소크라테스와 CRM

10년이 지나도 중요한 CRM

2015. 12. 7. 19:30

요즘에 시작하는 일이 CRM 관련된 일이라서.. (알아요. 오래된 개념인거.) CRM 관련된 책으로 공부 중입니다. 그래도 뭔가 쌈박한 책이 없을까 해서 시작한 것이 바로 소크라테스와 CRM이라는 책입니다. 저자는 KAIST MBA의 김영걸 교수님이라는 분이 쓰셨는데 쓰신 방법이 너무 기발해서 보게 되었습니다. 교수님이 질문을 던지면 내용의 8할은 일반 CRM 담당자들이 채워 넣는 방식입니다. 더군다나 트위터를 이용해서 말이죠. 말이 그렇지 트위터 하면 약간 오래되어 보이기는 하지만 정말 기발한 방법이 아닐 수 없습니다. 여러 가지 사례도 많이 나오고 개념도 많이 나오지만 저에게 중요한 내용만 추려서 정리하고자 합니다.

우선 고객의 개념부터 중요하겠지요? 고객이란? 고(顧)는 돌아볼, 보살필 고 그리고 객(客)은 손님을 뜻합니다. 즉 뒤돌아보고 걱정해주는 손님. 제 생각에는 나를 뒤돌아 보고 걱정해주는 손님이 아니라 내가 뒤돌아보고 걱정해줘야 하는 손님이 맞지 않을까 합니다. 즉 뒤돌아 보고 걱정해주는 어떤 감정적인 교류가 가능한 내 물품이나 서비스를 돈을 주고 구매하는 사람이겠지요. 기존의 단순 구매자와는 다른 교류를 강조하는 말입니다. 그럼 돈을 내는 사람이 고객일까요? 저자는 예를 들어서 설명하는데 바로 영희와 영희 엄마의 관계입니다. 영희가 아파서 엄마와 병원에 왔다면 아픈 영희와 돈을 내는 엄마 둘 다 고객이라는 것이지요. 그래서 영희와 영희 엄마 둘 다 데이터 분석 및 관리의 대상이 되어야 합니다.

그럼 CRM에서 가장 많이 쓰이는 마일리지와 고객의 관계는 어떨까요? 고객에서 뭔가 Value를 주는 가장 손쉬운 방법이 바로 마일리지지요. 예를 들어 동네 주유소에서 기름을 넣어주고 정유사 마일리지를 적립해준다면 나는 주요소의 고객인지 아니면 정유사의 고객인지 헷갈립니다. 둘 다일까요? 만약에 내가 계속 그 주유소만 다닌다면 그 주유소의 고객이고 그 정유사 기름을 쓰는 주유소를 동네마다 찾아다닌다면 정유사의 고객인 것이지요. 스마트폰 비즈니스에서 마일리지를 주는 것은 통신사이고 나는 올레 통신사 마일리지 쓰는 것을 더 좋아하므로 통신사의 고객이라고 볼 수 있겠네요. 단 마일리지를 통해서 Lock-in을 하려면 많은 마일리지 파트너를 만들어 내는 것이 관건이겠지요.

문제는 실제 비즈니스에는 여러 이해관계자들이 존재하고 그들과 고객의 관계가 그렇게 명쾌하게 구분되지 않는다는 것입니다. 하지만 충성도를 파악할 수 있다면 쉽게 구분할 수 있습니다. 공연의 경우 관객은 배우, 제작사, 공연기획사, 티켓 예매사, 공연장과 같은 여러 이해관계자의 고객이나 충성도는 차이가 존재합니다. 당연히 배우에 관객 충성도가 가장 높을 것이고 공연장이 가장 낮은 충성도를 보이겠지요. 스마트폰 비즈의 경우도 OS, 스마트폰 제조사, 통신사, 스마트폰 판매점 있을 텐데.. 역시 OS의 충성도가 제일 높고 판매점의 충성도가 가장 낮을 듯합니다! 만약에 판매점의 충성도를 앞의 이해관계자보다 높이려면 그게 바로 성공하는 CRM의 요건이겠지요.

하지만 현대에 들어서면서 제조사의 제품이나 서비스가 차이가 없어지면서 위 언급된 다양한 이해 관계자 중에서 제조사에 대한 충성도가 가장 떨어지면서 위기를 느낀 제조사는 CRM 부서를 만들고 활동을 하기 시작했습니다. 하지만 CRM 부서를 만든 진짜 이유는 제조자가 고객의 정보를 가지고 있지 않기 때문이었습니다. 실제 판매가 일어나는 접점은 제조사가 아닌 소매점이나 인터넷이었고 그들이 고객의 정보를 독점하고 있었던 것입니다. 나의 고객 중 누가 빠져나가고 왜 이탈하려고 하는지 알 방법이 없었던 것이죠. 그래서 고객을 회원 화해서 고객정보를 관리하고자 했던 것입니다. 하지만 정보들이 부정확하여 비용이 커지는 문제점이 있었습니다. 국내 이통사들이 고도의 CRM 시스템과 실행을 했음에도 불구하고 약정기간만 지나면 대규모 고객 이탈이 10년간 반복된 것이죠.

