[iid] 대표랑 생각이 달라 자주 갈등이 발생해요
이드의 HR 개똥철학 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 소견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
대표와 직접 일을 하는 직책 혹은 직무의 경우 대부분 이런 고민/걱정을 한다고 생각한다.
방향성이나 최종 의사결정을 하는 과정에서 분명 이 방식대로 하면 안 될 것 같은데 대표는 너무 강건하게 지시하고 표현한다. 분명 대표에게는 자신의 철학에 따라 생각하고 결정을 한 것이지만 담당자는 합리적 이유와 사례들을 들고 대표를 설득하기도 하고 때에 따라서 설전을 벌이기도 한다. 운 좋게 대표를 설득하거나 방향을 선회하기도 하지만 그래도 불안하다. 이런 경우들이 자주 발생하면 할수록 분명 대표가 머리로는 넘어가도 가슴으로 넘어가지 않을 수 있으며 같이 일하는 담당자가 과연 자기와 맞는지 자기랑 같이 갈 수 있을지 고민하게 된다.
위 고민은 실제 여러 부대표 혹은 C레벨 급의 선/후배들이 나에게 많이 물어보고 상담한 내용이다. 이 경우 나는 대체로 이사회 멤버로서 대표를 견제하는 역할이 아니라면 (실제 한국에서는 이사회 구성도 사실 대표 의사가 많이 반영되기도 한다) 대표를 보좌하는 역할로서 대표의 생각이 잘 구현되도록 잘! 도와주라고 한다. 스스로의 가치관을 구현하고 싶다면 결국 대표를 해야 한다.
이번에는 조금 더 HR영역에 포커스 해서 이야기를 해볼까 한다.
다른 영역들에 비해 HR의 의사결정은 특히 가치관/세계관에 가깝다.
지켜야 하는 아주 기초적인 법/제도를 지킨다는 전제하에서는 나머지 영역에선 사실 정답이 없다. 대다수가 생각하는 이래야 한다가 있지만 실제는 전혀 다르기 때문이다. 어떻게든 그것으로 성과가 난다면 그 또한 하나의 길이 된다. 그렇기 때문에 나의 가치관과 대표의 가치관이 다를 시 굉장히 설득하기 어려운 상황이 된다. 문제는 항상 내 가치관을 관철해서 설득해서 이김으로써 얻는 효과와 그로 인해 잃게 되는 것들을 항상 잘 계산해야 한다는 것이다.
안타깝게도 다른 길을 선택하게 된다면 얻는 것보다 잃는 것이 더 많다고 생각한다.
이 생각 또한 내가 주니어 때에 비하면 많이 바뀐 부분이라고 생각한다. 앞에도 말했지만 기본적 법/제도를 지킨다의 영역은 당연히 내가 관철해야 하고 주장을 해야 하는 부분이다. 그것이 아니라면 대표의 방식에는 생각보다 많은 스폰서십이 붙는다. 대표가 주장했기에 어느 정도 예산/인력 리소스 투입에도 관대하고 그로 인해 어느 정도 리스크나 상황이 발생해도 감내할 수 있는 부분이라고 생각한다. 하지만 내가 주장한다면 이 모든 것은 내가 다 커버해야 하는 영역이다. 조직 내에서 HR적 의사결정을 나 혼자서 커버하면 진행한다는 것은 굉장히 어렵다.
그러면 어떻게 해야 할까. Step은 순서보다는 베테랑의 단계라고 보면 될 것 같다.
[Step 1] 일단 그냥 한다.
그렇다. 일단 대표의 결정사항을 그냥 수행하는 것이다. 이 자체가 쉽다고 생각하겠지만 여기에 함축적으로 포함된 것은 액션 한 뒤에 발생하게 되는 문제나 이슈에 대해서도 해결한다까지 포함된 개념이다. 액션도 하고 문제가 발생하면 그것도 해결해 버리면 된다.
[Step 2] 액션 뒤에 일어날 일에 대해 미리 고민하고 준비를 한다.
다양한 케이스들을 경험하고 그리고 자신이 속한 회사/구성원 그리고 어떤 특정 문제 상황을 정확히 파악하고 있다면 내가 액션을 하게 됨으로써 어떤 후속 상황들이 발생할지 예상할 수 있다. 물론 이 또한 Step2라고 쉽게 쓰긴 했지만 쉽지 않다. 왜냐하면 HR자체가 매우 변수들이 다양하고 많기에 똑같은 상황에 똑같은 액션을 해도 나타나는 현상은 상이할 수 있다. 이것을 예측하기 위해서는 해당 조직과 구성원들에 대해서도 이해하고 있어야 한다. 액션을 하기에 앞서 이후 발생할 상황까지 고려한 액션 + 후속조치가 된다면 생각보다 리스크는 줄이면서 효과성을 키울 수 있다.
[Step 3] 일어날 상황에 대해 사전에 파악하고 어느 정도 흐름이나 판을 준비한다.
마지막 단계인 Step3는 사실 내가 말하면서도 미안하다. 이것이 가능한 것도 쉽지 않지만 경험이 많고 능숙한 베테랑이라도 매번 성공하기는 어렵기 때문이다. 항상 모든 일에는 징조가 있다. 그리고 그 징조들은 생각보다 엄청 큰일이 아니다.
HR을 예로 들면, 아래 같은 징조들이 있을 수 있다.
다 같이 그저 열심히만 일을 하다 어느 순간 개별 성과를 누군가 말한다 ▶ 성과 정의 및 구분
조직 간 협업 과정에서 어느 순간 리소스 제한에 따른 갈등이 발생한다 ▶ 전사 목표 설정, 우선순위 설정
대표가 컬처에 맞는 인재보다 성과가 뛰어난 인재들을 선호한다 ▶ 인재상/성과의 기준 변경
사소하게 하루하루 발생하는 징조들을 보며 이제 언젠가 일어날 판을 설계해야 한다. 여러 징조들이 쌓여서 결국 하나의 큰 HR 이슈로 발생하게 하면 결국 나는 해결하는 수밖에 없다. 그렇게 되면 앞에 말했던 대로 결국 대표의 의견을 수용하게 되며 후행적으로 대응해야 한다.
이 징조들에서 내가 먼저 변화를 인지하고 이끌어 간다면 아직 대표의 의견은 단단해지기 전일 수 있다. 혹은 HR상황이 이슈로 확정되지 않았기에 변화 개념으로 내가 흐름을 설정할 수도 있다. 그렇게 되면 결국 대표의 의견을 액션 하는 것처럼 보이지만 내 생각과 의견을 굉장히 많이 반영할 수 있다.
어떤 경우든지 간에 대표를 이긴다는 것은 없다. 이는 태생적인 HR 영역의 한계 혹은 특성일 수 있다. 그렇다면 그 속에서 내가 어떻게 대응하냐가 결국 HR로서 일을 잘하는지 못하는지를 결정한다.
가끔 구성원들은 왜 HR로서 대표의 의사결정을 막지 못하거나 더 좋게 만들지 못했냐고 항의한다. 그것을 피하고 싶다면 나는 개인적으로는 HR로서 계속 커리어를 이어가기는 힘들다고 생각한다. HR은 역할도 역할이지만 절대 이해할 수 없는 다른 입장에서 일을 해야 하기에 어쩔 수 없이 욕을 먹을 수밖에 없다. 그렇다면 그 과정에서 어떻게 그래도 모두가 만족하고 최대한의 성과를 만들어낼 수 있을까를 스마트하게 또 때로는 정치적으로 고민해야 한다.
