MBO 리뷰연재2
MBO and Self-control(목표와 자기관리에 의한 경영)
[MBO 리뷰연재 1 내용]
지난 리뷰연재 1에서 피터 드러커(Peter F. Drucker) MBO에 대한 서론에 해당되는 부분을 글로 옮겨 보았다. 두 가지 Insight를 도출해 보았는데, MBO는 목표 달성이 목적이고, 목표 달성을 위한 노력들은 Align이 되어야 하며, 모든 경영자(총괄, 기능적 등)에게는 전문적인 기술이 필요하나, 그 전문적인 기술이 그 자체로 목적이 되어서는 안된다고 지적하고 있다. 그것을 예방하기 위해서 경영자들은 전문적인 기술 발휘와 기업의 공동 목표를 향해 일관성 있게 지향하는 것 둘 다를 요구해야 한다고 하며, 기능적인 기술보다는 회사 전체의 기여로 측정해야 한다는 결론에 도달한다. 기업 또는 조직은 어떠한가? MBO를 경영(인사)에 적용하면서, 목표가 무엇인지 정의하고, 모든 경영자에게 장인정신 발휘와 공동 목표 지향을 요구하고 있는가 점검이 필요하다.
마지막으로 MBO를 평가 도구로 사용하는 조직에게 더 중요한 언급이 될 기능적인 전문성 즉, 직무솜씨로 측정하지 말아야 하고, 회사 전체의 기여도로 측정해야만 MBO의 목적인 목표 달성을 이룰 것이다.
"Insight1: MBO의 가장 큰 목적은 목표 달성이고, 목표 달성의 노력들은 Align되어야 한다"
"Insight2: 장인정신 발휘 및 공동 목표 지향을 요구하고, 회사 전체의 기여도로 측정하라"
지난 시간 MBO 리뷰연재 1에 내용을 간략히 소개했다. MBO 리뷰연재 2에도 위 Insight를 알아야만 함께 MBO를 알아가고 손에 잡을 수 있기 때문이다. 그럼 피터 드러커(Peter F. Drucker)가 말하는 MBO가 무엇인지 다시 책으로 들어가 보자. 혹시 MBO 리뷰연재 1에 대하여 궁금하거나 아래 내용을 이해하기 위해서는 MBO 리뷰연재 1의 사전학습이 필요하다. 링크를 통해서 학습하고 돌아오시기를 바란다.
MBO 리뷰연재 1 https://brunch.co.kr/@hyunjunhr/4
MBO 리뷰연재 1에서 두 가지 Insight를 학습하고 돌아왔다면, MBO 리뷰연재 2를 시작해 보도록 하겠다. 물론 사전학습한 Insight와 중요한 개념들은 계속해서 반복하여 설명을 할 것이다.
[상급자에 의한 잘못된 방향 설정]
경영 조직의 계층적 다단계 구조는 "상사"의 극히 우발적인 언행, 습관, 그리고 심지어 틀에 박힌 행동조차도 그의 부하에게는 그것이 계산되고, 계획적이며 의미 있는 것처럼 받아들여지기 쉽다.
상사가 부하를 자신의 방에 불러서 하는 말은, 거의 모두, 해당 부서에서 간접비를 너무 많이 쓴다는 식의 얘기를 한다. 또한 승진 기회가 생기게 되면, 그 자리는 경리과로 넘기는 전표를 요령 있게 적어내는 사람에게 항상 돌아간다. 상사가 회계부서가 요구하는 서류에 맞게 일을 처리하라고 강조하는 이유는, 그것이 자기 부하를 귀찮게 하는 만큼 자기 자신에게도 귀찮은 일이기 때문이다. 또는 회계책임자와 말썽을 일으키기를 바라지 않기 때문일지도 모른다. 그러나 이렇게 숨어 있는 이유는 부하들에게 인식되지 않는다. 부하들이 듣고 보는 것은 오직 간접비에 관한 질문뿐이고, 서류를 제대로 기입하라는 말뿐이다.
이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 각각의 부문 경영자, 그리고 상급 경영자들의 눈을 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조를 필요로 한다.
