일의 기본, PDCA
P계획 - D실행 - C검증 - A개선
PDCA는 사업 활동에서 생산 및 품질 등을 관리하는 방법이다. Plan (계획) - Do (실행) - Check (검증) - Act (개선)의 4단계를 반복하여 업무를 지속적으로 개선한다.
월터 슈하트 Walter A. Shewhart, 에드워즈 데밍 W. Edwards Deming이 이 개념을 널리 퍼뜨렸는데, 특히 데밍 박사가 1950년대 일본의 품질혁신을 이끌어 내면서 크게 유명해졌다. 이 때문에 토요타 Toyota와 같은 일본의 제조업 기업들은 PDCA를 <기본 중의 기본>으로 생각하고 있다.
우리가 자주 접하는 ISO 9001이라는 용어에도 PDCA가 담겨 있다. ISO 9001은 국제표준화기구 ISO (International Organization for Standardization)에서 제정한 품질 시스템에 대한 기준 특히 설계/개발, 생산, 설치 및 서비스에서 품질 보증 모델을 말한다. 2000년에 종합적 품질관리에 PDCA 요소를 적용하는 개정을 한 후, 2008년, 2015년 개정을 거친 것이 현재의 ISO 9001이다.
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso9001-2015-process-appr.pdf
ISO 홈페이지에서 PDCA를 검색하면 330건의 관련 자료가 검색된다 *출처: www.iso.org
이렇게 PDCA는 초기에 품질관리에 국한되어 있었으나, 이후에 경영관리 전반으로 확대되었고 ISO 9001에 PDCA가 도입되면서 사업 프로세스의 관리 툴로까지 확장되었다. 이에 대한 전문적인 설명은 김쾌남 대표의 칼럼을 참고하기 바란다.
'사업 프로세스의 관리 툴로써의 거대한 PDCA'도 좋지만 우리가 당장 써먹기엔 '업무 프로세스로써의 소소한 PDCA'가 유용하다. 일하는 순서로써의 PDCA를 이해하기 위해 다음 사례를 함께 살펴보자. 글의 분량상 PDCA 전체를 상세하게 다루기보다 중요 포인트만 짚어보기로 하겠다.
나는 얼마 전에 입사한 신이비 이다. 며칠 동안 화장실 갈 시간도 없이 일했다. 다른 팀원들이 퇴근할 때 나 홀로 남아 저녁도 거르며 일했다. 그런데 결과물을 프로젝트 리더인 백다시 차장에게 보고하니 한숨을 크게 쉬며 “어디부터 피드백해야 할지 모를 정도로 엉망진창이야”라는 말을 한다. 난 최선을 다 했는데 뭐가 문제일까?
일에도 순서가 있다
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후배들이 결과물을 가져갈 때마다 '다시 해봐', '다시 생각해봐', '다시 작업하는 게 좋겠어'를 백 번 말하기로 유명한 백다시 차장이 나에게 피드백한 주요 내용은 다음과 같다.
[PDCA] “문서 디자인은 잘 하는데, 일하는 순서를 아예 모르는 것 같아. 설마 PDCA도 몰라?”
[Plan] “신이비 씨는 해결해야 할 문제가 무엇인지 알고 일을 시작한 거야?”
[Do] “여기 있는 방안대로 추진했다가 문제가 생기면 신이비씨가 책임질 거야? 소규모로 테스트해본 후에 전체로 확대 실행해야 되는 거 아냐?”
[Check] "실행 결과는 무엇을 기준으로 측정할 거야?"
[Action] "측정 결과가 좋지 않을 때 어떤 개선 조치를 할지 고민은 해봤어?"
'내가 ‘일하는 순서’를 아예 모른다고???', '그 와중에 PDCA는 또 뭐지???' 자존심도 상하고 그동안의 노력을 인정받지 못해 화가 난다. 열 받아서라도 그놈의 ‘일하는 순서’가 뭔지 알아보기로 한다.
