[iid] 변화와 안정 사이 커리어는 어떻게 이어가나요
이드의 HR 커리어 성장 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 의견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
우리가 쉽게 성장을 이야기하곤 한다. 하지만 성장을 위해서 어떤 것들이 필요할지에 대해서는 막연하지 않은가 생각한다. 왜냐하면 그 과정에서는 굉장히 힘든 선택과 고통이 필요하기 때문이다.
항상 이드는 성장이 필수라고 얘기하지 않는다. 성장 또한 옵션이라고 생각한다. 진화의 반대말이 퇴화가 아니고 무변화라고 하듯이 성장의 반대말이 도태나 실패는 아니라고 생각한다. 성장 또한 변화의 한 요소이기에 현실 유지를 그대로 유지하는 것이 반대 개념이라고 생각한다. 변화와 현실 유지는 모두 행복과 관계있다. 행복은 개인의 가치 판단에 따라 달라진다고 생각한다. 모든 사람이 성장이라는 변화를 해야지만 행복하지는 않을 수도 있다고 생각한다.
레벨링을 이야기할 때도 위의 관점이 중요하긴 하다. 왜냐하면 한국 버전의 무조건 승진/성장하지 않으면 문제다 관점에서는 레벨링 개념자체를 이해할 수 없기 때문이다. 레벨이 구분이 있다고 해서 직급 개념과 동일하게 보면 안 된다. 직급 앞에 연공서열이라는 말이 괄호에 숨겨져있긴 하지만 직급은 한국의 승진/성장개념을 대표하는 형태긴 하다. 레벨은 레벨업이 필수가 아니다. 심지어 그것을 하지 않았다고 해서 부정적으로 봐서도 안된다. position based HR에서는 해당 블록을 위아래로 움직이는 것이 아닌 외부 시장과 내부 시장에서 보고 교체의 형태에 가깝기 때문이다.
나는 커리어는 Product Life Cycle과 유사하다고 생각한다.
나는 어떤 조직 내에서의 역할/포지션은 Life Cycle이 있다고 생각한다. PLC에서 말하는 도입기 / 성장기 / 성숙기 / 쇠퇴기가 커리어 Career Life Cycle에서도 모두 존재하며 단 개별 단계에 대한 의미는 다를 수 있다. 하나의 동일 포지션 내에서의 주니어에서 시니어가 되는 Life Cycle로 봐야 하며, 혹시나 회사 내에서 다른 포지션으로 변경된다면 해당 포지션에서 새로운 Life Cycle이 시작된다 봐야 한다.
① 도입기
• 내가 새로운 A 포지션에 익숙해지는 학습 단계. 성장률 자체는 낮으며 성과 수준도 낮음
• 회사에서 주는 급여 >>> A 포지션에서의 성과/가치
② 성장기
• A 포지션에 익숙해지면서 높은 성장률과 함께 생산성과 효율성 모두 높아지는 단계
• 회사에서 주는 급여 = A 포지션에서의 성과/가치
• 이제 급여 수준과 성과 수준이 비슷하게 되면 회사에서는 당연히 추가적인 리텐션 및 동기부여를 위해 급여 인상에 대한 고민을 하게 된다.
③ 성숙기
• A 포지션에 숙달되어 생산성/효율성은 높은 수준으로 유지되지만 성장은 정체되는 단계
• 회사에서 주는 급여 < A 포지션에서의 성과/가치
• 성장기 때와 동일하게 회사에서는 지속적인 급여 인상을 고민하게 된다. 단, 커리어 관점에서 성숙기는 상대적으로 짧다.
- 성숙기의 높은 성과에 대해 회사가 지속적으로 가치까지 높게 인정하는 경우는 회사 비즈니스의 성장이 정체되지 않고 지속적으로 성장하며 그 과정에서 A포지션 자체의 전략적 중요성도 지속적으로 중요하게 인식되어야 하기 때문이다.
- 추가적으로 A 포지션의 도입/성장기 인원 혹은 A 포지션을 대체할 수 있는 B 포지션의 도입/성장기 인원 또한 빠르게 성장하며 성수기 인원을 쉽게 대체하거나 위협할 수 있기 때문이다. 이 위협은 자리르 빼앗아서 내보낸다는 관점보다는 회사에서 판단할 때 비교를 하게 만든다는 점이 크다. 비교는 연봉 대비 생산성이 될 수도 있으며 포지션 자체의 확장성/가치가 될 수도 있다.
