9장. 애자일의 미래#5

#9-5. 새로운 형태의 엔터프라이즈 애자일

#9-5. 새로운 형태의 엔터프라이즈 애자일 

애자일이 시작된 지 10년이 지난 후에도 여전히 엔터프라이즈 회사들에는 위와 같은 '프로덕트 팀'을 중심으로 하는 애자일은 어려운 것으로 생각해왔다.

하지만 '15년부터 조금씩 아래와 같은 완성단계의 새로운 엔터프라이즈 애자일 방식들이 생겨나기 시작했다. 

아래 그림은 개발 조직 외 조직들이 어떻게 개발팀과 함께 협업하는지를 나타내고 있다. 

[G사의 혁신 메커니즘]

G사의 실제 사례를 보면, 위의 그림처럼 CEO로부터 권한을 위임받은 전사 TF(그림 위 Enablement Team)가 회사 내 낭비를 식별하여 제거해주는 역할로 자리 잡는다.

그리고 전사적으로 추구하는 전략은 가장 왼쪽처럼 명확하게 목표 설정이 되고, 이를 성취하기 위한 전략들을 태스크로 만들어 목표와 연결한다. 그리고 이 내용은 전사 TF가 관장하며, 방향타 역할을 한다. 

개발팀은 이들의 보호 하에 최대한 사용자 피드백을 빨리 반영하는 형태로 일한다. 전사 조직은 개발팀을 위한 도우미이지, 간섭하거나 방해하지 않는다. 

개발팀에서 식별된 이슈, 즉 개발팀이 원활하게 일할 수 없게 만드는 병목(조직 구조, 프로세스, 리더십 측면)들은 전사 TF에게 전달되고, 이들은 회사의 변화 전략을 고려하여 개발 팀에 최우선이 될 의사결정을 한다. 의사결정 후에는 이를 기업 변경 보드(Enterprise change board)를 통해 전체 직원들에게 투명하게 공개한다.

그리고 조직 전체가 '지속적인 개선'을 문화로 실천한다. 

이 두 사례는 중공업 계열의 G사와 디자인 툴의 최강자 A사 등에서 실천하여 업계 1위 기업으로 자리 맥임 했다. 그리고 여러 회사에서도 동일하게 관찰되기 시작했다. 

이들의 성공 요소를 돌아보면 가장 중요한 것은 바로 리더십이었다.

즉, CEO의 결단이다. 위와 같은 의사결정을 하기에는 많은 투자가 필요하기 마련이고, 이 제약조건은 리더들의 결단을 어렵게 한다. 당연히 성공이 보장되어 있는 것은 아니기 때문이다. 때문에 많은 회사들이 현재 있는 구조에서 조직을 조금씩 개선하는 형태로 일을 하고 싶어 하는데 이들의 접근은 다음과 같다.

“우리는 100~300명의 개발자가 한 시스템을 만든다. 엔터프라이즈 급 S/W를 만드는 경우에도 위와 같은 일을 할 수 있는가? “

이 의미를 달리 해석해 보면, 다음과 같다.

“현재의 조직구조, 현재의 프로세스, 현재의 리더십 방식을 유지하면서, 위의 변화를 할 수 있는가?”

답은 간단하다. “No” 다. 현재의 체계에 대해 달리 생각하지 않고서는 위의 변화를 가져오기 어렵다. 그렇다면, 조직구조, 프로세스, 리더십을 어떻게 변화해야 할까?

작은 조직, 큰 조직 관계없이 시장의 반응을 제품 성공의 가능성을 높이고, 이를 유지하기 위해 사용과 동시에 가장 빠르게 제품 기능으로 반영할 수 있는 형태로 일하는 방법을 전환하는 것이 반드시 필요하다.