01 스스로 진단해 보자
내 마음속에 자기 체크리스트를 가지고 있어야 한다
누구나 열망하는 자기와 질질 끄는 자기가 동전에 앞 뒷면처럼 함께 공존한다. 긍정적인 자기와 부정적인 자기, 적극적인 자기와 소극적인 자기, 그리고 창조적인 자기와 보호적인 자기가 항상 부딪치고 있다. 이들은 서로 대립각을 세우며 순간순간 갈등을 겪으며 살아간다.
갈등은 한자로 칡 나무의 '갈(葛)', 등나무의 '등(藤)'으로 이루어져 있다. 칡나무와 등나무는 정반대로 회전하며 성장하기 때문에 어쩔 수 없이 꼬이게 되고 이를 두고 갈등이라고 한다. 갈등은 한 번 꼬이면 풀기 어렵기 때문에 애초에 발생하지 않도록 예방하는 것이 중요하다. 만약 일이 꼬일 대로 꼬여 있다면 대안을 마련해야 한다. 실타래가 뭉쳐서 풀 수 없을 때는 과감하게 가위로 자르는 것도 현명한 방법일 수 있다.
일상에서 의사결정이 어렵게 느껴진다면 소극적인 자기, 보호적인 자기가 이기고 있는 것이다. 매니저는 자신을 잘 알고 있다고 생각하지만, 실제로는 잘 모르고 있는 경우가 많다. 이제 자신의 성향과 재능을 구체적으로 파악하려는 노력이 필요하다. 이것이야말로 진정한 자아를 찾아가는 길이다. 매니저는 조직원을 진단하기 이전에 스스로를 이해하는 자기 진단을 먼저 해야 한다. 자신의 가치를 이끌어낼 수 있는 변화를 하기 위해 스스로를 새롭게 할 수 있는 자기 진단을 통해 찾을 수 있다.
하지만 자기 자신을 진단하고 평가하는 것만큼이나 어려운 일이 없다. 스스로 자신을 점검한다는 것은 자기 성찰의 첫걸음이다. 타고 다니는 자동차에 자기 진단 기능이 있는 것처럼, 운행 중에 문제가 발생하면 모니터링하여 운전자에게 미리 알려준다. 스스로 자기 진단을 하는 이유는 어려운 상황에 처하기 전에 사전에 대비하기 위함이다.
디지털 전환, 가상세계로의 전환, 플랫폼으로의 전환 등 스마트 기술로의 전환 시대를 살고 있는 자신도 변화에 대비해야 한다. 전환이 요구되는 시대 속에서 자기라는 존재는 자기 진단을 통해 미리미리 점검을 해야 한다. 자기 진단은 스스로에게 질문을 던지고 자신에게 응답하는 것이다. 질문은 자신의 역할이 무엇인지, 자신은 삶을 어떤 방식으로 영위하는지, 자신의 특성은 무엇인지를 찾는 것이다.
직장인으로서, 사회인으로서, 가족 구성원으로서 삶의 균형을 알아보는 것이다. 만일 부족한 부분이 있다면 더 구체적인 질문을 던져 균형을 찾아야 한다. 자신의 삶의 방식과 자기의 역할이 서로 밀접한 연관이 있기에 매니저는 내 마음속에 자기 체크리스트를 가지고 있어야 한다. 스스로 질문에 응답하기 어려운 것은 자기 내면에서 긍정적이고 능동적인 생각과 부정적이고 수동적인 생각이 대립하고 있기 때문이다. 이렇게 대립하게 되는 내면 갈등은 결국 작심삼일로 끝나거나 자포자기하게 만든다.
매니저가 자기를 진단한다는 것은 자신감과 성취감, 그리고 직장에서의 만족감을 얻기 위한 것뿐만 아니라 궁극적으로는 모두의 행복을 만들어 가기 위함이다. 이제부터 매니저는 내 마음속에 자기 체크리스트를 가지고 자신을 점검해야 한다. 내 마음속 자기 체크리스트는 상황을 대함에 있어 지혜로운 경험을 선물하는 자신만의 마인드맵으로 작용하게 될 것이다.
