성공하는 기업들의
공통적인 조직문화 3가지
풍부한 자원을 자랑하는 규모가 큰 기업
vs. 작지만 부지런히 빠르게 움직이는 기업
누가 살아남고 성장할까요?
당연히 큰 기업 아니냐고요? 아뇨. 이제 세상의 모든 자원을 끌어다 쓸 수 있는 이 시대에 규모는 더 이상 경쟁우위가 되지 못합니다. 기민한 대응으로 기회를 포착하는 것이 중요하죠. 이를 위해서는 조직문화도 기존과는 달라야 하는데요. 어떻게 바뀌어야 할까요?
자율
빠르게 변화에 대응하며 성장하기 위해서는 먼저 조직단위를 잘게 쪼개고 이들에게 자율성을 부여해야 합니다. 각자가 스스로 계획을 세우고 활동하게 하라는 건데요.
중국 가전기업 하이얼(Haier)이 이런 자율적인 조직문화로 유명합니다. 이들은 2005년부터 자율경영 시스템(ZZJYT:Zi zhu jing ying ti)을 도입했는데요. 이는 직원들이 회사 내에서 기업가이면서 회사의 파트너 역할을 수행하게 하는 벤처 인큐베이터 같은 시스템이죠. 사업 아이디어와 열정만 있으면 누구든 참여해 팀을 꾸리고, 예산을 지원받아 사업을 진행할 수 있습니다. 결성과 수행, 해산 모든 것이 자유로운 대신 전적으로 책임도 져야 하죠. 하이얼은 현재 6만명 규모의 직원을, 전체 2~3천개의 이 시스템(ZZJYT)에 배정하여 운용하고 있습니다.
하지만 무턱대고 자율권을 부여되는 걸까요? 자율의 범위에 대해 고민이 될 때는 고어텍스 섬유를 개발한 고어사의 해수면(Waterline) 원칙을 참고해볼 수 있습니다. 해수면 아래 위치한 배에 구멍이 뚫리면 배가 침몰할 수도 있을 만큼 위험하죠? 회사에도 그만큼 주요한 사안들이 있습니다. 이런 건 지식과 경험이 많은 동료들이 충분한 토론을 거쳐 이를 해결하죠. 반면 쉽게 고칠 수 있는 해수면 위에 위치하는 사안들은 최대한 자율성을 부여해도 괜찮습니다.
실험
기민성을 높이기 위해서는 빠른 실험을 통해 학습하고 혁신해야 합니다. 지금의 실리콘 밸리를 만든 것이 바로 실험정신 인데요.
가령, 샤오미 같은 경우 내외부 전문가들 에게 소프트웨어를 테스트한 뒤 매주 금요일 새로운 버전을 발표하죠. 유통 기업들은 아예 매장 자체를 실험실로 만들었습니다. 알리바바의 신선식품전문매장 허마셴셩(盒馬鮮生) 같은 것들인데요. 사업을 본격적으로 시작하기 전 팝업 스토어 형식으로 운영하는 거죠.
사실 실험은 도전과 작은 실패의 과정이라고 볼 수 있는데요. 그렇기 때문에 때론 좌절의 순간도 맛볼 수 있습니다. 이에 세계적인 전자 상거래회사 아마존의 제프 베조스는 이렇게 말합니다.
도전했다가 실패하는 것은 당연한 것 아닌가?
성공을 목표로 하면 거기서 멈춘다.
실패를 목표로 하면
끊임없는 혁신과 변혁이 가능하다
전사적 참여
전사적 참여로 아이디어를 얻고 문제를 해결하는 것입니다. 최근 많은 기업들이 직원 참여를 이끌어내기 위해 열을 올리고 있는데요.
과학기술선도기업 머크(Merck)는 디지털 워크플레이스(EVA)를 구축해 전세계 직원들과 아이디어를 공유하고 소통하죠. 영국 전자제품 기업 다이슨(dyson)은 독특한 내부 챌린지 프로그램으로 직원 참여를 이끌어냅니다. 다이슨의 볼(ball) 기술로 레이스를 하거나 날개 달린 것으로 무언가를 만들어보게 했죠. 꼭 당장 상용화할 수 있는 제품을 개발하지는 않더라도, 직원들에게 도전정신을 일깨워주고 창조 아이디어를 이끌어내고 있습니다.
디지털 시대에는 규모나 단순히 빠른 속도는 특별한 경쟁력이 되지 않습니다. 그보다는 외부 자극에 빠르게 반응하고 전환하는 민첩성과 기민함이 필요하죠. 여러분의 조직도 자율, 실험, 참여적인 조직문화를 갖춘다면, 변화를 선도할 수 있을 것입니다.
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