그러면 CRM이 왜 실패했을까요?

가장 큰 이유는 외적으로는 CRM을 기업과 고객 간의 윈윈 파트너십 구축과 유지/발전 프로세스로 정의하지 않고 타깃 마케팅을 효율적으로 수행하기 위한 시스템 구축 프로세스 정도로 접근했기 때문입니다. 쉽게 말해서 고객을 파트너가 아닌 돈으로 본 것이죠. CRM의 기본은 '기쁨 주고 사랑받는'이나 실상은 '기쁨 주는 척하면서 오히려 고객들에게 피해를 끼치는' 것이었습니다.

또 하나의 이유는 CRM은 마라톤과 가까운 종목이나 실제 기업에서 운영하는 것은 100m 달리기로 했기 때문이니다. 뭐 한 국 기업의 대부분의 문제점이죠. 장기적으로 고객과 신뢰를 쌓아 나가는 것이 아니라 고객으로부터 뭔가를 빠른 시간 안에 얻어내려 했기 때문입니다

사실 CRM의 기본은 '선택과 집중'입니다. 그런 면에서 핵심 고객을 어떻게 정의하느냐가 정말 중요하죠. 핵심 고객은 현 높은 수익을 만들어주거나 자사에 지속적 관심을 가지고 있을 정도로 충성도가 높은 고객입니다. 하지만 잠재고객에 대한 발굴도 매우 중요하죠. 그 잠재 고객을 현 충성고객을 통해서 얻을 수 있다면 금상첨화입니다. 핵심 고객을 판단하는 것도 그냥 그 고객이 쓴 돈만 보아서는 안됩니다. 5년/월 3만원 고객과 6개월/월 15만원 고객 중 실제 핵심 고객은 5년 월 3만원 고객이죠 (지금까지 180만원이나 쓰셨음) 하지만 두 고객의 나이를 고려한다면 정말 다른 결과를 얻을 수 있습니다.

또한 장기 고객과 충성 고객의 차이를 구분할 수 있어야 합니다. 장기 고객은 '기간'만 중요한 즉 행동만 보여주는 고객이어서 가격 변동에 반응할 수 있으나 충성 고객은 '구매 동기' 및 '목적'이 형성된 고객이어서 충성 고객이 장기고객일 가능성이 높지만 장기 고객을 충성 고객으로 착각해서는 안 되는 것이지요. 충성도 면에서도 고객을 구분할 수 있어야 하죠. 백화점, 가두 직영점, 아웃렛 고객 중 단연 가두 직영점 고객이 가장 충성도가 높음. 아웃렛, 백화점은 꼭 그곳만 생각해서 온 것이 아니고 또한 아웃렛은 가격에 쉽게 영향받는 고객이므로 꼭 그 브랜드만 꼬집어서 오는 가두 직영점에 오는 고객이 그 브랜드의 가장 충성 고객입니다.

책을 읽으면서 놀란 것은 실제 사례들이 많이 나와있기 때문이었습니다. 특히 인터파크 사례는 기억이 남습니다. 인터파크가 공연장을 짓을 경우 기존 공연장의 전략은 어떻게 해야 하는 것이었는데요. 인터파크처럼 티켓을 판매하는 것이 아니라 기존 고객의 정보를 인터파크가 모두 가지고 있으니 우리도 고객 정보를 확보해서 관리에 좀 더 힘써야 한다는 것이었습니다. 공연을 보는 경험을 극대화하기 위해서 확보된 고객 정보를 바탕으로 공연 이외에 대한 역량 강화 실시 (직원 서비스, 쾌적한 공연 환경 등등....) 해야 하는 것이었지요. 스마트폰 비즈니스도 마찬가지입니다. 실제 스마트폰 판매의 정보는 모두 이통사가 가지고 있습니다. 그래서 그들이 마일리지 등으로 고객을 Lock-in 하고 있는 것이지요. 이런 상황에서 스마트폰 제조회사가 취할 전략은 자사의 특화 서비스를 통해서 고객이 더 다양한 경험을 할 수 있도록 해야 하는 것입니다. 애플의 facetime이 좋은 예가 될 거 같습니다.

