리더는 외로운 자리?
리더십 함정에 빠진 걸지도!
리더는 외롭다.
리더십은 외로움과 함께 시작된다.
리더라면 모두들 어느 정도 공감할 것이다.
회의에서 열정적으로 떠드는 건 나 혼자고 구성원들은 모두 심드렁하거나 뭔 생각을 하고 있는지 입을 꾹 다물고 있을 때, 겉으로는 “네”라고 답하지만 표정이나 행동은 반대인 것 같은 때 말이다. 그러다 보니 제대로 일도 진행이 안되고 성과도 떨어지게 된다. 이러면 리더인 나는 ‘혹시 내가 뭘 잘못하고 있는 건가?’하는 고민에 빠진다.
대체 무엇이 잘못된 걸까? 아마도 이런 경우는 ‘고립된 리더’일 가능성이 높다. 구성원들과 원활하게 소통이 이뤄지지 않고 그들과 단절된 것이다. 왜 그렇게 될까? 수많은 이유가 있겠지만, 미국의 경영 컨설턴트 마크 고울스톤(Mark Goulston)과 존 얼맨(John Ullman)은 3가지 이유를 꼽는다. 이들은 ‘영향력 있는 리더 100인’을 분석한 다음, ‘리더를 단절시키는 함정’을 다음과 같이 이야기하고 있다.
리더를
단절시키는
함정-1
감정적 대응
“이건 되는 거야! 왜 못해? 무조건 해!”
어떤 리더가 ‘획기적인 사업 아이템’을 생각해냈다고 가정해보자. 그는 확신에 찬 마음으로 이를 구성원들에게 얘기할 것이다. 그런데 이때 한 구성원이 문제를 제기한다. “제가 자료조사를 해봤는데 생각보다 매우 리스크가 큰 사업인 것 같습니다.”이라고 말이다. 일반적인 리더라면 이에 귀를 기울이고 ‘리스크가 무엇인지’, ‘해결방법은 없는지’ 등을 물을 것이다.
하지만 이런 코멘트에 감정적으로 대응하는 리더가 있다. 자기의 확신이 너무 강하다 보니 객관적으로 문제상황을 파악하지 않고 부정적 코멘트에 무조건 감정적으로 반응하는 것이다. 즉, 자기의 좋은 아이디어를 칭송하지 않는 직원들을 억압하고 폄하하며 싸움을 거는 실수를 저지르는 것이다. “당신이 나보다 잘 알아?”, “해보고 말하는 거야?”, “도대체 당신은 왜 건건이 그렇게 부정적이야?” 라고 소리만 지른다. 이런 상황이 반복되다 보면 구성원들은 ‘어차피 말도 통하지 않을 걸. 내가 왜 굳이 싫은 소리 들어가면서 나서야 하지?’라고 생각하며 아이디어와 의견을 말하는 걸 꺼리게 되는 것이다.
혹시 구성원들이 신나게 수다를 떨다가도 다가가기만 하면 입을 꾹 다물지는 않는가? 그렇다면 혹시 내가 일에서 오는 압박과 스트레스 때문에 감정적으로 일을 처리하고 있는 건 아닌지 고민해 보시기 바란다.
리더를
단절시키는
함정-2
습관적 사고
“예전에는 이렇게 처리했었지. 그러니까 이번에도.”
완전 새로운 분야에서 신사업을 추진한다고 가정해 보자. 구성원들은 ‘마케팅 전략은 어떻게 세워야 할지’, ‘생산관리는 어떻게 해야 하는지’ 등 이런 저런 것을 의논하려고 할 것이다. 그 과정에서 어려움을 토로하는 구성원들도 아마 몇몇 있을 것이다. 일반적인 리더라면 그들과 함께 고민하며 상황에 맞는 적절한 방법이 무엇인지 찾아갈 것이다.
