품에 대해서 어떻게 생각하십니까? 그 사람에 대해 이야기해주실래요?" 오픈 질문은 그 상대의 답변을 듣고 후속 질문을 뽑기 위함이다. 질문의 구체성을 없애고 인터뷰이가 말하는 주제 영역으로 다음 질문을 연결시킨다.
"어떤 부분에 대해서 관심이 있으십니까? 우선 무엇에 대해 말씀을 드릴까요?"
반문을 하자. 질문의 구체성을 요구해라. 인터뷰어의 의도를 파악하자.
질문에 대해 이해하지 못했으면 정확히 물어봐라. 모호한 질문을 받았을 때는 자신의 메시지를 말할 수 있는 타이밍으로 활용하라.
12. 다른 사람에게 조언이나 권고 하기
(Giving advice or recommendationsto others)
"사장님, 그런 소비자에게 어떤 조언을 해 주실 수 있을까요?" 이런 질문을 받았을 때, 조심해야 한다. 강한 어조로 권고를 하거나 자극적인 언어를 사용하는 일이 생길 수 있다. 본인이 전략적 의도를 가지고 공개적으로 압박을 가하려는 목적이 아닌 이상 공공연하게 조언이나 권고를 미디어를 통해 제공하지 말자.
"제가 조언(권고)을 한다는 것은 가당치 않습니다."
"그들의 입장이 있기 때문에 권고를 한다는 것은 부적절하다고 생각합니다."
13. 답변을 하고 난 뒤 완전한 무시 (침묵)
(The Silent Treatment (After you have given answer))
긴장하지 마시라. 본인의 답변이 충분치 않았다고 생각하고 부연 설명을 할 필요도 없다. 그 적막의 상태를 유지해도 된다. 섣불리 설명에 설명을 덧 붙이지 말자. 침묵이 길어진다면, 다른 질문은 없는지 반대로 물어보면서 상황을 정리하자.
14. 부정확한 정보 ( Incorrect Information )
질문의 팩트를 확인하는 것은 매우 중요하다. 사실관계가 맞지 않다는 것을 정중하게 말하라. 간혹 어떤 리더는 부정확한 정보를 본인 스스로 머릿속으로만 수정을 하고 답변을 하는 경우가 있다. 위험하다. 굳이 부정확한 정보로 대화를 연장할 필요가 없다.
"질문에서 말한 정보가 정확하지 않습니다. 지금 제 기억이 잘못되었을 수도 있지만, 이것은 확인한 후에 이야기가 되어야 하겠습니다."
15. 소문 (rumour), 확인하지 못하는 제삼자의 의견을 인용하는 경우
정보의 출처를 알리지 않고 어디서 들었다고 하면서 질문을 한다. 내가 알지 못하는 제삼자의 말을 인용해서 질문을 구성한다.
"지난 보도에 따르면 OOO 교수가 말하는데.... 결국 문제가 있는 것 아닌가요?"
"다른 기업에 투자를 할 것이라고 이야기를 들었는데요?"
그 인용의 전제를 수용하면 안 된다. 소문과 인용 근거를 스스로 인정하고 답변을 전개할 필요가 없다.
" 그 소문일 뿐인데, 그것에 대해 말하는 것은 적절하지 않아 보입니다"
" 언급하신 내용이 어떤 배경에서 나왔는지 제가 알 수가 없어서 직접적으로 말씀드리기가 어렵습니다"
" 그 소문은 소문일 뿐이라고 생각합니다"
" 그 소문은 근거가 없어 보입니다"
어려운 질문을 다루는 방법은 어떤 상황이나 적용되는 만능키는 아니다. 기업 대변인의 역할과 태도 그리고 인터뷰 자세를 기본적으로 인지해야 한다.
미디어 대변인으로서 당신은 회사의 얼굴과 목소리이다. 주요 메시지를 전달하고 업계의 전문성을 보여줍니다. 일반적으로 동료, 고객, 파트너 또는 투자자와 의사소통하는 방식과는 다르게 생각하고 행동해야 합니다. 미디어 트레이닝을 진행하면서 매번 강조하는 것은 일반적인 대화나 프레젠테이션에서 배경, 사실, 현황 등으로 시작하여 결론을 도출하지만, 미디어와 대화할 때는 분명 요점으로 알려진 결론부터 시작해 사실 설명을 사용하고 핵심 메시지를 반복하는 것이 중요하다.
