[iid] 스타트업 단계별 대표의 권력 구조 및 전략
이드의 HR Quicknote
[Edited by iid the HRer]
※ Quicknote는 '스타트업HR모험기'의 쇼츠(Shorts) 버젼으로 개인적인 경험/고민을 바탕으로 작성되었다.
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초기 단계(1~10명) – 대표 중심 생존 구조
초기 단계에서는 모든 결정을 대표가 직접 내려도 무방하다. 시장 반응이 빠르고, 의사결정 속도가 곧 생존력이다.
그러나 이 시기에는 모든 정보와 판단이 대표 머릿속에만 쌓이기 때문에, 팀원은 단순 ‘실행 인력’에 머물고 의사결정 훈련이 되지 않는다.
8명 규모에서 대표가 고객 미팅부터 계약, 서비스 수정, 심지어 디자인 결정까지 모두 관여했다. 그러나 매출이 늘어난 뒤 대표가 일정상 고객 미팅에 참석하지 못하자, 남은 팀원은 고객 요구사항을 해석하고 결정할 권한이 없어 계약이 무산됐다.
이 시기부터라도 간단한 의사결정 기록과 역할 구분표를 만들고, 하루 30분이라도 ‘팀원 주도 의사결정 회의’를 진행해야 한다. 작은 권한이라도 위임받아 판단해본 경험이 이후 병목을 줄이는 핵심이 된다.
성장 단계(10~50명) – 권한 분산의 초석
성장 단계에 들어서면 기능별 리더를 세우고, 작은 범위라도 독자적인 의사결정 권한을 줘야 한다. 대표는 ‘최종 결재자’에서 ‘품질 보증자’ 역할로 전환해야 한다.
하지만 형식적으로만 권한을 주고, 실제 결정은 여전히 대표가 내리는 ‘위장 분산’이 되면 팀장은 권한이 없고 책임만 지는 상황이 된다.
팀장을 세웠지만 모든 제안이 “대표 결재” 단계에서 막혔다. 결국 팀장들은 스스로 판단하지 않고 ‘대표가 정해주는 답’을 기다리게 됐다. 속도는 더 느려졌고, 대표는 “왜 다 나한테 물어보냐”며 불만을 가졌다.
권한 분산의 핵심은 의사결정 범위 명확화다. 예를 들어 마케팅팀장은 월 500만 원 이하 캠페인 집행, 개발팀장은 기능 변경 범위 내 개선을 대표 승인 없이 결정하도록 해야 한다. 실패하더라도 대표가 책임을 함께 지겠다는 메시지가 필요하다.
확장 단계(50~200명) – 시스템에 의한 권력 순환
확장 단계에서는 인사·보상·프로젝트 승인 절차를 제도화해 대표 개입 없이도 회사가 돌아가도록 만들어야 한다. 중요한 결정에는 다중 검토 프로세스를 도입해 신뢰도를 높인다.
하지만 시스템이 있어도 대표가 ‘비공식 통로’를 통해 개입하면 절차를 건너뛰는 대표의 한마디가 모든 규정을 무력화한다.
인사평가와 보상 체계를 도입했지만, 연말에 대표가 “이번엔 내가 특별 보너스 줄게”라며 규정을 무시했다. 다음 해부터 팀장은 평가를 형식적으로만 하고, 구성원은 “결국 보상은 대표 마음”이라고 인식하게 됐다.
시스템 도입 후에는 대표 스스로 규정을 지키는 모범 사례를 보여야 한다. 규정에 없는 사항은 공식 프로세스에 반영하고, 대표의 개인 판단이 ‘시스템 개선’으로 이어지도록 해야 한다.
안정·전환 단계(200명 이상) – 대표의 전략 집중
이 단계에서는 대표가 장기 전략, 투자, 인수합병, 조직 문화 등 미래 방향성에 집중해야 한다. 일상 운영은 경영진·이사회 중심으로 순환하며, 대표 개입은 예외 상황에 한정한다.
그러나 대표가 운영 개입을 내려놓지 못하면 경영진이 장기 전략보다 단기 보고와 대표 눈치 보기에 매몰된다.
대표가 여전히 세부 채용 면접에 참석했다. 그 결과 전략회의는 미뤄지고, 채용팀은 대표가 선호할 만한 후보자만 추천했다. 결국 회사는 시장 변화에 늦게 대응해 신규 사업 진입 시기를 놓쳤다.
전략과 운영은 물리적으로 분리해야 한다. 운영은 각 부문장이 주도하고, 대표는 분기별 사업 리뷰를 통해 방향만 점검하는 방식이 필요하다. 대표가 운영 회의 개입을 줄이는 만큼 장기 전략과 외부 네트워크 확장에 더 많은 시간을 투자할 수 있다.
각 성장 단계마다 전능감과 권력 구조의 위험 요소는 형태를 바꿔 나타난다. 초기에는 ‘대표가 없으면 아무것도 못 하는 구조’, 성장기에는 ‘위장된 권한 분산’, 확장기에는 ‘시스템 무력화’, 안정기에는 ‘대표 개입 중독’으로 변한다. 이를 의식적으로 설계하고 관리하지 않으면, 회사 규모와 상관없이 대표의 전능감이 조직 발목을 잡는 결과로 이어진다.
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