일하는 순서, PDCA
1. Plan (계획)
Plan 단계에서는 목표를 설정하고, 이해관계자의 요구사항을 파악하고, 필요한 자원을 확보하고, 위기와 기회를 예상하고, 각자의 역할과 책임을 정하고, 일의 범위와 절차를 설정하고, 실행 일정을 정하고, 실행의 성과를 어떻게 측정할지를 결정하는 등 해야 할 활동이 너무나도 많다. 이러한 활동들을 수행하기에 앞서 가장 중요한 것은 '진짜 중요한 문제 Problem가 무엇인지를 아는 것'이다.
문제를 해결할 때 ‘문제’보다는 ‘해결’에 집중하는 경우가 많다. 그러나 ‘문제’ 자체를 잘못 파악하고 ‘문제’를 잘못 정의하면 아무리 훌륭한 해결책도 소용없고, 해결책을 고민하느라 들인 시간만 날릴 뿐이다. 당연한 이야기지만 '문제' 정의가 엉망이면 '문제를 해결하기 위한 계획'을 아무리 멋지게 세워도 소용없다. 헛다리를 멋있게 짚은 것뿐이다.
Plan 단계에서는
1) 진짜 ‘문제’가 무엇인지, 한 문장으로 ‘문제’를 정의한다.
2) 명확하게 정의된 '문제'를 해결하기 위한 '해결책'을 도출한다.
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엄청 깐깐한 최깐깐 상무님에게 보고할 ‘지점 수익성 강화 방안’ 자료를 급하게 출력해야 하는 상황
신이비 사원: 3층 복합기가 최신형이니 거기서 출력해 올게요.
→ ‘문제’를 출력에 소요되는 시간으로 정의하고 ‘해결책’을 출력 속도가 빠른 최신형 복합기 활용으로 도출
어떠한 상황에서도 차분한 김차분 대리: 아니, 그게 문제가 아니라 아까 차장님 말씀 못 들었어? 5페이지 월별 수익분석 데이터랑 7페이지 지점장 인터뷰 내용에 있는 오류들부터 수정해야지. 내가 차장님께 15분만 시간을 더 달라고 톡 했으니까, 노트북 들고 이리 와봐.
→ ‘문제’를 오류 사항 수정으로 정의하고 ‘해결책’을 빠른 수정으로 도출
2. Do (실행)
Do 단계에서는 Plan 단계에서 계획한 바를 실행하게 된다. Plan 단계에서 ‘문제’가 무엇인지 명확히 정의되었으니 이제 Do 단계에서 그 ‘문제’에 대한 ‘해결책’을 실제로 실행에 옮겨보는 것이다. 여기에서 주의할 점은 Do의 실제 의미가 '시도하다 Try', '실험하다 Test'에 가깝다는 것이다. 즉 Do 단계는 <전면적 실행>이 아니라 <부분적 실험>을 하는 단계이다.
Do 단계에서는
1) 도출된 여러 가지 '해결책'들 중 실험해 볼 ‘해결책’을 결정하고,
2) 소규모 파일럿 프로젝트 Pilot project로 실험한다.
*효과와 효율의 개념은 아래 글 참고
https://brunch.co.kr/@innospark/4
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수익성 강화를 위해 지점들의 상품 라인업에서 A상품을 빼고 B상품을 넣는 방안이 결정된 상황
신이비 사원: 과장님, 어제 회의에서 결정된 상품 라인업 변경안에 대해 각 지점에 공지 메일 보낼게요.
깨알같이 설명을 자세히 해주는 홍설명 과장: 응? 지점장님들이 본사에 격하게 항의하는 모습을 보고 싶어서 그래?
신이비 사원: 왜요? 상무님이 결정하셨으니까 이제 지점에서 실행하라고 알려줘야죠. 왜 지점장님들이 화를 내죠?
→ ‘선정된 해결책’인 상품 라인업 변경이 결정되었으니 전국 지점에서 동시에 실행하면 된다고 생각
홍설명 과장: 이비씨 잘 생각해봐, A상품이 수익성은 떨어져도 매출이 아주 잘 나오고 있잖아, 그런데 덜컥 전국 지점에 A상품 빼고 B상품 배치하라고 하면 매출을 책임지는 지점장님 입장에선 어떻겠어. B상품이 곧바로 A상품만큼 매출이 나오면 상관없지만, 만에 하나 매출이 반토막 나면 어떻겠어.