당신이 말하고자 하는 모든 것을 청중이 바로 읽거나 보거나 듣기 전에 '편집'이라는 과정을 거친다. 모든 것을 다 말하는 것이 무의미하다. 핵심 포인트 (Strong point)를 날카롭게 제시하는 것이 유용하다. 미디어와 청중을 알고 항상 핵심 메시지를 전달하려고 시도해야 한다.
1) 미디어 인터뷰 시에 주의할 점을 간략히 정리하면 아래와 같다.
첫째, 인터뷰하기 전에 당신이 전달하고자 하는 것, 딱 3개만 추려서 요점만 정리하라.
둘째, 기자를 먼저 의심하거나 고의로 오도를 하고 있다고 생각하지 말아라
셋째, 당신의 책임 이외의 문제나 고객과 경쟁사를 대변하지 않는다.
넷째, '의견 없다'는 것은 '알고 있는데 말하지 않겠다'의 다른 말이다. 대신 "파악을 하지 못하고 있다", "그 내용을 알 수 있는 위치가 아닙니다"라고 이유를 제시하자.
다섯째, 적대적인 질문에도 당신은 항상 쿨하고 전문적으로 인터뷰를 지휘해야 한다.
2) 인터뷰 기법 중 가장 중요한 것 ; '반복'
똑같은 소리를 한다. 동일한 내용만 반복한다. 때론 동문서답을 한다는 비판을 받을 수 있지만, 미디어 인터뷰 기법에서 가장 중요하게 기억해야 할 점은 핵심 메시지의 반복이다. 이것은 설득의 기법이기도 하다. 말을 통해 영향력을 행사해야 한다. 중요한 것은 중요하다고 말을 해야 상대가 약간이라도 기억한다. 인터뷰 중에서 다양한 사례나 사실을 사용해서 강조할 것은 그 사례나 사실이 아니라 '메시지'이다. 반복이 식상하게 들릴 수도 있고 그게 중요하다는 거라고 인식할 수 있다. 실전에서 메시지를 다양한 표현으로 강조하고 당신의 이야기를 흥미롭게 만드는 것은 사전 준비와 훈련밖에 답은 없다.
인터뷰 질문은 항상 준비된 메시지나 요점으로 직접 연결되는 것은 당연히 아니다. 기억해야 할 것은 질문에 대한 답과 메시지를 다루는 영역은 구분해야 한다는 점이다. 예, 아니오 그리고 질문에 대한 인정을 통해 질문을 처리하고 결론을 중심으로 제시하면서 메시지를 다루어야 한다.
브리징(bridging) 기법은 답의 영역에서 메시지 영역으로 전환할 때 도움이 된다. 질문을 간단하고 정직하게 처리 한 다음 메시지와 함께 해당 응답을 신속하게 연결시키는 것이다.
"그렇습니다. 하지만 또한 알고 있어야 합니다...", "그렇게 보실 수 있습니다. 그런데 좀 넓은 관점에서 사안을 살펴볼 수 있을 것 같은데요.. ", "그런 이야기 들은 바가 있습니다. 그럼에도 불구하고 더욱 중요한 점은....입니다" 등의 문장을 적절히 사용한다.
반복과 브리징을 이야기 하지만, 쉽게 활용할 수 없다. 전략 커뮤니케이션의 실행은 '말발이 좋다'거나, '발표를 잘하는' 것과 다르다. 어떻게 하면 전략적 의도, 커뮤니케이션의 목적에 부합하는 영향력을 행사할 것인가에 있다. 그런 측면에서 기법은 그냥 기법일 뿐이다. 중요한 것은 "내가 말하고자 하는 바와 그들이 듣고자 하는 바가 엉켜 있을 때, 그 경계의 선 위에서 어떻게 다른 실수 없이, 부정적인 영향력 없이 상황을 잘 극복하고 나의 메시지 앵글이 각인시키는 것이다.
따라서 전략 커뮤니케이션 트레이닝은 인터뷰 기법이나 기술을 배우는 것이 아니라 이슈 사안, 공격적 질문의 내용을 놓고 어떤 의사결정을 할 것인지, 내부의 대응 방안은 무엇이 있는지를 함께 검토하고 핵심 메시지를 견고하게 만드는데 초점이 맞춰져야 한다. 그리고 최소한으로 나쁜 인상을 주고 말실수로 다른 이슈를 만들지 않도록 대비하는 것이다.
