[iid] M&A 빠른 통합 및 성과를 위한 전략가이드
이드의 HR Quicknote
[Edited by iid the HRer]
※ Quicknote는 '스타트업HR모험기'의 쇼츠(Shorts) 버젼으로 개인적인 경험/고민을 바탕으로 작성되었다.
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목표는 정성 아닌 정량으로 맞춰야 한다
볼트온 전략에서 PMI 초기 6개월은 생존과 직결된다. 이 시기 HR이 반드시 챙겨야 할 첫 번째 포인트는, 목표를 정성적 가치가 아니라 정량적 실행 지표로 설정해야 한다는 점이다.
인수 후 통합 초기에 가장 위험한 접근은 “우리 가치는 이렇고, 문화는 이렇다”는 정서적 접근을 실무 목표에 끼워 넣는 것이다. 이는 오히려 현장의 혼란만 가중시킨다. 조직이 불확실성과 충돌 속에서도 앞으로 나아가려면, ‘가치 공유’나 ‘문화 통합’은 정서적 환기 차원에서만 다뤄야 하고, 실제 PMI 목표는 반드시 숫자 기반의 정량 목표로 설정되어야 한다.
이 목표는 실무자에게 ‘왜 움직여야 하는가’를 설명해주는 가장 현실적 언어이며, 문화와 철학이 아니라 실행을 유도하는 기준점이 된다. 정량적 목표는 불확실한 감정과 혼선을 제거하고, 합류 후 100일 내 ‘가시적 성과’를 만드는 구조로 작동한다.
예시로는 아래와 같은 것이 있다.
제품 출시 일정: 통합 이후 90일 내 신규 기능 MVP 개발 및 1차 베타 배포
매출 타깃: 통합 후 6개월 이내 신규 매출 +10%, 기존 고객 유지율 95% 이상 확보
고객 전환율: 인수 조직이 보유한 고객 중 40% 이상을 기존 플랫폼에 전환
비용 구조 개선: 연간 고정비 8% 절감, 동일 인건비 기준 매출 생산성 1.2배 향상
영업 구조 통합: 3개월 내 통합 CRM 전환 완료, 리드 전환 효율 +20% 달성
또한 인건비 관점에서의 생산성 기준도 명확히 해야 한다. 예를 들어 인수 전 조직의 1인당 매출이 1.5억이었고, 본사 조직은 2억이었다면, 6개월 내 1.8억으로 중간 수치를 도달하는 식의 실질 목표 설정이 필요하다. 단순한 수치는 인위적일 수 있지만, 그 수치를 향해 서로 다른 방식의 실행이 합쳐지는 과정이 ‘PMI의 핵심’이 된다. 정량 목표는 전략적 시너지나 비전만큼 중요한 초기 성과의 언어다. 이 목표가 구체적이고 실행 가능한 수준에서 제공되어야만, 각 팀은 실제로 움직이고 협업할 수 있다.
‘빠르게 분리할 기능’과 ‘즉시 통합할 기능’을 구분하라
볼트온 조직은 전체를 통째로 삼켜선 안 된다.‘모든 걸 통합하자’는 접근은 실무에서는 실행 지연과 리더십 혼선, 비용 낭비를 초래하게 된다. 반대로 ‘각자 운영하자’는 전략은 시너지 없이 병존하는 이중 구조를 만들게 된다. 따라서 HR은 무엇을 나누고, 무엇을 지금부터 함께할지를 기능 단위로 분리/통합 구조를 설계해야 한다.
다음은 그 기준의 예시다.
빠르게 독립시켜야 하는 부서: 기술, R&D, 제품 팀 등은 창의성과 속도를 유지해야 하므로, 기존 체계에 완전히 흡수되기보다는 일정 기간 자율성과 별도 리듬을 보장해야 한다. 특히 인수 초기에는 개발 속도, 제품 테스트 방식, 기술 아키텍처 충돌을 피하기 위해 기술팀은 별도로 두되, 이후 단계적으로 접점을 만들어야 한다.
즉시 통합해야 하는 부서: 재무, 법무, 인사 등 지원조직과 백오피스는 통합·효율화가 우선이다. 이들은 비용 최적화, 리스크 통제, 거버넌스 일관성의 관점에서 신속히 단일 체계를 구성해야 하며, 표준 규정·시스템 기반 운영으로 빠르게 일원화하는 것이 바람직하다.
특히 개발팀의 경우 ‘독립 유지’가 영구적인 것이 아니라는 점을 명확히 해야 한다. 아래와 같이 단계적 통합 로드맵(예시)을 사전에 그려두는 것이 중요하다.
1~3개월차: 독립 유지, 별도 배포 시스템 운영, 기능 개발 우선
4~6개월차: 코드베이스 통합 가능성 검토, QA/테스트 체계 공유 시작
7~9개월차: 공통 DevOps 환경 구성, 배포 자동화 연계
9개월 이후: 아키텍처 통합 및 공통 운영 방식 이행
이러한 로드맵 기반 분리–통합은 단순히 ‘함께 할지 말지’를 나누는 것이 아니라, 언제, 무엇을, 어떤 방식으로 함께할지를 시기와 기능 단위로 명확히 구분하는 작업이다. 이렇게 접근해야 실무 현장에서의 리더십 충돌, 생산성 하락, 비용 증가 등의 부작용을 줄일 수 있으며, PMI가 ‘기획은 그럴듯하지만 실행이 안 되는’ 전형적인 실패 사례로 전락하지 않게 된다.