→ 소규모 테스트 없이 ‘선정된 해결책’을 전면 적용했을 때의 문제점
신이비 사원: 아… 지점별로 월별 매출 목표가 잡혀 있으니까 매출 떨어지면 안 되죠.
홍설명 과장: 자 이제 우리가 할 일은 팀장님과 몇 개 지점에 이 방안을 테스트할지 논의하고, 해당 지점장님을 컨택해 A상품에서 B상품으로 한 번에 넘어갈지 아니면 단계적으로 조금씩 B상품의 비중을 늘려갈지에 대해 협의하는 거야. 테스트할 지점은 한 곳일 수도 있고 여러 곳일 수도 있고.
→ ‘선정된 해결책’ 테스트를 위한 소규모 파일럿 프로젝트를 진행하는 절차
3. Check (검증)
Do 단계에서 ‘문제’에 대한 ‘해결책’을 소규모 파일럿 프로젝트 Pilot project로 실험했다. Check 단계에서는 Do 단계의 실험 결과가 Plan 단계에서 가정한 것에 부합되는지 체크하는 단계이다.
Check 단계에서는
1) 파일럿 결과를 토대로 해결책의 효과와 효율을 측정하고, (측정 기준은 Plan 단계에서 미리 지정)
2) 그 결과가 Plan 단계에서 정한 목표와 기대에 미치지 못하면 ‘해결책’에 대한 개선점을 탐색한다.
3) ‘해결책’의 파일럿 결과가 너무 안 좋다면 원점에서 '새로운 해결책’을 찾아야 한다.
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수익성 강화를 위해 A상품을 빼고 B상품을 넣는 방안을 광화문지점에서 한 달 동안 실행 완료한 상황
신이비 사원: 과장님, 광화문지점에서 한 달 동안 B상품을 판매해 보니 생각보다 잘 팔린다는 평이 들려요. 이제 전 지점으로 확대 실행하면 되겠죠?
홍설명 과장: 이비씨, 그 평은 누구한테 들은 거야?
신이비 사원: 광화문지점에 모니터링 나갔을 때 지점 직원 분들이 그렇게 말씀하시더라고요.
홍설명 과장: 일단 긍정적인 결과가 나오고 있다니 다행이긴 한데, 광화문지점 직원들 일부의 말만 듣고 전 지점에 확대하는 건 위험해
신이비 사원:네? 위험할 게 뭐 있어요?
홍설명 과장: 한 달 전에 최깐깐 상무님에게 보고한 ‘지점 수익성 강화 방안’ 자료, 기억나?
신이비 사원: 그럼요, 제가 문서 작업해서 잘 알죠.
홍설명 과장: 그 자료에서 측정지표 잡았던 것도 기억하겠네?
신이비 사원: 네, 여러 가지가 있었지만 월간 판매량이 가장 핵심적인 지표였어요. 상무님도 여러 번 강조하셨어요. 월간 판매량이 일정 수준에 도달해야 목표한 수익을 낼 수 있다고 말씀하셨죠.
홍설명 과장: 그러면 이번 달 광화문지점 월간 판매량은 알아봤어?
신이비 사원: 아뇨… 직원 분들에게 하루에 대략 열몇 개는 팔린다는 말만 얼핏 들었어요.
홍설명 과장: 이비씨는 지금 크게 두 가지를 잘못하고 있어.
첫째, 광화문지점 직원들의 말만 듣고 막연히 '잘 되고 있나 보다'라고 착각했다는 것 그리고 둘째, 측정지표가 문서에 적혀 있는데도 관련된 숫자와 데이터를 알아볼 생각을 안 했다는 것, 우리가 동네 구멍가게는 아니잖아? 안 그래 이비씨?