피터 드러커(Peter F. Drucker)는 MBO의 목적과 Align을 언급하고, 장인정신 발휘의 위험성과 요구 사항 그리고 회사 전체의 기여도를 말한 이후 방향성에 대하여 언급하고 있다. 상급자에 의한 잘못된 방향 설정이 가져오는 문제점과 만족스러웠던 인간관계를 당황스럽고도 오해를 유발하는 관계로 전환시키는 낭패를 경계하고 있는 것이다. 또한 상사가 요구하는 것이 아닌 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조를 언급하고 있다.
"Insight3: 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조 필요"
[경영계층의 높낮이에 따른 차이점들]
- 파손된 화장실 문의 불가사의 -
파손된 화장실 문의 불가사의는 노스웨스트 철도회사의 이야기로 뱡향 오도를 잘 나타낸 사례이다. 회계감사역이 대합실의 파손된 문들을 대체하기 위해 매년 매우 큰 금액이 지출되고 있음을 알게 되었고, 소규모 역의 화장실 문은 규정상 언제나 잠가두게 되어 있고, 열쇠는 승객의 요구에 따라 매표소에서 내어 준다는 사실도 말이다. 또한 경제적 이유로 화장실 출입문 한 개당 열쇠 하나씩 갖고 있었다. 그 조치로 회사는 일격에 200달러나 절감했다고 스스로 자랑했다.
늘 그렇듯이 고객이 열쇠를 되돌려주고 가지 않으면, 새로운 열쇠를 만드는데 고작 20센트밖에 들지 않지만 어쨌거나 그것은 "자본지출"로 분류되었고 자본지출의 경우 본사의 임원의 승인이 있어야 했으며, 6개월이 걸리는 일이었다. 긴급 수리는 직원 자신 돈으로 해결해야 했다. 그러나 '자본지출', '임원승인 6개월', '직원 자비 긴급 수리'' 중 화장실 문이 파손된 것보다도 더 분명한 긴급사태는 있을 수 없을 것이다.
이것은 바보 같은 짓의 가장 대표적인 얘기로 들린다. 그러나 모든 회사는 잘못된 행동을 장려하고 보상하며, 올바른 행동을 처벌하고 또 금지하는 그런 "파손된 화장실 문의 불가사의"가 있고, 방향 착오가 초래하는 결과는 화장실 문을 고치기 위해 매년 2만 달러를 지출하는 것보다 훨씬 심각하다.
- 코끼리를 만지는 맹인 이야기 -
길을 가다 만난 코끼리 한 마리를 둘러싼 맹인들 이야기는 유명하다. 여러 경영 계층의 경영자들은 동일한 "코끼리"를 두고 있다. 즉, 기업을 두고 각각 다른 시각에서 보기 때문이다. 생산관리자는, 코끼리 다리를 만지고는 그것이 자신의 앞길을 막아선 나무로 판단하고, 최고 경영자는 코끼리 코를 만지고는 자신의 앞길을 막아선 뱀으로 판단하고, 기업의 문제를 오직 전체적인 측면에서만 접근한다. 관리 담당자는 코끼리의 배를 만지고 산사태를 만났다고 생각하고 모든 일을 기능적으로만 처리하는 경향이 있다.
목표를 달성하는 최고경영자는 휘하의 모든 경영자들의 비전과 노력을 통합해 공통의 목적으로 나아가도록 하지 않으면 안 된다. 상급 경영자는 각자 자신의 부하 경영자로부터 무엇을 기대해야 하는지를 알고 있어야만 한다. 아울러 상급 경영자는 부하 경영자 개개인이 올바른 방향을 향하면서 최대의 노력을 기울이도록 동기부여를 해야 하며, 하는 일 그 자체가 목적이 아니라 기업의 성과를 달성하는 목적을 이루는 수단이 되도록 해야만 한다.
파손된 화장실 문의 불가사의와 코끼리 맹인 이야기에 대하여 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 올바른 목표와 방향에 대하여 설명하려고 한다. 필자 역시 목표는 방향이 중요하고, 올바른 방향을 향해 나아가야 한다. 그러나 우리는 조직에 속해있고, 나 혼자 다이어트를 하는 수준의 개인 목표가 아니다. 조직의 목표라는 것은 혼자 할 수 있는 것이 아니며, 공통의 목적은 달성하기 위해서는 올바른 방향과 모든 경영자의 정렬이 중요하다.