④ 쇠퇴기
• 성숙기 이후 A 포지션에서의 역량 자체의 변화보다는 오퍼레이션 숙련도만 높아지는 단계
- 앞에서 포지션/역할 관점에서 봐야 한다고 했던 배경 중 하나는 쇠퇴기의 배경 중 하나가 사람 자체보다는 포지션에도 있을 수 있기 때문이다. 왜냐하면 A 포지션에서 성숙기 수준의 성과를 내기 위한 역량은 한정되어 있을 수 있다. 즉 회사의 상황이나 A 포지션 자체의 변화가 아니라면 담당자가 뭘 한다 해도 A 포지션을 수행하기 위한 '역량'에는 변화가 없기 때문이다. 마치 RPG 게임에서 이미 특정 수치를 Max 수치로 달성해서 뭘 해도 그 이상을 얻을 수 없음과 같다.
• 회사에서 주는 급여 >> A 회사에 대한 기여 성과
- A 포지션에서 완벽히 숙달되어 성과를 내고 있는데 왜 회사에서 주는 급여분이 더 높은지 의문이 들 수 있다. 그 이유는 성장기/성숙기에서 반영된 급여 인상분 때문이다. 이제 그렇게 인상되었던 급여를 고려할 때 대체 인력들과의 비교도 나타날 수 있고 회사 자체의 성장 둔화 등으로 A 포지션 담당자에게 그 정도 수준의 급여를 주는 것이 부담된다고 의식하게 된다.
이렇게 길게 글을 썼지만 중요한 건 각 단계에 대한 설명이 아니다. 본인은 그렇다면 어떻게 살 것인지를 고민해야 한다. 항상 매번 성장을 도전할 순 없다. 상황에 따라 성장을 도전할 때도 있지만 조금은 안정을 추구할 수도 있다. 그것은 누구도 평가할 수도 없고 대신 선택해 줄 수 없는 본인의 선택이자 가치관이다.
(PS. 하지만 이드는 변태라서.... 매번 도전만 하고 있다)
단, 먼저 개별 케이스로 접근하기 전 일반적인 PLC에서의 생명주기를 연장하는 솔루션은 아래와 같다.
한개의 Product이 성숙기에 도달하게 되면 쇠퇴기에 빠져서 마이너스가 더 커지기 전에 또 다른 Product를 런칭해 새로운 Product Life Cycle이 시작되어 거기서부터 도입기가 발생하도록 하는 것이다. 물론 개별 Cylce들이 중첩되며 성장하기 위해서는 그냥 생뚱맞은 Product가 나와야 한다는 말은 아니다. 그전 Product와 연관되며 그 비즈니스 기반이 연계되어야 한다.
이와 같이 지속적인 PLC들의 중첩과 승계로 전체적으로 보면 우상향으로 지속적으로 상승하는 모습을 보인다. 쇠퇴기 자체를 어떻게 막거나 혹은 그것을 지연시키기보단 새로운 성장을 지속적으로 만들어낸다.
① 만약 안정을 추구한다면 = 쇠퇴기에서의 대응 전략
• 현재의 역할에 익숙해지고 나름의 성과도 있기에 그 외의 변화를 당장 추구하지 않는다면 밸런스를 유지하는 것이 중요하다. 일단 내가 담당하고 있는 포지션에서는 완벽함을 추구해야 한다. 최초 포지션을 담당했을 때가 아닌 지금 회사 지금 상황하에서 요구되는 해당 역할의 역할과 성과를 달성해야 함은 전제조건이다. 지금 회사라고 한 이유는 그 과정에서 여러 환경/조건들이 변화했다면 내가 담당하는 포지션에 대한 역할이나 기대치도 당연히 바뀔 수밖에 없기 때문이다. 내가 책임을 다 한다는 의미는 그 정도를 말한다.
• 아쉽지만 쇠퇴기에서의 나에 대한 회사의 고민과 챌린지를 최소화하기 위해서는 메타인지를 가지고 스스로 ROI(Return On Investment) 관점을 가질 수밖에 없다. 특히나 지금 같은 어려운 시장상황이라면 내가 다른 역할이나 또 다른 환경적 변화를 스스로 주도하지 않고 기존 역할을 고수한다면 그 부분을 충분히 스스로도 인정하고 납득해야 한다. 나는 내 역할만 수행한다고 절대 편한 것이 아니란 것은 안다. 하지만 회사의 관점에서는 모든 역할들을 고려해야 하기 때문에 그전 단계들처럼 높은 보상 조정을 해주기 어렵다.