→ 효과와 효율의 측정은 정량적(숫자 중심) 분석과 정성적(의견 중심) 분석으로 하게 되는데, 특히 정량적 분석이 필수적이고 중요함
신이비 사원: 앗 죄송합니다. 바로 광화문지점에 연락해서 알아보겠습니다.
홍설명 과장: 이제 한 달 동안의 파일럿 결과를 정리해서 상무님께 보고해야 하니까, ‘지점 수익성 강화 방안’ 다시 보면서 광화문지점으로부터 받아야 할 숫자, 데이터, 의견은 무엇인지 잘 체크해봐.
신이비 사원: 네, 체크하고 광화문지점에 연락하기 전에 과장님께 확인받도록 할게요.
4. Action (개선)
Check 단계에서는 Do 단계의 실험 결과가 Plan 단계에서 가정한 것에 부합되는지 체크하는 단계였다. Action 단계에서는 체크한 바를 토대로 부분적 실험의 범위를 넓혀 한 번 더 실험하거나, 전면적 실행을 하게 된다. 대개 기업들에서는 PDCA로 1번의 부분적 실험을 한 후, 다음 PDCA로 전면적 실행을 하곤 한다.
PDCA가 강력한 툴인 이유는 한 번의 PDCA로 끝나지 않기 때문이다. PDCA에는 지속적 개선 Continuous improvement이라는 경영철학이 담겨 있기 때문에 PDCA는 한 번으로 끝나지 않고 PDCA & PDCA & PDCA & …으로 반복해서 PDCA 사이클을 돌리게 된다. 즉 PDC 후에 A 단계가 완료되면 끝나는 게 아니라, 그 결과를 토대로 새로운 P 단계를 시작하게 된다. 이전 PDCA가 이후 PDCA의 Plan에 영향을 미치는 것이다.
by sanghoonPDCA는 '평지에서 한 번 굴리고 끝'이 아니라 '언덕 정상까지 여러 번 굴리는 것'이다. 그리스 신화의 시지프스 Sisyphus처럼 굴러 내려온 바위를 밀고 올라가는 일을 반복하지 않으려면, PDCA로 검증된 해결책을 표준 Standard이라는 고임목으로 단단히 받쳐줘야 한다. 이렇게 PDCA 사이클을 돌리고 표준화하고, 다시 PDCA 사이클을 돌리고 표준화하는 과정을 반복하면서 품질은 지속적으로 개선된다.
얼핏 보면 미련하게 지루한 과정을 반복하는 것으로 보일 수 있으나, 최선의 답을 찾아간다는 측면에서는 PDCA의 반복이 최고의 방법이다.
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광화문지점 파일럿 결과를 보고한 후, 신이비 사원이 백다시 차장과 카페에서 커피 한 잔을 마시는 상황
백다시 차장: 처음에 이 프로젝트 시작할 때에는 모든 게 엉망진창이더니 아까 파일럿 결과 보고할 때 장표들 보니 많이 좋아졌더군, 아주~ 칭찬해!
신이비 사원: 차장님께서 일하는 순서와 PDCA에 대해 강조해 주신 덕분이죠. 이제 조금은 알 것 같아요.
백다시 차장: 오, PDCA가 이제 뭔지 알았어? 그럼 이번 광화문지점 1차 파일럿 결과에서 도출된 개선점을 바탕으로 2개월 동안 2차 파일럿 프로젝트를 진행하는 게 Action 단계인데, 이 단계까지 PDCA가 모두 끝나면 그다음 단계로는 뭘 하면 될까?
신이비 사원: (동공지진) 네?? 어… 음… PDCA 순서대로 해서 A까지 왔으니까 다 끝난 거 아닌가요?...
백다시 차장: 으이그, PDCA의 핵심은 PDCA 한 바퀴 돌리고 더 발전시켜서 PDCA 한 바퀴 더 돌리는 거야. 우리가 목표로 하는 퀄리티가 나올 때까지 PDCA는 여러 번 돌려야 한다는 뜻이지.