"Insight4: 올바른 방향을 향하면서, 최대의 노력을 기울이도록 동기부여"
[경영자가 설정해야 할 목표는 무엇이어야만 하는가?]
각각의 경영자는 위로 "사장"에서부터 아래로 현장의 감독자 또는 사무책임자에 이르기까지, 명확히 서술된 목표가 필요하다. 목표는 각각의 경영자가 담당하고 있는 단위 부서가 산출해야 할 성과를 분명히 밝혀야 한다. 목표는 각각의 경영자와 그 휘하 부서가, 다른 부서들이 그 목표를 달성하는 데 협조해야 할 공헌들을 포함해야 한다. 마지막으로, 목표는 각각의 경영자가 자신의 휘하 부서가 목표를 달성하기 위해 다른 부서들로부터 기대할 수 있는 공헌들도 분명하게 서술하고 있어야 한다. 달리 말해서 목표는 첫 출발부터 팀워크와 팀의 성과를 강조하지 않으면 안 된다.
이런 부문별 목표는 언제나 기업 전체의 목표로부터 도출되어야 한다. 또한 각각의 경영자 목표는, 기업의 모든 영역에 대해 설정해 둔 목표를 달성하는 데 있어 각각의 경영자가 공헌해야 할 사항을 명시해야 한다.
만약 경영자와 그 휘하 부서가 기업의 번영과 존속에 큰 영향을 미치는 분야들 가운데 어느 한 분야에도 공헌하지 못할 것으로 예상된다면, 그 사실을 분명히 밝히지 않으면 안 된다. 그 이유는, 경영자는 기업 전체의 결과는 여러 분야의 균형된 노력과 성과에 달려 있다는 사실을 이해해야 하기 때문이다.
목표의 정렬을 다시 한 번 강조하고 있다. 그러나 여기서 특이점은 '서술된 목표', '성과의 명시'이라고 생각한다. 이는 목표의 구체화에 속한다고 필자는 생각한다. 생각뿐인 목표는 현실을 반영되기 어려울 수도 있겠으나, 서술된 목표는 다시 한 번 글이라는 정제로 도출되어 현실에 반영이 쉽고, 성과는 명시하되 공유되어야 한다.
"Insight5: 위로부터 아래로 명확하고, 산출해야 할 성과가 분명한 서술된 목표가 필요"
[MBO 리뷰연재 2 결론]
피터 드러커(Peter F. Drucker)는 목표에 대하여 많은 부분을 할애하여, 우리에게 주고 싶은 Insight가 있다고 필자는 생각한다. 우선 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 맞추게 하는 경영 구조라는 큰 프레임이 필요하고 올바른 방향을 향하면서도 최대의 노력을 기울이도록 동기부여를 해줘야 한다고 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 주장한다. 또한 목표는 위로부터 아래로 명확하고, 산출해야 할 성과가 분명한 서술된 목표가 필요하다고 언급하고 있다. 이제 조금 더 MBO가 무엇인지 보이고 있다. MBO는 목표에 대한 관리를 하는 것이다. 너무 당연해서 헛웃음이 나오는가? 아직 MBO에 대하여 절반도 우리는 알지 못했다. 아직 Self-control에 대한 내용을 언급하지 않았기 때문이다. MBO 리뷰연재 2는 여기까지 마치도록 하겠다. 물론 MBO 리뷰연재 3에서 MBO에 대하여 더 알아가는 시간을 갖도록 하겠다.
"Insight1: MBO의 가장 큰 목적은 목표 달성이고, 목표 달성의 노력들은 Align되어야 한다"
"Insight2: 장인정신 발휘 및 공동 목표 지향을 요구하고, 회사 전체의 기여도로 측정하라"
"Insight3: 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조 필요"
"Insight4: 올바른 방향을 향하면서, 최대의 노력을 기울이도록 동기부여"
"Insight5: 위로부터 아래로 명확하고, 산출해야 할 성과가 분명한 서술된 목표가 필요"
출처: 경영의 실제(이재규 옮김)
