하던 대로만 하는 구성원? '이기는 유전자' 심어라
헨켈(Henkel)
구성원들이 쉬운(easy) 일만 찾지 않고 옳은(right) 일을 하게 하려면 이기는 문화(winning culture)를 만들어야 한다.
글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니에 따르면, 끊임없이 변화하며 발전해 가는 기업들은 이 ‘이기는 문화’를 가지고 있다고 합니다. 이기는 문화란, 경쟁사를 이기자는 게 아닙니다. 오히려 자기 자신을 이기자는 거죠. 즉, 스스로 높은 목표치를 세우고 이걸 위해 자발적으로 노력하려는 ‘이기는 유전자’를 가진 문화를 말합니다.
이기는 유전자로 긍정적인 긴장감을 퍼트린 헨켈(Henkel)
독일의 생활용품 전문 기업 헨켈(Henkel)은 무려 138년동안 큰 어려움 없이 안정적인 매출 곡선을 그려오고 있었는데요. 그런데 그러다 보니 고질적인 문제가 하나 있었습니다. 바로 직원들이 매사에 그저 안주하려고만 한다는 거였죠. 목표를 세워도 쉽고, 해 볼만 한 것들로만 나열하는 데 그쳤고요. 업계에서는 이런 헨켈 직원들을 ‘Happy Underperformer’, 즉 행복한 부진아라고 놀릴 정도였습니다.
느슨한 헨켈에 변화의 바람을 불어온 건, 2008년에 새로 부임한 CEO 캐스퍼 로스테드입니다. 그는 헨켈의 직원들이 무사안일주의에 젖어있다는 걸 직시했죠. 그리고는 이들에게 이기는 유전자를 심어주기 위해 한 명, 한 명의 재능을 관리(Talent management)하기로 했습니다.
먼저, 구성원 각자의 성과와 잠재력을 측정했습니다. '이기는 유전자'를 심기 위해 토대를 다지는 과정이었는데요. 정확한 측정을 위해서 Development Roundtable(DRT)이란 시스템을 만들었습니다. 여러 부서의 관리자들이 원탁(roundtable)에 모여 앉아 직원들의 역량을 측정하는 것입니다. 한 직원을 두고 다양한 시각에서 그가 가진 역량을 평가하는 거죠. 각각의 관리자가 자기 부서 직원들의 성과(performance)를 요약해주면 다른 관리자들이 함께 그 직원의 잠재력(potential)을 평가합니다. 토론을 벌이기도 하죠. 의견이 모아지면 헨켈만의 성과-잠재력 매트릭스에 직원의 위치를 표시합니다. 가로축은 ‘현재까지의 성과(Performance)’를 기준으로 낮음(Low), 중간(Moderate), 높음(Strong), 최상(Top)으로 나뉘어 있고, 세로축은 ‘관리자들이 판단한 미래 잠재력(Potential)’을 기준으로 현재 수준 부합(Right level), 잠재력 있음(Enrichment), 높은 성장 잠재력(Next level), 탁월한 성장 잠재력(Clearly above)로 분류되어 있죠.
역량을 측정했다면, 이기는 유전자를 심어줘야겠죠? 구성원들은 1on1 미팅을 통해 DRT에서 어떤 평가가 나왔는지, 다른 관리자들의 의견은 어땠는지를 여과 없이 듣습니다. 이를 통해 자신을 객관적인 시각으로 파악하게 되죠. 다음으로는, 트리플 투(Triple Two)라는 프로그램에 참여합니다. 2개 국가, 2개 사업 부문, 2개 부서에서 업무를 수행해 볼 수 있도록 하는 사내 역량 향상 프로그램입니다. 완전히 색다른 업무도 경험해 보면서 역량의 영역을 넓히라는 취지로 만든 거죠. DRT에서 낮은 등급을 받은 직원들은 새로운 재능을 발견하기도 하고, 원래 하던 일에서 오는 권태로움을 벗어 버리기도 합니다. 최고 등급을 받은 직원들은 어떨까요? 이들은 트리플 투에 참여하면서 자신들이 가진 ‘이기는 유전자’를 새로운 곳에 옮겨 심는 역할을 합니다. ‘이기는 문화’를 조직 전체에 퍼뜨리는 앰배서더가 되는 겁니다.
과연, 헨켈의 성과는 어떻게 달라졌을까요? 2008년 6억 유로였던 순 수익이 5년만에 16억 2천만 유로로 뛰어 올랐다고 합니다. 영업이익도 두 배 넘게 증가했습니다.
더 높은 목표를 향한 또 한번의 도약을 준비하고 계신가요? 구성원들이 현재에 안주하지 않고 스스로를 뛰어넘기를 바라시나요? 그렇다면 헨켈처럼 직원들의 역량을 관리하고 새로운 기회를 제공해, 스스로 더 높은 목표를 추구하게 하는 이기는 문화(Winning Culture)를 심어보십시오.
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