신이비 사원: 아… 그렇구나! 그럼 이제 다음 단계는 또 다른 PDCA의 P를 시작하면 되는 거죠?
백다시 차장: 그렇지!
고속 PDCA
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컨설팅 펌에서 프로젝트를 수행한 경험이 많은 대학 선배, 박식해와의 대화
박식해 선배: 현업에서 이렇게 PDCA를 제대로 돌려봐서 이비에게 정말 값진 경험이 되었겠네. 자 그럼 궁금한 거 질문해봐. 내가 아는 선에서 답해줄게.
신이비 사원: PDCA사이클로 일의 품질을 올릴 수 있다고 하던데, 모든 일에 PDCA 적용하면 좋은 건가요?
박식해 선배: 시대가 흐르면서 PDCA를 활용하는 방식도 변화되었지. 예전에는 Plan이 가장 중요했어. 그래서 많은 회사원들이 밤을 새우며 토론하고 기획안을 쓰는 경우가 많았지. 이 당시에는 기획 관련 문서 작업 Paper work이 과도해서 과로사도 참 많았어. 하지만 Plan에 시간을 많이 들인다고 해서 그 해결안이 꼭 훌륭한 것은 아니라는 사실을 기업들이 경험에서 배우기 시작했지. 또 우리가 Plan을 하고 있는 사이에 경쟁사가 Action에 들어가 사업 기회를 잃는 일도 많았고.
그래서 최근에는 Plan에 들이는 시간은 최소화하고 Do로 빨리 들어가는 게 트렌드야. 대표적인 예가 80% 완성도로 출시하고 고객들의 피드백을 참고해 정기적으로 업데이트해서 나머지 20% 완성도를 채워가는 모바일 애플리케이션 Mobile Application이지. 이비도 앱 쓰다 보면 업데이트 메시지가 자주 뜨지?
신이비 사원: 아 그러네요. 하도 업데이트하라는 앱이 많아서 데이터 요금 아끼려고 와이파이 있을 때만 몰아서 하긴 했는데. 거기에도 PDCA가 있을 줄은 몰랐네요. 어쨌든 선배님 말씀은 옛날에는 P를 길게 하고 DCA에 들어가는 경우가 많았는데, 요즘에는 P도 짧게 하고 DCA도 후다닥 한다는 거군요. 고객 피드백받으면서 정기적으로 업데이트하는 방식으로.
박식해 선배: 응, 정확하게 이해했네. 내가 '초고속성장의 조건 PDCA'라는 책에서 읽은 건데, 일본의 소프트뱅크는 P와 A를 세분화하여 정확성을 높이는 대신, 에너지의 80%는 D와 C에 집중한다고 하더라고. PDCA 사이클을 무조건 빨리 돌리는 게 중요한 게 아니라 어느 단계에 힘을 줘야 할지를 잘 판단하는 게 중요한 거지. 이건 산업이나 회사 내부 상황에 따라 달라질 테고.
신이비 사원: PDCA가 1950년에 나온 개념이라 낡고 쓸모없다고 생각했는데, 아직도 쓸만한 툴이군요. 바쁘신데 조언해주셔서 감사합니다.
https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=13416199
우리가 6.25 전쟁을 치를 때 맥아더 장군이 일본에 군수사령부를 만들어 온갖 군수물자를 생산하고 보급하도록 했다. 생산량이 상상을 초월할 정도로 늘어나면서 일본 제조업은 미군으로부터 품질에 대한 압박을 받았을 테고, 그 결과 품질관리에 대한 학습 열의가 높아졌을 것이다. 이러한 역사적 흐름 속에서 1950년대 초반 데밍 박사가 일본인들에게 품질에 대해 가르치며 PDCA라는 툴이 널리 퍼지게 되었다. 이렇게 생각해 보면, '우리의 전쟁이라는 아픔'과 '일본의 산업 부흥이라는 영광'이라는 역사적 교차점 어딘가에 PDCA가 있었다.
/ 직장인 업무 기본서, 업무전과
*커버 이미지 출처: https://www.heflo.com/blog/pdca/pdca-concept/