하지만 습관적으로 생각하고 문제해결을 하려는 리더는 이런 문제들을 별일 아니라고 여긴다. 예전에 늘 해오던 방식으로 일을 처리하면 된다고 단정지어 생각하는 것이다. 그리고 구성원들에게 “이전에 하던 대로 하면 되지! 뭐가 어려워?”라고 대꾸한다.
하지만 새로운 환경과 문제에 예전 방식이 통하지 못할 가능성이 크다. 자연히 직원들은 실수와 실패를 반복하게 될 것이다. 그리고 결국에는 ‘리더에게 문제를 말해봤자 저번처럼 하라고 할 것’이라 생각하며 리더와 의논하는 걸 꺼려하게 된다.
혹시 별거 아닌 일이라 생각했는데 성과가 썩 좋지 않았던 적이 있는가? 그렇다면 구성원들을 나무라기 전에 한 번쯤 ‘내가 습관적으로 예전과 똑같은 해결방법을 지시하지는 않았나?” 고민해 보시기 바란다.
리더를
단절시키는
함정-3
지식의 저주
“이 정도는 당연히 알아야 되는 거 아냐? 왜 모르지?”
새로운 사업목표를 정한다고 가정해보자. 리더는 이를 위해 몇 날 며칠 밤을 새워 현재의 문제점을 분석하고 드디어 완벽해 보이는 다섯 가지 새로운 목표를 정한다. 그리고 당당하게 이를 구성원들에게 알린다. 그런데 한 구성원이 고개를 갸우뚱하며 “잘 이해가 안 된다”고 말한다. 이런 경우 대부분의 리더는 분석한 내용을 토대로 다시 한번 설명해줄 것이다.
하지만 지식의 저주에 빠진 리더는 오히려 직원을 나무란다. ‘이처럼 완벽한 목표를 왜 이해하지 못하는지’, ‘저런 바보 같은 직원이 있나?’ 생각 하며 신경질을 낸다. 리더의 그런 반응을 본 구성원은 앞으로는 입을 다물게 된다. 몰라도 아는 척하며 리더와 거리를 두게 되는 것이다.
왜 이런 일이 발생하는 걸까? 리더가 사람 간 커뮤니케이션이 얼마나 불완전할 수 있는가에 대한 기본적인 이해가 부족하기 때문이다. 이는 미국의 심리학자 엘리자베스 뉴턴의 ‘두드리는 자와 듣는 자’(Tapper and Listener)라는 실험을 통해 알 수 있는다. 그는 실험참가자를 A 그룹과 B 그룹으로 나누고 A 그룹에게 ‘반짝반짝 작은 별’처럼 아주 쉬운 노래를 들려줬다. 이후 A 그룹이 노래의 리듬에 따라 막대기로 테이블을 두드리면 B 그룹은 어떤 노래인지를 알아맞히는 실험이었다. 그런데 놀라운 사실은 실험 시작 전 A 그룹 사람 중 50% 이상이 ‘정답을 맞힐 것’이라고 예상한 반면, 실제 정답을 맞힌 사람은 2.5%에 그쳤다는 점이다. A 그룹 사람들은 ‘어떻게 이처럼 쉬운 노래를 못 맞히지?’하고 답답해 했다고 한다. 바로 잘못된 자기 확신이다. 스스로가 쉬운 문제를 쉽게 설명했다고 확신하는 바람에 문제를 맞혀야 하는 사람의 입장은 전혀 생각하지 않은 채 오히려 이들을 비난하고 무시하는 것이다. 만약, 리더가 이런 자세를 취한다면 자연히 구성원들과 멀어지는 것은 불 보듯 뻔하다.
혹시 구성원들이 나의 말에 공감하지 못하고
오히려 자신과의 대화를 피한다고 느끼시는 경우가 많은가?
그렇다면 고립된 리더가 되는 세 가지 함정에 빠지지는 않았는지
꼭 한 번 곰곰이 생각해 보시기 바란다.
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IGM의 마이크로러닝 컨텐츠 '비즈킷'을 정리한 글입니다.