모든 기준은 ‘현금 흐름’ 위에서 통일하라
특히 결산 기준, 성과 인식 방식, 회계 처리 기준 등은 통합되지 않으면 지표 해석이 어긋난다. 예를 들어 피인수 조직은 수주 기준, 기존 조직은 납품 기준이라면 분기 매출 해석조차 다르게 나올 수 있다. 인식 시점이 다르면 성과 평가 시점도 어긋나고, 리더들의 행동 기준도 분산된다. 결과적으로 어느 팀은 아직 실행 중인 업무를 ‘성과 완료’로 보고 인센티브를 논하고 있고, 다른 팀은 ‘성과 미실현’으로 평가 절하되며 갈등이 발생하게 된다.
그래서 현금 흐름, 지표 인식, 성과 보상 등은 하나의 기준으로 반드시 맞춰져야 한다. 이 문제는 특히 다음 세 항목에서 뚜렷하게 발생한다.
회계 기준: 인수 조직은 발생 기준, 본사는 현금 기준 회계 처리 시 손익 타이밍이 어긋남
인건비 정산 기준: 본사는 월 단위 고정 인건비 정산, 피인수 조직은 분기 단위 보너스 지급 시 차이 발생
성과 반영 기준: 인수 전 조직은 계약 시점 성과로 간주하던 업무가, 본사에서는 실제 매출 발생 시점까지 기다려야 반영됨
예시로, A 스타트업이 B 조직을 인수하고 3개월 내 공동 프로젝트를 시작했다고 가정해보자. A는 계약서 체결 시점에 매출을 잡고, B는 실제 납품 완료 기준으로 실적을 반영한다면, B 입장에서는 성과가 지연된 듯 느껴지고, A는 이미 실적이 반영된 것으로 간주해 인센티브나 리소스를 조절하려 할 수 있다. 이 같은 차이는 성과 해석의 신뢰성을 훼손하고, 협업 에너지를 급격히 떨어뜨리는 요인이 된다.
초기 통합 Task Force에서는 회계팀, HR, 사업부 리더가 함께 참여해 기준을 맞추는 것이 핵심이다. 재무적 정합성을 먼저 확보하고 나서야, HR은 그 기준 위에 성과 평가, 인센티브 지급, 목표 관리 프레임 등을 올릴 수 있다. 지표만 통일하지 말고, ‘돈의 흐름’을 기준으로 통일하라. 그래야 조직은 실제로 움직인다.
시스템은 설계가 아니라 결과다 — PI 이후 통합하라
PMI 과정에서는 초기에는 유연한 전환이 필요하지만, 일정 시점이 지나면 다음 단계를 준비해야 한다. 조직 통합 직후 시스템을 무리하게 하나로 통일하려는 시도는 현실에서 실패할 가능성이 높다. 서로 다른 프로세스와 툴을 가진 조직이 물리적으로 합쳐졌다고 해서, 곧바로 하나의 시스템으로 흡수될 수는 없다. 오히려 그렇게 되면 ‘일은 안 되고, 제도만 복잡한’ 체계가 만들어진다.
볼트온 전략의 핵심은 빠른 흡수와 성과 창출이며, 시스템 통합은 출발점이 아니라 ‘성과 이후의 결과’로 작동해야 한다. 초기에는 이질적인 시스템과 방식이 존재하는 상황을 감안하고, 성과를 낼 수 있는 방향으로 최대한 유연하게 운영하는 것이 더 중요하다. 따라서 초기 3~6개월은 목표 중심의 유연 운영, 이후 6~12개월 시점부터 점진적으로 프로세스 전환(P.I.)을 준비하는 것이 효과적이다. 이때는 제품, 고객, 조직, 재무 단위별로 ‘표준 운영모델(SOP)’을 설정하고, 그 위에 시스템 통합을 얹어야 확장이 가능하다.
예를 들어 피인수 조직이 사용 중인 HR 시스템, 회계 솔루션, 협업 도구(Slack, Notion, Trello 등)가 기존 조직의 ERP 기반 시스템과 완전히 다를 경우, 통합을 서두르기보다 다음과 같은 순서를 밟는 것이 바람직하다:
1~3개월: 양 조직의 기존 도구 및 프로세스를 그대로 유지하되, 핵심 리포트/성과 데이터는 수작업 병행
4~6개월: 프로세스 병목 및 중복 흐름 모니터링, 업무량/인력 비용 기준으로 우선 통합 대상 선정
6~9개월: 핵심 백오피스 시스템(HR, 회계, 고객관리 등) 단계적 통합 전환 – 파일럿 중심 시도
9~12개월: 시스템 기반 리포트 자동화, 공통 거버넌스 도입, 운영 흐름 표준화
이렇게 ‘조직 통합의 타이밍’과 ‘시스템화의 타이밍’을 분리해 두는 것이 중요하다. 시스템을 먼저 통합한 뒤 실무가 따라오지 않으면, 오히려 실행력은 약화되고 각 조직은 기존보다 더 분절된 채로 남게 된다. 시스템은 설계의 종착지가 아니라, 사람들이 움직일 수 있도록 만든 구조가 충분히 검증된 뒤에야 도입할 수 있는 기반 인프라다. 프로세스 없이 시스템이 먼저 움직이면, 시스템은 통제 수단이 되고 현장은 위축된다.
PMI는 단순한 제도 통합이 아니라, ‘일이 실제로 흘러가도록 설계된 질서’를 만드는 과정이다. HR은 시스템을 미리 밀어 넣는 것이 아니라, 흐름이 작동한 이후 시스템이 자연스럽게 도입되도록 이끄는 운영 리듬 설계자가 되어야 한다.
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