고객 정보 활용 면에서도 많은 부분이 달라지고 있습니다. 예를 들어 분유회사 고객정보의 경우도 단순 분유 사업에만 그치지 않고 분유회사는 기저귀 회사 등의 육아 관련 사업으로 고객 정보를 제공할 수도 있고 이를 바탕으로 주택수요 및 관련 대출 업체와 같은 금융권에서도 고객 정보가 쓰일 수 있을 것입니다. 물론 고객정보는 법적인 테두리 안에서 공유되어야 하겠죠. 사실 요즘에 인터넷과 모바일이 너무나 발달해서 무수히 많은 고객정보가 존재하고 그 정보들은 모두 빅데이터로 관리되어 있다고 봐야 할거 같습니다. 우리가 알게 모르게 우리의 많은 정보들이 서비스업체라든지 제조사에 전달되고 있다고 봐야 하겠죠.

다음은 인상 깊었던 내용들을 정리하였습니다. 관심 있는 분들이 봐주시면 좋겠네요.

* 고객 정보 입력 시기
. 멤버십 발급 전 고객정보 입력 : 시간 소요, 정보수집에 대한 거부감으로 가입률 저하
. 포인트 사용 시 고객정보 입력 : 스스로 개인정보 입력 + 충성고객 가능성↑

* 두번오게 만들려면 첫 경험에 대한 심리적인 만족도가 높아야 한다. 8번째 무료 쿠폰보다는 10번 오면 무료쿠폰을 주고 3개를 첫 번에 찍어주는 것이 만족도가 3배 높다.

* 마일리지 프로그램 설계 시 결정해야 할 주요 사항
. 마일리지 사용처
. 마일리지 유효기간
. 마일리지 적립 단위 (구매액 대비 적립비율)
. 마일리지 조회 방법
. 네이밍
. 마일리지 타인 제공 여부 및 제공 범위
. 타사와의 제휴 여부
. 마이리지 카드 유형
. 카드 발급 시 수집 고객 정보
. 누적 마일리지 별 고객 등급화 여부
. Convexity (우수 고객들에게 더 큰 혜택) 여부

* 자체 마일리지 운영하지 않고 OK 캐시백 같은 범용 마일리지 운영 시의 가장 큰 장점은 언제든지 그만둘 수 있다는 것이다.

* 고객 이탈 원인을 잘 파악할 수 있는 방법은?
. 건설적인 피드백 제공 시 인센티브 제공
. 주기적으로 전환 고객 인터뷰
. NPS 저평가 응답자 FGI
. Front End 직원 주기적 피드백
. '골치 아픈' 불만고객을 설득하여 '현고 이사'라는 자문단 운영
(CJ 오쇼핑, 현고 이사 : 현명한 고객이 회사를 움직인다)

* Cross selling의 대가 아마존의 비결은?
. 고객이 원하는 제품을 미리 파악하여 고개의 시간을 절약할 수 있도록 추천
. 기존 고객들이 구매 또는 쇼핑 카트에 담은 상품정보를 기반으로 타 상품을 추천하는 시스템 운영
(Neflix의 경우 전체 영화 렌털 수입의 60% 이상이 추천 기반임.)

* Upselling(기존 구매 제품보다 더 고가의 제품 구매유도) 전략의 대가인 항공기의 전략은?
. 마일리지로 upper class 이용 시 문턱 낮춤. (연착 등 문제 발생 시 무료 업그레이드)
(고객만족 시 재구매로 이어짐)

* NPS(Net Promote Score) : 추천 고객 비율(9-10점) - 비추천 고객비율(0-6점)
. 미국 평균 : 5~10%, 애플, 델, 사우스웨스트 등 : 50% 안팎, 할리데이비슨 : 80% 육박
. 재구매 의향이 80% 넘는 수입차 매장에서 NPS가 낮은 이유 : 중립성향으로 응답한 고객 많음
. 추천 대상 제품이 가격/성능/품질에서 경쟁사보다 탁월하다고 믿어야 함
. 자신이 제조사와 맺고 있는 관계가 긍정적인 감정이 있어야 함
. 이성 감성이 모두 충족되어야 고객이 적극적으로 추천함


WOM : Word of Mouth
RFM : Recency (구매 최근성), Frequency (구매빈도), Monetary Value(매출)
NPS : Net Promote Score
CEM : Customer Experience Management
Frequency Marketing : 빈도 마케팅 10회 시 1회 무료, 빈도가 높은 업종일수록 강추
Switching Cost : 소비자가 기존과 다른 제품/서비스를 선택할 때 발생하는 비용
Rule of two : 첫 구매고객은 아직 우리 백화점 고객이 아니니 두 번째 구매를 위해 최선을 다하자.
(고 마진 산업에 적합)