자기 진단을 통해 얻은 통찰력은 단순히 개인의 성장에 그치지 않는다. 이는 조직 전체의 발전에도 기여할 수 있다. 매니저가 스스로를 정확히 이해하고 자기 발전을 위해 노력할 때, 그 태도는 자연스럽게 조직원들에게도 긍정적인 영향을 미치게 된다. 매니저의 성장은 팀원의 성장을 촉진하며, 이는 궁극적으로 조직의 목표 달성과 성공으로 이어진다.
따라서 매니저는 항상 자기 진단을 게을리하지 말고, 자신의 강점과 약점을 객관적으로 평가하며, 이를 바탕으로 지속적으로 성장해 나가야 한다. 이는 곧 매니저 자신과 조직 모두에게 이로운 결과를 가져다줄 것이다.
매니저십 1
매니저는 단순히 경험하는 것으로 그치는 것이 아니라, 그러한 경험을 통해 의도적으로 배우려고 해야 한다. 경험을 통해 얻는 지식은 질문을 통해 완성될 수 있다. 매니저는 질문과 경험의 순환 속에서 매니저십을 형성할 수 있다. 이 과정은 단순한 경험의 축적이 아니라, 의식적으로 질문을 던지고 답을 찾아가는 과정에서 진정한 매니저십이 탄생한다.
매니저십은 단순한 관리 능력이 아니다. 그것은 가치, 아이디어, 이상, 잠재력, 더 높은 통찰력과 같은 고차원적인 개념들과 연결된다. 매니저십은 내 안의 잠재된 좋은 에너지를 발견하고 이를 조직과 개인의 발전을 위해 활용하는 것을 의미한다. 이를 위해 매니저는 끊임없이 질문해야 한다. "나는 왜 이 결정을 내렸는가?", "이 경험을 통해 무엇을 배울 수 있는가?", "내가 더 나은 매니저가 되기 위해 필요한 것은 무엇인가?"와 같은 질문들은 매니저가 자신의 역할을 깊이 이해하고 발전시킬 수 있도록 돕는다.
경험에서 배우는 과정은 단순하지 않다. 그것은 깊이 있는 자기 성찰과 지속적인 학습을 요구한다. 매니저는 자신의 행동과 결정을 면밀히 분석하고, 무엇이 효과적이었고 무엇이 그렇지 않았는지 평가해야 한다. 이러한 과정에서 매니저는 자신의 강점과 약점을 명확히 인식하게 된다. 더 나아가 이러한 인식은 매니저가 자신의 능력을 더욱 향상하고, 조직 내에서 더 큰 가치를 창출하는 데 기여할 수 있도록 한다.
질문과 경험의 순환은 매니저가 더 높은 수준의 통찰력에 도달하게 한다. 이는 단순한 문제 해결을 넘어, 새로운 아이디어와 혁신을 창출하는 능력을 포함한다. 매니저는 자신의 경험을 바탕으로 새로운 접근 방식을 시도하고, 기존의 한계를 뛰어넘는 방법을 모색할 수 있다. 이러한 과정에서 매니저는 자신의 잠재력을 최대한 발휘하며, 조직의 발전을 주도할 수 있다.
매니저십은 또한 매니저의 가치와 이상과 깊이 연결되어 있다. 매니저는 자신의 역할을 단순히 업무의 수행으로 제한하지 않고, 더 큰 목적과 비전을 가지고 임해야 한다. 이는 매니저가 자신의 업무를 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으키고, 더 나은 미래를 만들어가는 데 기여하는 것을 의미한다. 매니저의 이상은 조직의 목표와도 일치해야 하며, 이를 통해 조직과 개인 모두의 성장을 도모할 수 있다.
매니저는 자신의 내면에 잠재된 좋은 에너지를 발견하고, 이를 적극적으로 활용해야 한다. 이는 매니저가 긍정적인 태도와 열정을 가지고 업무에 임하는 것을 의미한다. 이러한 에너지는 매니저가 어려운 상황에서도 동기 부여를 유지하고, 조직원들에게도 긍정적인 영향을 미치는 데 중요한 역할을 한다. 매니저의 긍정적인 에너지는 조직의 분위기를 개선하고, 팀원들의 사기를 높이는 데 크게 기여할 수 있다. 매니저는 경험을 통해 배우고, 질문을 통해 자신의 이해를 깊게 하며, 이를 바탕으로 매니저십을 형성해 나가야 한다. 매니저는 끊임없이 자기 성찰과 학습을 통해 자신의 역할을 이해하고 발전시키며, 이를 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으킬 수 있다.
