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by 김지호 Oct 30. 2016

솔직하게 팀원은 모으기보다 다루기가 훨씬 어렵다는 것을

본 내용은 스타트업으로써 Co-founder들의 지속적인 self empowerment와 향후 Biz 영역에 필요한 인재 확보 및 기업 문화공감에 대한 COO로서의 역할과 Rationale 개발에 관련하여 Canada, MatterMarket Group Inc.,의 COO SPARK님께서 요청하신 주제에 대한 소견입니다. 


위의 주제를 보다 쉽게 이해하기 위해 다음과 같이 정리하였습니다.

스타트업으로써 개개인의 책임 권한 부여 방법 (self leadership) 

유기적 성장에 기반한 적절한 핵심인재 확보

조직 안에서의 구성원들 간 요구되는 행동 방침과 프로세스


이는 스타트업의 인사조직관리에 해당되는 질문으로 언젠가 다루고자 하던 주제 중 하나였습니다. 스타트업에서 인사가 웬 말. 그렇지만 초기 생각했던 것보다 팀원 관리가 어렵다는 것을 알게 되셨다면 절대 간과해서는 안 되는 사실 중 하나입니다.


스타트업으로써 개개인의 책임 권한 부여 방법 (self leadership) 


CEO가 회사를 설립하면 리더를 제외한 나머지 구성원은 세 가지 부류로 나뉠 수밖에 없습니다.


창업 멤버 - 완전한 공동 설립자 (Co-founder)

팀원(구성원) - 뜻을 함께하는 직무별 초창기 핵심 인력

직원 - 필요한 시기마다 채용되어 들어오는 멤버


위의 순서대로 기업에 필요한 인원이 시간에 따라 자연스레 채워지게 될 것입니다. 그리고 모든 리더가 회사를 설립할 때 자신만의 철학으로 기존의 딱딱하고 억압스러웠던 과거를 바탕으로 나의 조직에 자유스러움을 표방할 것임을 확신합니다.


그러나 시간이 지나감에 따라 조직의 구성원이 증가되고, 자율의 기준이 없기에 사건이 일어나기 마련입니다. 그 결과, 


a. 특정 창업 멤버를 중심으로 끼리끼리 모이는 사내 정치
b. 입퇴사의 반복으로 점점 자율의 대상이 평가의 기준으로 변모
c. 조직 구성원들의 관리 부재로 팀장급 배치
d. 해당 사건의 해소를 위한 경영진의 지시와 기준 시행


결국 자유스러움을 표방하되 어쩔 수 없이 일반 기업과 다를 것이 없습니다. 그렇기에 이러한 self empowerment가 끊임없이 반복 재생되기 위하여는 리더를 중심으로 창업 멤버와 핵심 구성원이 최소한의 인사 체계를 가지고 있어야 합니다. 즉, 평가 기준의 설계와 할애 보다 구성원과 직원을 관리할 수 있는 time manager로써 관리의 R&R을 부여하는 것이죠.


리더 ↔ 창업 멤버

a. 리더는 주도자로서 모든 자율 통제권의 주도권을 쥐고 큰 맥락 안에서 조정/통제하는 역할
b. 창업 멤버 1은 지원자로서 여러 가지 채용 활동에 대한 노하우나 서비스를 제공 
c. 창업 멤버 2는 보호자로서 구성원들에 대한 공정한 처우와 관리의 역할
d. 창업 멤버 3은 혁신가로서 필요시 팀제의 도입, 연봉제 정착, 인원감축 등의 역할

경영진 ↔ 팀원

a. 팀원 1은 지원자로서 목표 전달, 동일한 목표 지향, 동기 부여, 목적의식 등을 전달
b. 팀원 2는 보호자로서 구성원들의 불만과 만족의 행동을 관찰
c. 팀원 3은 혁신가로서 경청, 동감, 문제 파악, 커뮤니케이션 조성


아마 원론적인 이야기에 실망하신 분들이 있을 수도 있습니다. 하지만, 이 사소하고도 중요한 R&R 하나가 스타트업에서 1, 2년 후 발생할 수 있는 복잡하고 까다로운 HR의 존재 유무와 빈번한 자원 이탈 리스크를 최대한 생략할 수 있을 것이라 봅니다. 