• 안정을 택했다는 의미는 당장 나에 대한 변화에 따른 혼란과 어려움은 없기 때문에 그것으로 인한 어느 정도 다른 부분에서는 양보를 해야 할 수도 있다. 그리고 ROI 관점에서 나에게 챌린지 올 수 있음은 어떤 상황에서도 내 역할에 대해서는 누구보다 완벽한 성과를 보여주며 거기에 더해 과정에서의 히스토리나 경험까지 보유하여 그것이 어떤 형태로든 회사에 도움 됨을 증명해주어야 한다. 변화추구 형태와는 또 다른 형태의 성과 증명과 노력이 필요하다.
② 만약 성장/변화를 추구한다면 = 새로운 Life Cycle 도입
• 성장/변화를 추구했다면 이제 스스로를 돌이켜봐야 한다. 일단 성숙기까지는 최소한 도달은 해야 그다음 CLC (Career Life Cycle)를 도전할 수 있다고 생각한다. 물론 동시에 여러 개를 돌리며 추후 통합하는 전략을 쓸 수도 있지만 생각보다 성장기에서 진지하게 몰입하며 최대한의 성장도를 달성하는 것은 쉽지 않다.
스스로를 돌이켜봤다면 이제 회사 내에서 역할을 변경/확장하며 CLC를 도전할 것인지 혹은 회사를 벗어나 역할 혹은 도메인을 변경/확장하는 CLC를 도전할 것인지 고민해봐야 한다.
• 전자인 회사 내에서의 역할 변경/확장이 가장 일반적 옵션이라 생각하겠지만, 생각보다 스타트업들은 포지션 based HR 구조가 의도하기보다는 어쩔 수 없이 형성되어 있다. 쉽게 말하면 포지션들 (상향 혹은 수평)이 넉넉하지 않다. 내가 원한다고 직책자가 될 수 없고 다른 직무도 당장의 공백을 회사에서 감내하며 도입기로 다시 기회를 주기 쉽지 않다. 그런 기회는 정말 누군가의 퇴사로 되거나 혹은 정말 우연하게 구조/전략의 변경으로 다가오는 경우가 많다. 내 의도가 아닌 타의에 의해 주어지는 기회를 무조건 받아서 소화할 준비를 미리미리 해두어야 한다.
• 그 기회를 기다리기가 힘들다면 스스로 기회를 찾아서 도전하기 위해 외부로 나가야 한다. 동일한 산업영역, 동일한 비즈니스 모델, 동일한 조직 구조라고 하더라도 대표와 구성원이라는 인적요소만 달라도 모든 것이 달라진다. 똑같은 이름의 포지션 혹은 R&R이더라도 다른 회사에서 기대하는 성과/역량은 다르기 쉽다. 내가 현재 회사에서 성숙기/쇠퇴기더라도 다른 회사에서는 다시 도입기부터 진행할 수 있다. 단, 경험이 있었기에 좀 더 빠른 성장/적응은 가능하다.
• 개인적으로 자그마한 조언이라면 새로운 도메인과 새로운 포지션은 동시에 도전하는 것은 말리고 싶다. 내가 진짜 제대로 일하려고 하는 스타일이라면 새로운 조직 적응만 해도 난이도가 상일 텐데 새로운 도메인, 새로운 포지션까지 가게 되면 이는 단순히 세 배가 아닌 세 제곱이 되기 때문이다. 물론 각각의 새로운 변수들은 나에게 배려를 하지 않는다. 경력직이란 것은 어쨌든 빠른 기간 내에 성과를 증명해내야 하기 때문이다.
2023년은 스타트업에 정말 힘든시기이며 2024년은 더 힘들어진다고 한다. 그 속에서 일하는 사람 관점에서도 보상이나 포지션에 대해서도 보수적이며 노동시장도 매우 어렵다고 주변 지인들을 보며 느낀다.
시장이 좋고 여유롭다면 모든 이에게 성장을 도전해라며 (어찌보면 무책임하게 느껴질) 말을 편하게 했을 수도 있지만 어중간한 도전은 그에 따른 책임을 냉정하게 요구한다. 어떤 선택이든 개인의 가치관 혹은 현재의 시장상황 등을 고려해 충분히 다 나는 존중하고 있다. 항상 이드는 선택의 권리자체가 중요한 것이 아닌 그 권리의 무게와 책임에 대해서 스스로 알고 선택하라는 것을 강조한다.
최근 개인 사정에 따라 글들을 빨리 탈고하지 못해 다음 시리즈 2개를 미리 예고한다.
변화/도전과정에서 내가 현재 가지고 있음을 다시 버리는 과정에서의 어려움과 고민할 것들
대기업/미국빅테크에서 한국 스타트업에 왔을 때의 고민해보면 좋을 것들 (가질 것들, 받아들일 것들, 적용과 적응과 진화란)
