미래 비전, 구성원들은
나 몰라라 할 수 밖에 없다?
행동경제학자 하워드 댄포드는 한가지 흥미로운 사례를 소개했습니다.
피부과 의사 브루노의 고민에 관한 건데요. 피부암에 대해 연구한 브루노는 젊은 여성들에게 “자외선에 지나치게 노출되면 피부암에 걸릴 위험이 높다.”고 끊임없이 경고했다고 하죠.
하지만 여성들은 그의 말에 크게 신경 쓰지 않았는데요. ‘어떻게 해야 젊은 여성들이 피부암의 위험에 대해 경각심을 가질까?’하고 고민하던 브루노. 이때, 댄포드는 한가지 해결책을 제시합니다. “햇빛에 그대로 노출되면 여드름이 생기거나 40대가 되기 전, 기미와 검버섯이 생길 수 있다.”고 말하는 게 효과적이라고요. 왜 그럴까요? 젊은 여성들에게는 먼 미래에 일어날 위험보다는 지금 당장 자신의 피부가 상할 수 있다는 걸 이야기해줄 때 그들이 관심을 확 가지기 때문이죠.
이렇게 사람들은 먼 미래보다는 현재나 가까운 장래를 훨씬 더 중요하게 여기는데요.
행동경제학에서는 이를 ‘현재지향 편향(present bias)’이라고 합니다. 댄포드는 사람들의 마음을 움직이고, 행동의 변화를 이끌려면 이 현재지향 편향을 잘 이용해야 한다고 하죠.
가령, 조직에 새로운 제도나 전략을 도입할 때, 20년 후에 달성할 비전이나 거창한 목표를 내건다면 어떨까요? 구성원들이 겉으로는 동조하는 거처럼 보입니다. 하지만, 당장 비전에 맞춰 일하려는 구성원은 별로 없는데요. ‘좋은 말이야. 하지만 나한테 크게 상관없지 않나? 지금 하고 있는 업무도 많은데.. 당장 뭘 어떻게 하라는 건지도 모르겠고.. 비전 달성은 경영진이 알아서 이끌겠지’라고 생각하는 거죠.
그래서 조직의 실제적인 변화를 이끌려면, 리더는 먼 미래의 일로 보이는 비전을 당장, 실현 가능한 목표로 표현해야 하는데요.
이걸 잘하는 회사가 있습니다! 바로 세계적인 화학업체 듀폰(Dupont)인데요. 이 회사의 비전은 ‘인류의 보다 나은 삶을 위해 지속 가능한 솔루션을 제공한다.’입니다. 그런데 당장 이러한 비전에 맞는 일을 하라고 하면 구성원들이 막막하겠죠? 그래서 듀폰은 구성원들에게 곧바로 실천할 목표를 제시해서 변화를 이끌었는데요.
한가지 예로, 1990년이 되어 조직 전체에 제시한 목표가 ‘20년 동안 전세계 사업장에서 이산화탄소 배출량을 65% 감소한다.’였습니다. 그리고 이 목표를 1년 단위로 쪼개서 이산화탄소 배출량을 매년 6.5% 이상 감소 시키도록 했는데요. 이걸로 또 각 사업장 마다 세부적인 목표를 세우게 해서 구성원들이 눈 앞에 당장 보이는 목표에 집중할 수 있게 했죠.
결과는 어땠을까요? 듀폰은 계획보다 무려 7년이나 앞선 2003년에 목표를 초과 달성했고요. 이후에도 매년 비전과 관련된 세부 목표를 정해서 구성원들의 실제적인 변화를 이끌어내며 승승장구하고 있습니다.
혹시 멀게만 느껴지는 비전만 외치고 있진 않으신가요? 사람이 갖는 ‘현재지향 편향’을 염두에 두고, 구성원들에게 당장 실천할 수 있는 목표를 제시해 보세요. 구성원들이 눈 앞의 고지에 도달하기 위해 몰두하면서 자연스럽게 비전을 향한 걸음도 빨라질 겁니다.
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