유기적 성장에 기반한 적절한 핵심인재 확보

안타깝지만 작거나 큰 스타트업 조직이라도 리더의 착각은 나와 그들이 다른 선상에 놓여 있다고 판단하는 것입니다. 리더 혹은 리더와 가까운 당신일수록 우리는 고객의 시간, 구성원들의 시간에 완전히 들어가야만 하는 것을 자주 잊어버립니다. 투자자들과 연애를 기대하면서, 정작 대화가 없는 그 불행한 가정에 프러포즈를 기대한다는 것은 이기적인 모순입니다. 우리 형제가 밥은 잘 먹는지, 화장실은 잘 가는지, 마약은 하지 않는지 등 그들을 곁에 두고 서류로 평가하기 전에 우리는 그들이 우리에게 완전히 추종할 수 있도록 직접 마주하며 표현하는 것에 시간을 아까워해서는 안 될 것입니다. 


쉬워 보이지만 절대적으로 많은 C레벨들이 권위에 둘러싸여 자유스러움의 표방을 벗어나지 못해 정량적 숫자로 계산할 수밖에 없는 기준을 우리 회사의 next step이라고 합니다. 만약 핵심인력이 리더와 우리 조직(팀) 그리고 회사를 추종하기 시작한다면 그들의 신뢰가 곧 인재 발굴의 channel이 될 것이라고 믿습니다. 최선의 마케팅을 위해 고객이 마케터가 되도록 기획단계에서 설계돼야 하듯, 인재영입을 위한 채널은 우리 조직 안에서부터 확장할 수 있도록 설계되어야 할 것입니다. 


이러한 방식을 조직화하여 프로세스로 갖추고 있는 국내외 기업들도 상당히 있는 것을 알고 있습니다. 만약 리더십의 부재가 있다면 그것은 COO 혹은 누군가가 가시적인 객관성으로 구현해야 할 책임이자 몫입니다. 



조직 안에서의 구성원들 간 요구되는 행동 방침과 프로세스

또한 우리는 구성원들의 각기 다른 개성과 Style이 존재함을 인정해야 합니다. 마치 자연스럽게 (리더의 방향과 안정적 지휘를 위하여) 추종하여 따라오는 Followership과 어느 소속감에 공동적인 의사결정을 위하여 존재하는 Membership처럼 말입니다. 이는 솔직하게도 자유스럽다는 말로 달래주면서 본질은 아직 여물지 못한 물렁물렁한 인재들을 평가란에 적용하는 그 자체가 어렵기 때문이기도 합니다. 개성이 너무 많아 통제가 필요한 곳이 그룹의 조직인 것에 반해 우리는 아직 원초적인 방식이 더욱 훌륭하다는 것으로 이해합니다. 




애석하게도 어떠한 평가 지표나 기준은 공개할 수 없습니다. 왜냐하면 이는 최소한 저를 추종하는 구성원들을 위해서만 설계되어 있기 때문이지요. 스타트업의 구성원들이 얻을 수 있는 정신적 보상을 고려하지 못한 채 인사체계의 프로세스를 확립하고자 한다면 행동 방침이 있다 한들 구성원들은 회사와 자신의 삶이 구분된 맥락 안에서 일률적인 행동을 예상할 수밖에 없다는 것은 경험으로 체득한 것입니다. 


문화를 조성한다는 것 또한 어떠한 복지적 혜택이나 보고 체제를 줄여서 해결되지 않는다는 것을 잘 알 것입니다. 회사와 우리가 존재하는 Why를 각인하여 최소한의 공과 사라는 범주안에서 행동 규율을 마련하여 그들의 건전한 문화를 조성해야 하는 숙명은 결국 어떠한 공식이나 문서가 존재하지 않았습니다.


그럼에도 불구하고 완벽할 수는 없습니다. 적어도 우리의 프로세스 중 가장 최악은 해고와 감봉이 아닌 COO로써 그의 미래 혹은 그들을 포기하는 것입니다.



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